Der Weg zu den Besten

Führungskräfte, die den Sprung von gut zu großartig schafften, wählten zuerst das »Wer« vor dem »Was«. Sie stellten zunächst herausragende Teams zusammen und entwickelten erst dann die Strategie. Dick Cooley baute in den 1970er-Jahren das Managementteam von Wells Fargo auf, indem er brillante Köpfe einstellte, ohne konkrete Positionen für sie im Sinn zu haben. Als die Deregulierung des Bankenwesens unvorhersehbar einsetzte, passte sich keine Bank besser an – denn Cooley hatte bereits die richtigen Leute im Bus. David Maxwell bei Fannie Mae führte Gespräche mit allen leitenden Angestellten, während das Unternehmen jeden Geschäftstag eine Million Dollar verlor, und machte unmissverständlich klar, dass nur Spitzenkräfte bleiben würden, die eine noch größere Herausforderung suchten.

Die Vergütung spielte für den Durchbruch keine Rolle. Nach 112 Analysen fand Collins keinen Zusammenhang zwischen Gehaltsstruktur und Transformation. Führungskräfte der Spitzenunternehmen verdienten ein Jahrzehnt nach dem Übergang sogar etwas weniger als ihre Pendants in den Vergleichsunternehmen. Charakter und Arbeitsmoral zählten mehr als formale Qualifikationen – ein Manager stellte eine Führungskraft ein, deren einzige Referenz war, im Zweiten Weltkrieg zweimal aus der Gefangenschaft entkommen zu sein.

Collins nannte dies das Stockdale-Paradoxon. Admiral Jim Stockdale überlebte acht Jahre Folter in einem vietnamesischen Gefangenenlager. Als Collins ihn fragte, wer es nicht geschafft hatte, antwortete Stockdale: die Optimisten — diejenigen, die immer wieder auf eine Freilassung bis Weihnachten hofften, dann bis Ostern, dann bis Thanksgiving, und die an gebrochenem Herzen starben, als die Realität jede Erwartung zunichtemachte. Die Lektion: Verwechsle niemals den Glauben daran, dass du am Ende bestehen wirst, mit der Verleugnung deiner gegenwärtigen Realität.

Jedes Unternehmen, das den Sprung von gut zu großartig schaffte, verkörperte diese Dualität. Kroger stellte sich der Tatsache, dass sein gesamtes Supermarktmodell überholt war, und baute über Jahrzehnte hinweg jeden einzelnen Standort um. Fannie Mae stand vor 56 Milliarden Dollar an notleidenden Krediten, weigerte sich jedoch, bloß zu überleben — das Unternehmen erfand sich als erstklassiger Kapitalmarktakteur neu. A&P hingegen betrieb ein Testgeschäft, das die Zukunft offenbarte, schloss es dann aber wieder, weil den Führungskräften die Antwort nicht gefiel.

Charisma kann zur Belastung werden. Wenn die Persönlichkeit einer Führungskraft zur dominierenden Kraft wird, filtern die Mitarbeiter schlechte Nachrichten, um die Gefühle des Chefs zu schonen. Die Unternehmen, die den Sprung von gut zu großartig schafften, etablierten ein Klima, in dem die Wahrheit durch vier Praktiken an die Oberfläche gelangte:
1. Mit Fragen statt Antworten führen — der CEO von Circuit City wurde „der Staatsanwalt

Collins' Igel-Prinzip ist das zentrale strategische Rahmenkonzept des Buches. Benannt nach Berlins Parabel – der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß eine große Sache – erfordert es das Finden der Schnittmenge dreier Kreise: (1) Worin man der Beste der Welt sein kann, (2) was den wirtschaftlichen Motor antreibt und (3) was tiefe Leidenschaft entfacht. Abbott Laboratories erkannte, dass es Merck in der Pharmaforschung nicht übertreffen konnte, obwohl 99 % der Umsätze aus Medikamenten stammten, und schwenkte daher auf kosteneffiziente Gesundheitsprodukte um – mit dem Ergebnis, dass es den Markt um das 4,5-Fache schlug.

Jedes Unternehmen fand eine entscheidende wirtschaftliche Kennzahl. Die Erkenntnis bestand darin, ein einziges Verhältnis zu identifizieren – Gewinn pro x –, das die größte Wirkung entfaltete. Walgreens wechselte von Gewinn pro Filiale zu Gewinn pro Kundenbesuch und erschloss damit seine Strategie der Convenience-Clusterung mit neun Filialen innerhalb einer einzigen Meile. Im Durchschnitt dauerte es vier Jahre, ein Igel-Prinzip klar herauszuarbeiten.

