Creating Agile Organizations

1. La agilidad es una elección estratégica de diseño, no solo un proceso.

Una organización tiene un diseño, al igual que un automóvil.

Diseñar con propósito. Las organizaciones, como los sistemas ingenieriles, están diseñadas para optimizar objetivos específicos. En el mundo actual, Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA), el objetivo principal de optimización debe cambiar del control y la predictibilidad a la adaptabilidad y el aprendizaje rápido. Esto implica diseñar conscientemente la organización para que pueda cambiar de dirección rápidamente y aprender del feedback del mercado.

Más allá de la velocidad. Aunque entregar temprano y con frecuencia es crucial para aprender y reducir riesgos, no es suficiente por sí solo. Una organización puede entregar rápido, pero si su estructura encierra a los equipos en dominios estrechos y especializados (por ejemplo, “equipo de trading de bonos”), no podrá adaptarse a las demandas cambiantes del mercado, incluso si aprende que “los bonos actualmente no funcionan”. La verdadera agilidad permite que toda la organización redirija recursos hacia el trabajo de mayor valor.

Optimizar para el aprendizaje. Una organización ágil optimiza el aprendizaje en dos niveles: aprender sobre la cadena de valor (necesidades del usuario, características del producto, tendencias del mercado) y aprender sobre la propia organización del producto (procesos, diseño, tecnologías, capacidades del equipo). Este enfoque dual permite una adaptación continua y asegura que los recursos se inviertan en el trabajo más impactante, evitando desperdicios.

2. Optimiza el sistema completo, no solo partes locales.

Más del 90% de los problemas que surgen en una corporación se resuelven mejor en otro lugar distinto a donde aparecen.

Los problemas sistémicos predominan. Muchos problemas organizacionales recurrentes no se deben a fallas individuales, sino que son síntomas del diseño subyacente del sistema. Enfocarse en optimizaciones locales —mejorar el desempeño de un equipo aislado— a menudo no mejora el rendimiento global del grupo e incluso puede degradarlo al crear cuellos de botella y dependencias.

El iceberg del entendimiento. Para abordar verdaderamente los problemas, hay que mirar más allá de los “eventos” visibles y los “patrones” de comportamiento, para descubrir las “estructuras” y “modelos mentales” más profundos que los generan. Por ejemplo, los retrasos crónicos en proyectos pueden originarse en una jerarquía funcional que prioriza la eficiencia local sobre el flujo de extremo a extremo, más que en deficiencias individuales de los equipos.

Trabaja sobre el sistema. Cambiar el comportamiento de las personas sin modificar el sistema en el que operan es en gran medida ineficaz. Como señaló W. Edwards Deming, el sistema explica entre el 90 y 95% del desempeño. Por ello, la mejora sostenible requiere rediseñar el sistema organizacional para crear nuevas interacciones y bucles de retroalimentación que fomenten comportamientos deseados, como la colaboración multifuncional y el aprendizaje continuo.

3. Prioriza la eficiencia del flujo sobre la eficiencia de los recursos.

Si vas a cuantificar algo, cuantifica el costo del retraso.

Las colas son desperdicio. En el desarrollo de productos, las colas (trabajo en curso) son la principal fuente de desperdicio económico. Aumentan dramáticamente los tiempos de ciclo, amplifican riesgos, introducen variabilidad, generan sobrecarga innecesaria, reducen la calidad al retrasar la retroalimentación y disminuyen la moral. Por ejemplo, un equipo con una utilización del 90% puede ver duplicado su tiempo de ciclo debido al aumento en la longitud de las colas.

Flujo sobre ocupación. Las organizaciones tradicionales suelen priorizar la “eficiencia de recursos”, buscando mantener a cada persona ocupada. Esto conduce a equipos especializados y entregas secuenciales, creando largas colas de trabajo parcialmente terminado. En cambio, la “eficiencia del flujo” prioriza el movimiento continuo de valor desde la idea hasta el cliente, incluso si eso implica que algunos recursos estén temporalmente inactivos.

Compensación estratégica. Lograr alta eficiencia tanto en flujo como en recursos simultáneamente es difícil debido a la variabilidad inherente en el desarrollo de productos. Las organizaciones ágiles eligen estratégicamente priorizar la eficiencia del flujo, aceptando que cierta capacidad ociosa es necesaria para absorber la variabilidad y permitir una rápida adaptación. Esto significa asegurar que siempre haya trabajo en progreso, más que que las personas estén siempre ocupadas.

4. El diseño organizacional debe apoyar la agilidad.

La organización no es un fin en sí misma; es simplemente un vehículo para cumplir las tareas estratégicas del negocio.

La estrategia impulsa el diseño. Un diseño organizacional efectivo permite la ejecución de la estrategia empresarial. Si la estrategia de una empresa exige adaptación rápida a los cambios del mercado, su diseño debe fomentar capacidades como el aprendizaje veloz y equipos autónomos. Esto suele requerir rediseñar estructura, procesos, prácticas de personal y sistemas de recompensa.

