Empresas que sobresalen

Los líderes que dieron el salto eligieron el «quién» antes que el «qué». Primero reunieron equipos excepcionales y luego definieron la estrategia. Dick Cooley construyó el equipo directivo de Wells Fargo en la década de 1970 contratando personas brillantes sin puestos específicos en mente. Cuando la desregulación bancaria llegó de forma impredecible, ningún banco se adaptó mejor, porque Cooley ya tenía a las personas adecuadas en el autobús. David Maxwell en Fannie Mae entrevistó a todos los directivos mientras la empresa perdía un millón de dólares cada día hábil, dejando claro que solo los jugadores de primera que quisieran un desafío de primera se quedarían.

La compensación fue irrelevante para el salto. Tras 112 análisis, Collins no encontró ningún vínculo entre la estructura salarial y la transformación. Los ejecutivos de las empresas que dieron el salto en realidad ganaban ligeramente menos que sus homólogos de comparación una década después de la transición. El carácter y la ética de trabajo importaban más que las credenciales: un ejecutivo contrató a un gerente cuya única cualificación era haber escapado de la captura dos veces durante la Segunda Guerra Mundial.

Collins lo denominó la Paradoja de Stockdale. El almirante Jim Stockdale sobrevivió ocho años de tortura en un campo de prisioneros en Vietnam. Cuando Collins le preguntó quiénes no lograron salir, Stockdale respondió: los optimistas, aquellos que seguían esperando ser liberados para Navidad, luego para Pascua, luego para Acción de Gracias, muriendo con el corazón roto cuando la realidad aplastaba cada expectativa. La lección: nunca confundas la fe en que prevalecerás con la negación de tu realidad actual.

Todas las empresas que dieron el salto encarnaron esta dualidad. Kroger confrontó el hecho de que todo su modelo de supermercados estaba obsoleto y dedicó décadas a reconstruir cada una de sus tiendas. Fannie Mae enfrentó 56.000 millones de dólares en préstamos bajo el agua, pero se negó a simplemente sobrevivir: se reinventó como un actor de mercados de capitales de clase mundial. Mientras tanto, A&P creó una tienda de prueba que revelaba el futuro, pero la cerró porque a los ejecutivos no les gustó la respuesta.

El carisma puede ser un lastre. Cuando la personalidad de un líder se convierte en la fuerza dominante, las personas filtran las malas noticias para proteger los sentimientos del jefe. Las empresas que dieron el salto construyeron climas donde la verdad salía a la superficie mediante cuatro prácticas:
1. Liderar con preguntas, no con respuestas: al director ejecutivo de Circuit City lo llamaban «el fiscal» por preguntar incansablemente por qué
2. Participar en diálogos y debates genuinos: las reuniones de Nucor se volvían tan acaloradas que las personas «casi se lanzaban sobre la mesa unas contra otras»
3. Realizar autopsias sin culpar a nadie
4. Crear mecanismos de alerta roja que obliguen a prestar atención a datos incómodos

Churchill comprendió esto instintivamente. A pesar de su imponente personalidad, creó una Oficina Estadística independiente para que le proporcionara hechos brutales completamente sin filtrar durante toda la Segunda Guerra Mundial, porque temía que su propio carisma hiciera que la gente endulzara la realidad.

El Concepto del Erizo de Collins es el marco estratégico central del libro. Inspirado en la parábola de Berlin —el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una gran cosa—, requiere encontrar la intersección de tres círculos: (1) en qué puedes ser el mejor del mundo, (2) qué impulsa tu motor económico y (3) qué enciende una pasión profunda. Abbott Laboratories se dio cuenta de que no podía superar a Merck en investigación farmacéutica a pesar de que el 99% de sus ingresos provenía de medicamentos, así que giró hacia productos de salud rentables y superó al mercado en una proporción de 4,5 a 1.

Cada empresa encontró un denominador económico clave. La clave fue identificar una única ratio —beneficio por x— con el mayor impacto. Walgreens pasó de beneficio por tienda a beneficio por visita de cliente, lo que desbloqueó su estrategia de agrupación por conveniencia con nueve tiendas en una sola milla. En promedio, se tardó cuatro años en clarificar un Concepto del Erizo.

