High Output Management

1. Managerial Output = Team Output: Das wahre Maß der Leistung eines Managers

Die Leistung eines Managers = Die Leistung seiner Organisation + Die Leistung der benachbarten Organisationen unter seinem Einfluss.

Management ist ein Teamsport. Der Erfolg eines Managers wird nicht an seinen individuellen Beiträgen gemessen, sondern an der kollektiven Leistung seines Teams und derjenigen, die er beeinflusst. Dieser grundlegende Perspektivwechsel definiert die Rolle des Managers neu: vom Macher zum Ermöglicher, Förderer und Multiplikator der Teamleistung.

Hebelwirkung ist das Schlüsselkonzept. Manager müssen sich auf Aktivitäten konzentrieren, die den höchsten Output für ihre Teams generieren. Diese hochwirksamen Aktivitäten umfassen:

• Klare Ziele und Prioritäten setzen
• Teammitglieder schulen und weiterentwickeln
• Hindernisse beseitigen und Ressourcen bereitstellen
• Zusammenarbeit und Wissensaustausch fördern
• Rechtzeitige Entscheidungen treffen, die den Fortschritt freimachen

Indem sie verstehen, dass ihre Leistung die Summe der Anstrengungen ihres Teams ist, können Manager ihre Zeit und Energie effektiver auf Aktivitäten lenken, die die organisatorische Leistung wirklich voranbringen.

2. Die Frühstücksfabrik: Ein Modell zum Verständnis von Produktionsprinzipien

Die zentrale Idee ist, dass wir unseren Produktionsfluss konstruieren, indem wir mit dem längsten (oder schwierigsten, sensibelsten oder teuersten) Schritt beginnen und uns rückwärts arbeiten.

Die Metapher der Frühstücksfabrik veranschaulicht grundlegende Produktionsprinzipien, die auf jede prozessorientierte Arbeit anwendbar sind. Durch die Aufschlüsselung der scheinbar einfachen Aufgabe, ein Frühstück zuzubereiten, demonstriert Grove Schlüsselkonzepte wie:

• Identifizierung des begrenzenden Schritts (z.B. ein Ei kochen)
• Zeitversätze schaffen, um parallele Prozesse zu synchronisieren
• Kapazität, Arbeitskraft und Inventar ausbalancieren
• Qualitätskontrollmaßnahmen in verschiedenen Phasen implementieren

Diese Prinzipien erstrecken sich über die Fertigung hinaus auf Dienstleistungen, Softwareentwicklung und sogar administrative Aufgaben. Manager können dieses Modell anwenden, um:

• Arbeitsabläufe zu optimieren, indem Engpässe identifiziert und angegangen werden
• Ressourcenallokation und Zeitplanung zu verbessern
• Qualitätskontrolle durch Implementierung von Prüfungen in kritischen Phasen zu erhöhen
• Gesamteffizienz durch Straffung der Prozesse zu steigern

3. Hebelwirkung: Der Schlüssel zur Steigerung der Managementproduktivität

Die Produktivität eines Managers – also der Output eines Managers pro Zeiteinheit – kann auf drei Arten gesteigert werden: 1. Erhöhung der Geschwindigkeit, mit der ein Manager seine Aktivitäten ausführt. 2. Erhöhung der Hebelwirkung der verschiedenen Managementaktivitäten. 3. Verschiebung des Aktivitätsmixes eines Managers von solchen mit niedriger zu solchen mit hoher Hebelwirkung.

Fokus auf hochwirksame Aktivitäten. Manager sollten Aufgaben priorisieren, die den größten Einfluss auf den Output ihres Teams haben. Hochwirksame Aktivitäten umfassen:

• Klare Ziele und Erwartungen setzen
• Teammitglieder schulen und weiterentwickeln
• Hindernisse beseitigen und Ressourcen bereitstellen
• Rechtzeitige Entscheidungen treffen
• Kritische Informationen teilen

Minimierung von Aktivitäten mit geringer Hebelwirkung. Im Gegensatz dazu sollten Manager die Zeit reduzieren, die sie aufwenden für:

• Mikromanagement von Routineaufgaben
• Teilnahme an unnötigen Meetings
• Bearbeitung von Aufgaben, die delegiert werden könnten
• Beschäftigung mit nicht wesentlichen administrativen Arbeiten

Durch die bewusste Verschiebung ihres Fokus auf hochwirksame Aktivitäten können Manager ihren Einfluss und die Gesamtproduktivität ihrer Teams erheblich steigern.