Grupos de producto como unidades centrales. Las organizaciones ágiles se estructuran mejor alrededor de “grupos de producto” que son unidades semi-independientes y centradas en el cliente. Estos grupos:

• Tienen un propósito claro y enfoque de mercado.
• Son liderados por un gerente senior con profundo conocimiento del producto.
• Poseen todos los elementos necesarios (equipos, funciones compartidas, sistemas) para entregar valor de extremo a extremo.
• Operan con autonomía en la toma de decisiones y, a menudo, con responsabilidad sobre el P&L.

Desacoplar y contener. Para minimizar costos de coordinación y maximizar flexibilidad, las funciones organizacionales deben desacoplarse, evitando que los objetivos de una unidad afecten negativamente a otra. Las interdependencias recíprocas (dependencias frecuentes bidireccionales) deben contenerse dentro del mismo grupo de producto, ya que son las más costosas de coordinar entre unidades separadas.

5. La adopción ágil requiere liderazgo desde arriba y compromiso desde abajo.

El esfuerzo para adoptar Scrum es enorme, y solo las empresas con razones convincentes harán el esfuerzo.

El liderazgo no puede delegar. Adoptar Agile es un cambio organizacional radical, no solo un proyecto. Exige un liderazgo visible y activo de la alta dirección, pues solo ellos tienen la autoridad para rediseñar el sistema de trabajo y eliminar impedimentos organizacionales. Sin su comprensión profunda y compromiso, las iniciativas suelen estancarse o volver a las viejas prácticas.

Co-crear el cambio. La verdadera transformación no es un mandato de arriba hacia abajo ni un ejercicio de cumplimiento “ágil en hoja de cálculo”. Es un proceso participativo donde empleados de todos los niveles co-crean la nueva forma de trabajar. Este compromiso desde abajo fomenta la apropiación, reduce resistencias y aprovecha la inteligencia colectiva para descubrir soluciones adaptadas al contexto único de la organización.

Comenzar pequeño, aprender rápido. En lugar de una transformación masiva e inmediata, un enfoque más efectivo es iniciar con un grupo de producto (idealmente 10 equipos o menos). Este enfoque incremental reduce riesgos, permite un aprendizaje más rápido y posibilita que la organización refine su estrategia de adopción basada en la experiencia real antes de expandirse a otras áreas.

6. El cambio es un viaje humano: reconoce la pérdida y guía al otro lado del umbral.

En cuanto a la motivación, el cambio va acompañado de algún tipo de pérdida y de incertidumbre.

La pérdida es inevitable. Todo cambio organizacional, por beneficioso que sea, implica una forma de pérdida para las personas: pérdida de rutinas familiares, estatus, identidad o competencia percibida. Reconocer esta pérdida con respeto, en lugar de fingir que el cambio es indoloro, es crucial para que las personas puedan avanzar. Ignorarla puede generar resistencia y desinterés.

Cruzar el umbral. Las personas viven en un “estado primario” de familiaridad y comodidad. El cambio las invita a un “estado secundario” que suele ser desconocido e incómodo. El rol del agente de cambio es ayudar a individuos y equipos a “cruzar el umbral” mediante:

• Crear “conciencia del umbral” (hacer visible la incomodidad).
• Ofrecer “visitas de invitado” (exposición temporal y de bajo riesgo al nuevo estado).
• Honrar los logros y contribuciones pasadas.

Participación voluntaria. Obligar a participar en una iniciativa de cambio suele ser contraproducente, generando desinterés y sabotaje. En cambio, se debe invitar a la participación voluntaria, asegurando que las personas entiendan a qué se están comprometiendo (el “juego” del cambio, sus objetivos, reglas y retroalimentación). Enfóquese en apoyar a quienes están dispuestos a cambiar, en lugar de intentar convertir a los resistentes férreos.

7. La facilitación efectiva impulsa la colaboración productiva.

Una reunión sin facilitador es tan efectiva como un equipo deportivo intentando jugar sin árbitro.

Estructura para el compromiso. Las reuniones y talleres productivos requieren facilitación experta para asegurar objetivos claros, participación equilibrada y toma de decisiones efectiva. El rol del facilitador es guiar el proceso, gestionar la dinámica grupal y garantizar que el grupo alcance sus metas, no dictar el contenido.

Juegos serios para el flujo. Para maximizar el compromiso y el aprendizaje, los talleres deben diseñarse como una serie de “juegos serios”. Estas actividades estructuradas usan dinámicas de juego —objetivos claros, reglas, artefactos y retroalimentación inmediata— para fomentar la colaboración, creatividad y resolución de problemas. Transforman discusiones potencialmente áridas en experiencias atractivas, ayudando a los participantes a entrar en un “estado de flujo”.