Disziplin ersetzt Hierarchie. Die meisten Unternehmen schaffen Regeln, um die falschen Leute zu kontrollieren, was die richtigen Leute vertreibt und noch mehr Regeln erfordert – ein Teufelskreis. Die Good-to-Great-Unternehmen stellten selbstdisziplinierte Menschen ein und steuerten das System, nicht die Einzelnen. Abbott Labs führte ein sogenanntes Responsibility Accounting ein, bei dem jeder Manager mit der Strenge eines Investors für den Return on Investment verantwortlich gemacht wurde – und erzielte gleichzeitig bis zu 65 % der Umsätze mit neuen Produkten, womit das Unternehmen in Sachen Innovation mit 3M konkurrierte. Freiheit und Verantwortung innerhalb eines Rahmens.

Tyrannische Disziplin scheitert auf spektakuläre Weise. Rubbermaid unter Stanley Gault und Chrysler unter Lee Iacocca erzielten durch schiere persönliche Durchsetzungskraft bemerkenswerte kurzfristige Ergebnisse. Als der Zuchtmeister ging, brachen beide Unternehmen zusammen. Der Unterschied: Die Good-to-Great-Unternehmen schufen dauerhafte Kulturen, in denen Disziplin im System verankert war und nicht von einem einzelnen Durchsetzer abhing.

Kimberly-Clark verkaufte seine Papierfabriken. Als Darwin Smith erkannte, dass das Unternehmen bei gestrichenem Papier nicht Weltklasse sein konnte, fuhr er das Geschäft nicht allmählich herunter — er eliminierte den gesamten hundertjährigen Geschäftszweig und lenkte alles in Konsumgüter wie Huggies und Kleenex. Kroger investierte über 9 Milliarden Dollar, um praktisch jede Filiale zu ersetzen. Walgreens stieg aus profitablen Gastronomie-Geschäften aus, darunter Restaurants, die nach dem CEO selbst benannt waren.

Budgetierung sollte Eliminierung sein, nicht Verteilung. Aus der Perspektive des Sprungs von gut zu großartig bestimmen Budgets nicht, wie viel jede Aktivität bekommt — sie bestimmen, welche Bereiche voll finanziert werden und welche gar nichts erhalten sollten. Die Unternehmen, die den Sprung von gut zu großartig schafften, zeigten bemerkenswerten Mut, alles in das zu investieren, was zu ihrem Igel-Prinzip passte, und die Disziplin, zu allem anderen Nein zu sagen, egal wie lukrativ es erschien.

Walgreens ist ein Paradebeispiel für dieses Muster. Als drugstore.com 1999 mit einer Bewertung von 3,5 Milliarden Dollar an den Start ging, geriet Walgreens nicht in Panik. Das Unternehmen verfolgte einen bewussten „Kriechen, Gehen, Laufen"-Ansatz — es experimentierte, diskutierte, wie das Internet zum eigenen Igel-Prinzip passte, und baute dann eine ausgefeilte Plattform auf. Innerhalb eines Jahres hatte drugstore.com nahezu seinen gesamten Wert verloren, während sich der Aktienkurs von Walgreens fast verdoppelte. Jedes Unternehmen, das den Sprung von gut zu großartig schaffte, wurde zum Technologiepionier — aber erst nachdem es seine drei Kreise klar definiert hatte, und nur mit Technologien, die direkt damit verbunden waren.

Selbst der CEO von Nucor spielte die Rolle der Technologie herunter. Nucor wurde weithin für die Pionierarbeit in der Minimill-Stahlherstellung gefeiert und war ein Lehrbuchbeispiel für technologiegetriebene Transformation. Dennoch zählte Ken Iverson Technologie nicht zu seinen fünf wichtigsten Faktoren und verwies stattdessen auf Unternehmenskultur und Beständigkeit. Großartige Unternehmen werden von einem inneren Drang nach Exzellenz angetrieben; mittelmäßige reagieren aus Angst, den Anschluss zu verlieren.

Collins' Schwungrad-Metapher erfasst den gesamten Prozess. Man stelle sich vor, eine 2.500 Kilogramm schwere Metallscheibe anzuschieben – jeder Stoß bewegt sie kaum, doch nach Tausenden beharrlicher Umdrehungen wird die Dynamik unaufhaltsam. Genau so vollziehen sich die Transformationen von gut zu großartig. Circuit City brauchte neun Jahre der Aufbauphase, bevor der Durchbruch kam. Die Unternehmen hatten keinen Namen, keinen Slogan und keine Auftaktveranstaltung dafür – vielen Führungskräften wurde das Ausmaß ihrer Transformation erst Jahre später bewusst.

Die Abwärtsspirale ist das tödliche Gegenmuster. Vergleichsunternehmen wie Warner-Lambert schwankten über zwanzig Jahre hinweg zwischen fünf verschiedenen strategischen Richtungen, wobei jeder neue CEO das Schwungrad anhielt, um von vorne zu beginnen. Sie versuchten, die Aufbauphase durch aufsehenerregende Übernahmen und dramatische Umstrukturierungen zu überspringen – drei große davon bei Warner-Lambert, bei denen 20.000 Mitarbeiter abgebaut wurden. Collins stellte fest, dass zwei große Mittelmäßigkeiten zusammen niemals ein großartiges Unternehmen ergeben.