4. Meetings: Das Medium der Managementarbeit

Daher werde ich erneut behaupten, dass ein Meeting nichts weniger ist als das Medium, durch das Managementarbeit ausgeführt wird.

Meetings sind kein notwendiges Übel, sondern ein entscheidendes Werkzeug. Wenn sie richtig strukturiert und verwaltet werden, dienen Meetings als primäres Vehikel für:

• Informationsaustausch
• Entscheidungsfindung
• Problemlösung
• Teamausrichtung und Motivation

Verschiedene Arten von Meetings dienen unterschiedlichen Zwecken:

1. Einzelgespräche: Für individuelles Coaching, Feedback und Ausrichtung
2. Teammeetings: Für Teamkoordination und Informationsaustausch
3. Betriebsüberprüfungen: Für breitere organisatorische Ausrichtung und Strategiegespräche

Um die Effektivität von Meetings zu maximieren:

• Klare Ziele und eine Agenda haben
• Nur notwendige Teilnehmer einladen
• Aktive Teilnahme und offene Diskussion fördern
• Entscheidungen und Aktionspunkte dokumentieren
• Verpflichtungen nachverfolgen

Indem sie Meetings als kritisches Medium für Managementarbeit betrachten, können Führungskräfte sie von Zeitfressern in leistungsstarke Treiber der organisatorischen Leistung verwandeln.

5. Entscheidungsfindung: Ausgewogene freie Diskussion und klare Beschlüsse

Der ideale Entscheidungsprozess: 1. Freie Diskussion 2. Klare Entscheidung 3. Volle Unterstützung

Effektive Entscheidungsfindung ist ein Balanceakt. Es erfordert die Schaffung eines Umfelds, in dem unterschiedliche Meinungen frei geäußert werden, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass klare Entscheidungen getroffen und vom Team vollständig unterstützt werden.

Schlüsselelemente effektiver Entscheidungsfindung:

1. Offene und ehrliche Diskussion fördern
2. Aktiv abweichende Meinungen einholen
3. Vorzeitigen Konsens oder „Gruppendenken“ vermeiden
4. Klare, rechtzeitige Entscheidungen treffen
5. Volle Unterstützung und Engagement für die Umsetzung sicherstellen, auch von denen, die ursprünglich anderer Meinung waren

Überwindung des Peer-Group-Syndroms. In Gruppen von Gleichrangigen besteht oft die Tendenz, Konflikte zu vermeiden oder sich der ranghöchsten Person zu unterwerfen. Um dem entgegenzuwirken:

• Abweichende Ansichten ausdrücklich ermutigen
• Techniken wie „Advocatus Diaboli“ verwenden, um potenzielle Probleme aufzudecken
• Führung der Diskussionen rotieren, um Dominanz einer Perspektive zu verhindern

Indem sie ein Umfeld fördern, das sowohl offene Diskussion als auch entschlossene Handlung schätzt, können Manager bessere Entscheidungen treffen und ein stärkeres Engagement für deren Umsetzung sicherstellen.

6. Planung: Die Brücke zwischen heutigen Handlungen und zukünftigen Ergebnissen

Ich habe viel zu viele Menschen gesehen, die, nachdem sie die heutige Lücke erkannt haben, sehr hart versuchen zu bestimmen, welche Entscheidung getroffen werden muss, um sie zu schließen. Aber die heutige Lücke stellt ein Planungsversagen in der Vergangenheit dar.

Effektive Planung ist proaktiv, nicht reaktiv. Sie beinhaltet das Antizipieren zukünftiger Bedürfnisse und das Ergreifen von Maßnahmen heute, die die Ergebnisse von morgen gestalten. Der Planungsprozess sollte sich auf Folgendes konzentrieren:

1. Bewertung der Umweltanforderungen: Was werden Ihr Markt, Ihre Kunden oder Ihre Organisation in Zukunft benötigen?
2. Bewertung der aktuellen Fähigkeiten: Was sind Ihre Stärken, Schwächen und laufenden Projekte?
3. Identifizierung der Lücke: Was ist der Unterschied zwischen zukünftigen Anforderungen und aktuellen Fähigkeiten?
4. Erstellung von Aktionsplänen: Welche konkreten Schritte können Sie heute unternehmen, um diese Lücke zu schließen?