Eventos Scrum como talleres. Los eventos Scrum (Planificación del Sprint, Refinamiento del Backlog, Revisión del Sprint, Retrospectiva) son puntos críticos de colaboración. Facilitarlos eficazmente, especialmente en entornos multi-equipo, implica:

• Usar herramientas visuales (por ejemplo, mapas de historias, FTAMs).
• Emplear técnicas de divergencia-convergencia para generar y consolidar ideas.
• Fomentar la autoorganización y el entendimiento compartido entre equipos y partes interesadas.

8. Define tu producto de forma amplia para maximizar la entrega de valor.

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado que pueda satisfacer un deseo o necesidad.

Enfócate en el producto completo. Un error común al escalar Agile es definir “productos” demasiado estrechamente (por ejemplo, un “backend” o una “aplicación iOS”). Esto genera “propietarios de partes del producto” y equipos de componentes que optimizan localmente, creando dependencias, entregas parciales y largos tiempos para entregar valor real al cliente. Un producto verdadero tiene usuarios externos, un modelo de negocio (P&L) y entrega características de extremo a extremo.

Diseño de afuera hacia adentro. La definición del producto debe partir de la perspectiva del cliente, identificando sus necesidades, las características que consume y los elementos organizacionales necesarios para entregar ese valor. Este enfoque “de afuera hacia adentro” asegura que el grupo de producto se estructure en torno a entregar resultados tangibles al cliente, no en procesos internos o componentes técnicos.

Áreas de valor para productos grandes. Para productos muy grandes, organizar equipos alrededor de “áreas de valor” puede equilibrar un enfoque amplio del producto con un alcance manejable. Un área de valor es una parte valiosa del producto que atiende a un segmento de clientes, pero sin identidad independiente. Esto permite que los equipos se especialicen en un dominio mientras entregan características de extremo a extremo, maximizando dependencias internas y conteniendo las recíprocas.

9. Construye equipos multifuncionales mediante el aprendizaje multifuncional.

El aprendizaje multifuncional es el corazón de la agilidad.

Los cuellos de botella limitan el flujo. En equipos multifuncionales, el trabajo rara vez se distribuye equitativamente entre especialidades. Depender de especialistas de una sola habilidad crea cuellos de botella, donde individuos sobrecargados ralentizan el progreso de todo el equipo. Esto conduce a suboptimización, ya que miembros ociosos pueden comenzar trabajos menos críticos para mantenerse ocupados, aumentando el trabajo en curso y el tiempo de ciclo.

Cultiva especialistas multi-hábiles. La solución es fomentar el “aprendizaje multifuncional”, donde los miembros del equipo desarrollan habilidades secundarias o terciarias más allá de su especialidad principal. Esto les permite ayudar en cuellos de botella, equilibrar la carga y reducir dependencias. Las técnicas incluyen:

• Pairing/Mob Programming: trabajo colaborativo continuo en un solo ítem.
• Swarming: enfocar todo el equipo en un ítem hasta completarlo.
• Tiempo libre: tiempo dedicado a aprendizaje, deuda técnica o innovación.

Visualiza y habilita. Herramientas como “mapas estelares” (matrices de competencias) visualizan brechas de habilidades y posibles cuellos de botella, haciéndolos transparentes para el equipo. El liderazgo debe crear estructuras habilitadoras, como gestión multifuncional y trayectorias profesionales multi-hábiles, para apoyar e incentivar este aprendizaje continuo y diversificación de habilidades.

10. Empodera a un Product Owner estratégico, no a un apoderado.

El Product Owner es responsable de maximizar el valor del producto...

Un único PO estratégico. Para un producto único, debe haber un solo Product Owner (PO) estratégico, no múltiples “propietarios de partes del producto” o apoderados. Este PO tiene plena responsabilidad por el éxito total del producto, incluyendo su P&L, y autoridad para tomar decisiones finales sobre visión, estrategia y priorización del backlog. Ubicar al PO en un nivel gerencial senior asegura este mandato.

Rol orientado hacia afuera. El foco principal del PO debe estar hacia afuera: entender las necesidades del cliente, tendencias del mercado e impacto en el negocio. Las actividades gerenciales generales (por ejemplo, contratación, evaluaciones) deben separarse del rol de PO para permitir un enfoque dedicado en el valor del producto. Esto permite que el PO actúe como un emprendedor de su producto.

Conecta equipos con clientes. En lugar de actuar como intermediario, el PO debe facilitar la interacción directa entre los equipos de desarrollo y los usuarios. Esto empodera a los equipos para adquirir profunda empatía con el cliente, tomar decisiones informadas sobre soluciones y asumir plena responsabilidad por los resultados del producto. Las medidas de éxito deben cambiar de output (por ejemplo, puntos de historia) a resultados de negocio (por ejemplo, ingresos, satisfacción del cliente).

Última actualización: August 11, 2025