Good to Great

1. Level-5-Führung: Demut und professioneller Wille

Level-5-Führungskräfte lenken ihre egoistischen Bedürfnisse weg von sich selbst und hin zu dem größeren Ziel, ein großartiges Unternehmen aufzubauen.

Paradoxe Mischung. Level-5-Führungskräfte kombinieren persönliche Demut mit intensivem professionellen Willen. Sie sind ehrgeizig für ihr Unternehmen, nicht für sich selbst, und schreiben den Erfolg äußeren Faktoren zu, während sie die Verantwortung für schlechte Ergebnisse übernehmen.

Wesentliche Merkmale. Diese Führungskräfte:

• Zeigen eine überzeugende Bescheidenheit und meiden öffentliche Bewunderung
• Handeln mit ruhiger, gelassener Entschlossenheit; verlassen sich hauptsächlich auf inspirierte Standards, nicht auf Charisma
• Lenken ihren Ehrgeiz in das Unternehmen, nicht in sich selbst
• Schauen in den Spiegel, nicht aus dem Fenster, um die Verantwortung für schlechte Ergebnisse zu übernehmen

Kontrast zu Vergleichsunternehmen. Im Gegensatz zu den oft charismatischen, prominenten Führungskräften von Vergleichsunternehmen ähneln Level-5-Führungskräfte eher Lincoln als Patton – sie sind mehr der organisatorischen Erfolg als dem persönlichen Ruhm verpflichtet.

2. Zuerst Wer, dann Was: Die richtigen Leute ins Boot holen

Die Führungskräfte, die die Transformationen von gut zu großartig entzündeten, fanden nicht zuerst heraus, wohin der Bus fahren soll, und holten dann die Leute dazu. Nein, sie holten zuerst die richtigen Leute ins Boot (und die falschen Leute aus dem Boot) und fanden dann heraus, wohin sie fahren sollten.

Menschen über Strategie. Gut-zu-großartig-Unternehmen konzentrierten sich darauf, die richtigen Leute in Schlüsselpositionen zu bringen, bevor sie ihre Strategie oder Vision festlegten. Dieser Ansatz bietet Flexibilität in einer sich verändernden Welt und reduziert den Bedarf an Motivation und Management.

Wichtige Prinzipien:

• Wenn Zweifel bestehen, nicht einstellen – weitersuchen
• Wenn Sie wissen, dass Sie eine personelle Veränderung vornehmen müssen, handeln Sie
• Setzen Sie Ihre besten Leute auf Ihre größten Chancen, nicht auf Ihre größten Probleme

Streng, aber nicht rücksichtslos. Während sie in ihren Personalentscheidungen streng waren, waren gut-zu-großartig-Unternehmen nicht grausam. Sie schufen eine Kultur, in der die richtigen Leute gedeihen und die falschen von selbst gingen.

3. Die brutalen Fakten konfrontieren: Das Stockdale-Paradoxon

Sie müssen den Glauben bewahren, dass Sie am Ende siegen werden, unabhängig von den Schwierigkeiten, UND gleichzeitig die brutalsten Fakten Ihrer aktuellen Realität konfrontieren, was auch immer sie sein mögen.

Unerschütterlicher Glaube angesichts harter Realitäten. Gut-zu-großartig-Unternehmen bewahrten absoluten Glauben daran, dass sie siegen würden, während sie gleichzeitig die brutalen Fakten ihrer aktuellen Situation konfrontierten. Dieses Paradoxon, benannt nach Admiral James Stockdale, ermöglichte es ihnen, schwierige Entscheidungen zu treffen, ohne die Hoffnung zu verlieren.

Ein Klima der Wahrheit schaffen:

• Führen Sie mit Fragen, nicht mit Antworten
• Beteiligen Sie sich an Dialog und Debatte, nicht an Zwang
• Führen Sie Autopsien ohne Schuldzuweisungen durch
• Bauen Sie "rote Flaggen"-Mechanismen, die Informationen in nicht ignorierbare Informationen verwandeln

Kontrast zu Vergleichsunternehmen. Während gut-zu-großartig-Unternehmen die Realität konfrontierten, verfielen Vergleichsunternehmen oft in Verleugnung, Nostalgie für die Vergangenheit oder Schuldzuweisungen.

