Good Strategy Bad Strategy

本書は学術研究論文ではなく、実践マニュアルである。著述はすべて科学的に裏付けられ、過去の最高のアイデアと科学者たちによる説得力のある発見を統合したものだ。参考にしている分野は、生物学、神経科学、哲学、心理学などだ。特に重要なアイデアを見いだし、すぐ実行できる形で結びつけることで役に立つ構成になっている。

1. 良い戦略は予想外であり、一貫した行動を活用する

良い戦略には、私が「核」と呼ぶ基本的な論理構造がある。戦略の核には、診断、指針となる方針、一貫した行動の三つの要素が含まれる。

診断が鍵である。 良い戦略は、直面している課題を冷静に評価することから始まる。この診断は、状況の重要な側面を特定することで複雑な現実を簡素化する。次に、指針となる方針が診断で特定された障害を克服するための全体的なアプローチを示す。最後に、一貫した行動は、指針となる方針を支えるために設計された協調的なステップを含む。

予想外の力。 効果的な戦略は、ライバルが予期しないために優位性を得ることが多い。この驚きの要素は、洞察に満ちた診断と創造的な問題解決から生まれるものであり、単なる秘密主義からではない。良い戦略は、政策と行動を調整し、競争力のあるパンチや強力な問題解決効果を生み出す。

良い戦略の例：

• カンナエのハンニバルの勝利：ローマの行動を予測し、協調的な行動を設計
• ウォルマートの小売戦略：店舗、流通センター、情報システムの統合ネットワーク
• スティーブ・ジョブズの下でのアップルの復活：製品ラインの簡素化とデザインとユーザー体験に焦点を当てる

2. 悪い戦略は明確な目標の欠如を曖昧な言葉で隠す

悪い戦略は群衆に従い、洞察の代わりに人気のスローガンを使う。

悪い戦略の特徴：

• フラッフ：実質のないバズワードや専門用語の過剰使用
• 課題に直面しない：障害を特定し分析するための努力を避ける
• 目標を戦略と間違える：困難を克服する計画なしに願望を述べる
• 悪い戦略目標：重要な問題に対処しない非現実的または一貫性のない目標

悪い戦略の一般的な原因：

• 厳しい選択をすることへの不本意
• テンプレートスタイルの戦略策定への依存
• 具体的な計画なしに「ビジョン」に過度に依存する
• 現実の障害を無視するニューソートスタイルのポジティブシンキング

悪い戦略は、組織の惰性、政治的妥協、またはリーダーが全員を満足させたいという欲望から生じることが多い。また、戦略が実際に何であるかを誤解し、目標設定や財務予測と混同することからも生じる。

3. 戦略の力の源泉：レバレッジ、近接目標、デザイン

レバレッジを達成するためには、集中したエネルギーとリソースの効果を増幅するピボットポイントへの洞察が必要である。

レバレッジは、集中した努力が大きな結果を生むピボットポイントを特定し活用することを含む。これには、状況の深い理解と予想外の利点を見つけるための創造的な問題解決が必要である。

近接目標は、手の届く範囲にある実現可能な目標である。これらは明確な方向性を提供し、問題解決の努力を調整するのに役立つ。良い近接目標は、大きな課題を管理可能なステップに分解する。

戦略のデザインは、リソースと行動の一貫した構成を作成し、優位性を生むことを含む。高性能な機械を設計するように、良い戦略デザインは複数の要素を効率的に連携させる。

戦略デザインの重要な要素：

• 部品の相互調整
• 重要な相互作用に焦点を当てる
• 統合と柔軟性のバランス
• 競争環境への適応

4. 効果的な戦略は変化の波と業界の転換を活用する

戦略を生成するためには、純粋な演繹の快適さと安全性を脇に置き、帰納、類推、判断、洞察の曖昧な水域に飛び込む必要がある。

変化の波に乗る。 成功する戦略は、技術、市場、規制の広範なトレンドや転換を活用することが多い。これには、リーダーが新たなパターンを見抜き、二次的な影響を予測する能力を発展させる必要がある。