Wichtige Planungsprinzipien:

• Über unmittelbare Probleme hinausblicken, um die Grundursachen anzugehen
• Auf einen spezifischen Zeithorizont (z.B. 6-12 Monate) für umsetzbare Pläne fokussieren
• Wichtige Stakeholder in den Planungsprozess einbeziehen
• Pläne regelmäßig überprüfen und anpassen, wenn sich die Umstände ändern

Indem sie den Fokus von der Bekämpfung heutiger Probleme auf die proaktive Gestaltung zukünftiger Ergebnisse verlagern, können Manager die Leistung und Anpassungsfähigkeit ihrer Organisation erheblich verbessern.

7. Hybride Organisationen: Balance zwischen missionsorientierten und funktionalen Strukturen

Groves Gesetz: Alle großen Organisationen mit einem gemeinsamen Geschäftszweck enden in einer hybriden Organisationsform.

Hybride Strukturen kombinieren das Beste aus beiden Welten. Sie balancieren die Flexibilität und Marktreaktionsfähigkeit missionsorientierter Einheiten mit der Effizienz und Expertise funktionaler Abteilungen.

Wesentliche Merkmale hybrider Organisationen:

• Missionsorientierte Einheiten (z.B. Produktdivisionen) konzentrieren sich auf spezifische Märkte oder Kundenbedürfnisse
• Funktionale Abteilungen (z.B. F&E, Fertigung) bieten spezialisierte Expertise und Skaleneffekte
• Manager müssen komplexe Berichtsbeziehungen und Ressourcenallokationsentscheidungen navigieren

Herausforderungen und Lösungen in hybriden Organisationen:

1. Informationsüberflutung: Klare Kommunikationskanäle und Priorisierungssysteme implementieren
2. Ressourcenkonflikte: Transparente Prozesse zur Zuweisung gemeinsamer Ressourcen entwickeln
3. Komplexität der Entscheidungsfindung: Matrixmanagement und funktionsübergreifende Teams nutzen, um Perspektiven auszubalancieren

Indem sie das hybride Modell annehmen und seine Herausforderungen aktiv managen, können Organisationen sowohl auf Marktbedürfnisse reagieren als auch operative Effizienz erreichen.

8. Aufgabenrelevante Reife: Anpassung des Managementstils an die Bereitschaft der Mitarbeiter

Die grundlegende Variable, die den effektiven Managementstil bestimmt, ist die aufgabenrelevante Reife des Untergebenen.

Einheitsgröße passt nicht für alle im Management. Der effektivste Führungsstil hängt von der aufgabenrelevanten Reife (TRM) des Untergebenen ab, die eine Kombination aus:

• Erfahrung mit der spezifischen Aufgabe
• Allgemeinem Jobwissen und Fähigkeiten
• Vertrauen und Motivation

Anpassung des Managementstils an TRM:

1. Niedrige TRM: Strukturierter, direkter Ansatz mit klaren Anweisungen
2. Mittlere TRM: Mehr kollaborativ, mit zweiseitiger Kommunikation und Unterstützung
3. Hohe TRM: Delegativer Ansatz, der sich auf Zielsetzung und Ergebniskontrolle konzentriert

Wichtige Prinzipien zur Anwendung von TRM:

• TRM für jede spezifische Aufgabe bewerten, nicht nur die allgemeine Arbeitsleistung
• Bereit sein, den Stil zu ändern, wenn sich TRM ändert oder neue Aufgaben zugewiesen werden
• Autonomie schrittweise erhöhen, wenn Untergebene höhere TRM zeigen
• Leistung weiterhin überwachen, um sicherzustellen, dass Delegation nicht zur Abdankung wird

Indem sie ihren Managementstil an die aufgabenrelevante Reife jedes Teammitglieds anpassen, können Führungskräfte sowohl individuelles Wachstum als auch Teamleistung maximieren.

9. Leistungsbewertungen: Der Manager als Richter, Jury und Coach

Die Bewertung ist normalerweise zwei Dingen gewidmet: Erstens dem Fähigkeitsniveau des Untergebenen, um festzustellen, welche Fähigkeiten fehlen und Wege zu finden, diesen Mangel zu beheben; und zweitens, die Motivation des Untergebenen zu intensivieren, um ihn auf eine höhere Leistungskurve für dasselbe Fähigkeitsniveau zu bringen.