4. Das Igel-Konzept: Einfachheit in drei Kreisen

Um von gut zu großartig zu gelangen, muss man den Fluch der Kompetenz überwinden. Es erfordert die Disziplin zu sagen: "Nur weil wir gut darin sind – nur weil wir Geld verdienen und Wachstum generieren – bedeutet das nicht unbedingt, dass wir die Besten darin werden können."

Einfachheit innerhalb von drei Kreisen. Das Igel-Konzept ist der Schnittpunkt von drei Kreisen:

1. Worin Sie die Besten der Welt sein können
2. Was Ihren wirtschaftlichen Motor antreibt
3. Wofür Sie eine tiefe Leidenschaft haben

Strenger Denkprozess. Die Entwicklung eines Igel-Konzepts ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein iterativer Prozess, der intensive Dialoge und Debatten umfasst. Es dauert oft Jahre, um es zu kristallisieren.

Beispiele:

• Walgreens: Die besten, bequemsten Drogerien mit hohem Gewinn pro Kundenbesuch sein
• Wells Fargo: Die besten darin sein, eine Bank wie ein Geschäft zu führen, mit Fokus auf den Westen der USA
• Kimberly-Clark: Die besten in papierbasierten Konsumgütern sein

5. Kultur der Disziplin: Freiheit innerhalb eines Rahmens

Nachhaltig großartige Ergebnisse hängen davon ab, eine Kultur voller selbstdisziplinierter Menschen aufzubauen, die disziplinierte Maßnahmen ergreifen, fanatisch konsistent mit den drei Kreisen.

Disziplinierte Menschen, Gedanken und Handlungen. Gut-zu-großartig-Unternehmen bauen ein konsistentes System mit klaren Einschränkungen auf, geben den Menschen jedoch Freiheit und Verantwortung innerhalb dieses Rahmens. Sie stellen selbstdisziplinierte Menschen ein, die nicht gemanagt werden müssen, und managen dann das System, nicht die Menschen.

Wichtige Aspekte:

• Hüttenkäse ausspülen: Fanatische Liebe zum Detail
• Freiheit und Verantwortung innerhalb eines Rahmens
• Einhaltung des Igel-Konzepts
• Eine "Stop-Doing"-Liste ist genauso wichtig wie eine "To-Do"-Liste

Kontrast zu Vergleichsunternehmen. Während gut-zu-großartig-Unternehmen Freiheit mit Verantwortung hatten, schwankten Vergleichsunternehmen zwischen Freiheit und strenger Kontrolle und fanden nie das richtige Gleichgewicht.

6. Technologie-Beschleuniger: Durchdachte Anwendung

Technologieinduzierter Wandel ist nichts Neues. Die eigentliche Frage ist nicht, Welche Rolle spielt die Technologie? Vielmehr lautet die eigentliche Frage, Wie denken gut-zu-großartig-Organisationen anders über Technologie?

Beschleuniger, nicht Schöpfer. Gut-zu-großartig-Unternehmen nutzen Technologie als Beschleuniger des Schwungs, nicht als Schöpfer davon. Sie vermeiden Technologie-Moden und -Trends, werden jedoch Pioniere in der Anwendung sorgfältig ausgewählter Technologien.

Wichtige Prinzipien:

• Technologie muss zum Igel-Konzept passen
• Richtig eingesetzt wird Technologie zum Beschleuniger des Schwungs, nicht zum Schöpfer davon
• Gut-zu-großartig-Unternehmen denken anders über Technologie

Beispiele:

• Nucor: Pionier in der Anwendung der Mini-Mill-Technologie
• Walgreens: Früher Anwender der Satellitenkommunikation für Apothekenbetriebe

7. Der Schwungradeffekt: Konsistenter Druck erzeugt Schwung

Von gut zu großartig zu gelangen, ist ein kumulativer Prozess – Schritt für Schritt, Handlung für Handlung, Entscheidung für Entscheidung, Umdrehung für Umdrehung des Schwungrads –, der zu nachhaltigen und spektakulären Ergebnissen führt.