転換点の特定。 戦略的な機会は、業界の大きな変化の時期にしばしば生じる。これらの転換点は、既存の競争ポジションを揺るがし、新しい戦略を可能にする。

変化の活用の例：

• シスコシステムズのネットワーク機器での台頭
• iTunesとiPodによるアップルの音楽業界の変革
• アマゾンの電子商取引とクラウドコンピューティングの先駆け

アトラクターステート。 業界が向かっている長期的な均衡状態を理解することは、貴重な戦略的洞察を提供する。この概念は、リーダーが一時的な変動と業界構造の根本的な変化を区別するのに役立つ。

5. 惰性とエントロピーは戦略的変化の主要な障害である

変化プログラムが全速力で進行していても、大企業の基本的な機能を変えるには何年もかかることがある。

組織の惰性の種類：

• ルーチンの惰性：定着したプロセスや習慣が変化に抵抗する
• 文化的惰性：深く根付いた信念や価値観が適応を妨げる
• 代理による惰性：ステークホルダーの変化への抵抗が組織に影響を与える

組織のエントロピーは、積極的な維持がなければ秩序と焦点が時間とともに劣化する傾向を指す。これには、リーダーが目的、構造、方法を絶えず強化する必要がある。

惰性とエントロピーを克服する：

• 簡素化：不要な複雑さを取り除く
• 分断：政治的連合を分解し、非効率を露呈させる
• トリアージ：閉鎖、修理、新しい構造の核として使用するユニットを特定する
• 挑戦：新しい習慣やルーチンを構築するために野心的な目標を設定する

リーダーは、大企業を変えることが診断、指針となる方針、一貫した行動を必要とする非常に戦略的な課題であることを認識する必要がある。

6. 科学的思考は戦略の開発とテストに不可欠である

戦略は、科学的仮説のように、世界がどのように機能するかについての教育された予測である。

戦略は仮説として。 良い戦略は、科学的理論のように、特定の状況で何が機能するかについてのテスト可能な予測であるべきである。これらは慎重な観察と分析に基づいているが、創造的な洞察も含む。

経験的アプローチ。 効果的な戦略家は、優れた科学者のように、現実の結果に細心の注意を払い、新しい証拠に基づいて理論を修正する意欲を持つ。これには以下が必要である：

• 結果の慎重な観察
• 失敗を認め学ぶ意欲
• 戦略的仮説の継続的な洗練

異常の重要性。 予期しない結果や一般的な知恵に反する矛盾は、重要な戦略的洞察を指し示すことが多い。リーダーは異常を見つけ調査する能力を養うべきである。

独自の情報。 科学実験のように、ビジネス運営は貴重なデータを生成する。戦略家は、この独自の情報をキャプチャし学ぶために組織を設計するべきである。

7. 独立した判断は、特に市場バブルの間に戦略において重要である

戦略的であることは、他の人よりも近視眼的でないことである。

認知的制限を克服する。 良い戦略家は、自然な人間のバイアスや思考の制限に対抗する技術を開発する。これには以下が含まれる：

• 忘れっぽさを克服し、優先順位を強制するためのリスト作成
• 複雑な問題を構造化するためのメンタルモデルやフレームワークの使用
• アイデアを批評する「専門家パネル」を育成する

社会的群れの危険性。 市場バブルや過度の楽観主義の時期には、リーダーが独立した判断を維持することが重要である。これには以下が必要である：

• 基本的な業界経済の理解
• 歴史的な例からのパターンの認識
• 群衆に従う誘惑に抵抗する

内観と外観のバランス。 戦略家は、特定の状況に関する詳細な知識（内観）と広範なパターンや統計（外観）をバランスさせる必要がある。内観に過度に依存すると、自信過剰や関連する例から学ぶことの失敗につながる。

判断の練習。 良い戦略的思考は、練習を通じて発展させることができるスキルである。リーダーは以下を行うべきである：

• 議論の前に判断を文書化する
• 過去の予測の正確性を評価する
• 状況を評価し、意思決定する能力を継続的に洗練する

Last updated: July 21, 2024