La disciplina reemplaza a la jerarquía. La mayoría de las empresas crean reglas para gestionar a las personas equivocadas, lo que ahuyenta a las personas adecuadas, requiriendo más reglas: un círculo vicioso. Las empresas que dieron el salto contrataron personas autodisciplinadas y gestionaron el sistema, no a los individuos. Abbott Labs creó la Contabilidad de Responsabilidad, haciendo que cada gerente rindiera cuentas por el ROI con el rigor de un inversor, y al mismo tiempo obtenía hasta el 65% de sus ingresos de productos nuevos, rivalizando con 3M en innovación. Libertad y responsabilidad dentro de un marco.

La disciplina tiránica fracasa estrepitosamente. Rubbermaid bajo Stanley Gault y Chrysler bajo Lee Iacocca lograron resultados a corto plazo notables mediante pura fuerza personal. Cuando el disciplinador se fue, ambas empresas se derrumbaron. La diferencia: las empresas que dieron el salto construyeron culturas duraderas donde la disciplina estaba integrada en el sistema, no dependía de un único ejecutor.

Kimberly-Clark vendió sus fábricas de papel. Cuando Darwin Smith se dio cuenta de que la empresa no podía ser la mejor del mundo en papel estucado, no redujo gradualmente: eliminó todo el negocio centenario y canalizó todo hacia productos de consumo como Huggies y Kleenex. Kroger invirtió más de 9.000 millones de dólares en reemplazar prácticamente cada tienda. Walgreens abandonó operaciones rentables de servicio de alimentos, incluidos restaurantes que llevaban el nombre del propio director ejecutivo.

El presupuesto debería ser eliminación, no asignación. Desde la perspectiva de las empresas que dieron el salto, los presupuestos no determinan cuánto recibe cada actividad, sino qué áreas deben financiarse plenamente y cuáles no deben recibir nada en absoluto. Las empresas que dieron el salto mostraron un coraje notable para volcarlo todo en lo que encajaba con su Concepto del Erizo y la disciplina para decir no a todo lo demás, por lucrativo que pareciera.

Walgreens ejemplifica el patrón. Cuando drugstore.com se lanzó en 1999 con una valoración de 3.500 millones de dólares, Walgreens no entró en pánico. Adoptó un enfoque deliberado de «gatear, caminar, correr»: experimentó, debatió cómo encajaba Internet en su Concepto del Erizo y luego construyó una plataforma sofisticada. En un año, drugstore.com había perdido casi todo su valor mientras las acciones de Walgreens casi se duplicaron. Todas las empresas que dieron el salto se convirtieron en pioneras tecnológicas, pero solo después de clarificar sus tres círculos, y solo con tecnologías directamente conectadas a ellos.

Incluso el director ejecutivo de Nucor restó importancia a la tecnología. Ampliamente celebrada por ser pionera en la fabricación de acero con miniacerías, Nucor era un caso de libro de transformación impulsada por la tecnología. Sin embargo, Ken Iverson no incluyó la tecnología entre sus cinco factores principales, citando en su lugar la cultura y la consistencia. Las grandes empresas están impulsadas por una compulsión hacia la excelencia; las mediocres reaccionan por miedo a quedarse atrás.

La metáfora del volante de inercia de Collins captura todo el proceso. Imagina empujar un disco de metal de 2.300 kilos: cada empujón apenas lo mueve, pero después de miles de giros consistentes el impulso se vuelve imparable. Así es como ocurren las transformaciones de buenas a excelentes. Circuit City pasó nueve años en la fase de acumulación antes del despegue. Las empresas no tenían nombre, eslogan ni evento de lanzamiento; muchos ejecutivos no se dieron cuenta de la magnitud de su transformación hasta años después.

El ciclo de la fatalidad es el antipatrón mortal. Las empresas de comparación como Warner-Lambert oscilaron entre cinco direcciones estratégicas diferentes durante veinte años, con cada nuevo director ejecutivo deteniendo el volante para empezar de cero. Intentaron saltarse la fase de acumulación mediante adquisiciones llamativas y reestructuraciones dramáticas —tres importantes en Warner-Lambert, eliminando 20.000 puestos de trabajo—. Collins descubrió que dos grandes mediocridades unidas nunca forman una gran empresa.