Leistungsbewertungen sind ein kritisches Managementwerkzeug. Sie dienen mehreren Zwecken:

1. Bewertung der vergangenen Leistung
2. Identifizierung von Verbesserungsbereichen
3. Festlegung zukünftiger Ziele und Erwartungen
4. Bereitstellung von Motivation und Anerkennung

Wichtige Prinzipien für effektive Leistungsbewertungen:

• Seien Sie spezifisch und verwenden Sie konkrete Beispiele
• Konzentrieren Sie sich auf Verhalten und Ergebnisse, nicht auf die Persönlichkeit
• Balancieren Sie positives Feedback mit konstruktiver Kritik
• Beteiligen Sie den Mitarbeiter an der Zielsetzung und Entwicklungsplanung
• Regelmäßig nachverfolgen, nicht auf die nächste formale Bewertung warten

Vermeiden Sie häufige Fallstricke:

• Aktualitätsverzerrung: Fokussierung nur auf jüngste Ereignisse
• Halo/Horn-Effekt: Lassen Sie einen Aspekt der Leistung die gesamte Bewertung färben
• Vermeidung schwieriger Gespräche: Leistungsprobleme direkt und konstruktiv ansprechen

Indem sie Leistungsbewertungen als kollaborativen Prozess betrachten, der auf Wachstum und Verbesserung ausgerichtet ist, können Manager sie von gefürchteten Formalitäten in leistungsstarke Werkzeuge für individuelle und organisatorische Entwicklung verwandeln.

10. Motivation: Die Kraft der Selbstverwirklichung nutzen

Sobald jemandes Motivationsquelle Selbstverwirklichung ist, hat sein Antrieb zur Leistung keine Grenzen.

Das Verständnis der Bedürfnishierarchie ist entscheidend für die Motivation. Manager sollten bestrebt sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter in Maslows Hierarchie aufsteigen können, um Selbstverwirklichung zu erreichen, die höchste Ebene der Motivation.

Motivationsstufen (von niedrig bis hoch):

1. Physiologische Bedürfnisse (grundlegendes Überleben)
2. Sicherheits- und Schutzbedürfnisse
3. Soziale/Angehörigkeitsbedürfnisse
4. Anerkennungs- und Wertschätzungsbedürfnisse
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Strategien zur Förderung der Selbstverwirklichung:

• Herausfordernde, sinnvolle Arbeit bieten
• Möglichkeiten für Wachstum und Kompetenzentwicklung bieten
• Erfolge anerkennen und feiern
• Autonomie und Eigenverantwortung für Projekte fördern
• Eine Kultur schaffen, die kontinuierliche Verbesserung und persönliche Exzellenz schätzt

Indem sie sich darauf konzentrieren, ein Umfeld zu schaffen, das Selbstverwirklichung unterstützt, können Manager die mächtigste und nachhaltigste Motivationsquelle anzapfen und sowohl die individuelle als auch die organisatorische Leistung auf neue Höhen treiben.

11. Interviewing und Retention: Kritische Fähigkeiten zum Aufbau und Erhalt von Teams

Der Zweck des Interviews ist es: - einen guten Performer auszuwählen - ihn darüber zu informieren, wer Sie und das Unternehmen sind - festzustellen, ob eine gegenseitige Übereinstimmung besteht - ihn für den Job zu gewinnen

Effektives Interviewen ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. Es erfordert sorgfältige Vorbereitung, aktives Zuhören und aufschlussreiche Fragen, um das Potenzial und die Leistung eines Kandidaten zu beurteilen.

Wichtige Interviewstrategien:

• Fokus auf vergangenes Verhalten und Erfolge als Prädiktoren für zukünftige Leistung
• Offene Fragen verwenden, um detaillierte Antworten zu fördern
• Auf Hinweise zu Fähigkeiten, Werten und kultureller Passung achten
• Eine realistische Jobvorschau bieten, um gegenseitiges Verständnis sicherzustellen

Retention ist ebenso entscheidend für den Teambuilding. Wenn ein geschätzter Mitarbeiter überlegt zu gehen:

• Aktiv zuhören, um seine Motivationen und Bedenken zu verstehen
• Grundlegende Probleme ansprechen, nicht nur Symptome (z.B. Vergütung)
• Möglichkeiten für Wachstum oder Veränderung innerhalb der Organisation erkunden
• Den Wert und die Auswirkungen des Mitarbeiters auf das Team verstärken

Indem sie sowohl Interview- als auch Retentionsfähigkeiten meistern, können Manager leistungsstarke Teams aufbauen und erhalten, die den Erfolg der Organisation vorantreiben.

Last updated: July 21, 2024