Schwung durch konsistente Anstrengung. Die Transformation von gut zu großartig ist keine einzelne definierende Handlung, kein großes Programm oder Wunder. Es ist ein Prozess, ein riesiges, schweres Schwungrad zu schieben, das im Laufe der Zeit Schwung aufbaut.

Wichtige Aspekte:

• Kein einzelner definierender Moment oder "Durchbruch"
• Der Schwungradeffekt schafft Ausrichtung und tiefes Engagement
• Die Medien bemerken es oft erst, wenn das Schwungrad schnell dreht

Kontrast zur Untergangsschleife. Vergleichsunternehmen fallen oft in eine Untergangsschleife reaktiver Veränderungen, schwanken hin und her ohne Konsistenz und gewinnen nie Schwung.

8. Uhr bauen, nicht Zeit ansagen: Dauerhafte Größe

Eine großartige Idee zu haben oder ein charismatischer visionärer Führer zu sein, ist "Zeit ansagen"; ein Unternehmen zu bauen, das weit über die Anwesenheit eines einzelnen Führers und durch mehrere Produktlebenszyklen hinaus gedeihen kann, ist "Uhr bauen".

Dauerhafte Unternehmen aufbauen. Gut-zu-großartig-Unternehmen konzentrieren sich darauf, die organisatorischen Fähigkeiten aufzubauen, die über jedes einzelne Produkt, jeden Marktzyklus oder charismatischen Führer hinaus bestehen bleiben.

Wichtige Aspekte:

• Fokus auf den Aufbau der Organisation, nicht nur auf die Erzielung von Ergebnissen
• Entwicklung einer Kader von Führungskräften, die das Erbe fortsetzen können
• Schaffung von Systemen und Kulturen, die den Erfolg perpetuieren

Beispiele:

• Hewlett-Packard: Auf einer Grundlage technischer Beiträge und Respekt vor dem Individuum aufgebaut
• 3M: Förderung einer Innovationskultur, die über jedes einzelne Produkt hinausgeht

9. Den Kern bewahren / Fortschritt stimulieren: Kontinuität und Wandel ausbalancieren

Dauerhaft großartige Unternehmen bewahren ihre Kernwerte und ihren Zweck, während ihre Geschäftsstrategien und Betriebspraktiken sich endlos an eine sich verändernde Welt anpassen.

Dynamischer Konservatismus. Gut-zu-großartig-Unternehmen halten unerschütterlich an ihren Kernwerten und ihrem Zweck fest, während sie kontinuierlich Strategien und Praktiken an eine sich verändernde Welt anpassen.

Wichtige Elemente:

• Kernideologie: Grundlegender Daseinszweck über das bloße Geldverdienen hinaus
• BHAGs (Big Hairy Audacious Goals): Ambitionierte langfristige Ziele
• Experimentieren und Evolution innerhalb des Rahmens der Kernideologie

Beispiele:

• Johnson & Johnson: Das Credo leitet Entscheidungen durch wechselnde Zeiten
• Walt Disney: Konsequent auf familienfreundliche Unterhaltung fokussiert, während die Liefermethoden innoviert werden

10. Von gut zu großartig zu gebaut, um zu bleiben: Ein umfassender Rahmen

Um von gut zu großartig zu gelangen, muss man den Fluch der Kompetenz überwinden.

Integrierter Ansatz. Die Gut-zu-Großartig-Konzepte legen den Grundstein für den Aufbau eines dauerhaft großartigen Unternehmens, während die Gebaut-um-zu-bleiben-Konzepte das Unternehmen zu einem ikonischen Status erheben.

Wichtige Phasen:

1. Disziplinierte Menschen (Level-5-Führung, Zuerst Wer...dann Was)
2. Diszipliniertes Denken (Die brutalen Fakten konfrontieren, Igel-Konzept)
3. Disziplinierte Handlung (Kultur der Disziplin, Technologie-Beschleuniger)
4. Gebaut, um zu bleiben (Uhr bauen, Den Kern bewahren / Fortschritt stimulieren)

Anwendung über das Geschäft hinaus. Diese Konzepte können auf jede Organisation oder Einzelperson angewendet werden, die von gut zu großartig gelangen möchte, sei es im Geschäftsleben, im Non-Profit-Bereich oder im persönlichen Leben.

Last updated: July 24, 2024