Judgment

1. El juicio es el núcleo esencial del liderazgo efectivo

Con buen juicio, poco más importa. Sin buen juicio, nada más importa.

Definiendo el liderazgo. El juicio es la esencia del liderazgo efectivo, un proceso de toma de decisiones informado por el contexto que abarca personas, estrategia y crisis. No se trata solo de tomar una decisión, sino de un proceso integral que va desde la preparación hasta la ejecución exitosa. La medida definitiva del éxito de un líder es el resultado a largo plazo de sus decisiones.

Las consecuencias importan. El impacto del juicio de un líder se amplifica exponencialmente por su efecto en los demás y en la organización. Los juicios erróneos pueden causar pérdidas financieras significativas, dañar reputaciones e incluso llevar a la desaparición de una empresa.

• Los errores estratégicos de Michael Armstrong llevaron a que la compañía de AT&T, valorada en 130 mil millones de dólares, fuera adquirida por apenas 16.9 mil millones.
• La gestión de Carly Fiorina en HP provocó una caída del 58% en las acciones y un despido conflictivo.
• En cambio, A. G. Lafley en P&G y Jeff Immelt en GE demostraron un juicio constante y acertado, conduciendo a un crecimiento impresionante y valor para los accionistas.

Acción y resultados. Los líderes se definen por sus decisiones y su capacidad para llevarlas a cabo. No basta con tener ideas brillantes; el valor está en alcanzar los objetivos proclamados por la institución. El buen juicio solo es exitoso cuando el resultado se alinea con las metas de la organización.

2. Los líderes toman decisiones en tres ámbitos críticos

Aunque los errores en cualquiera de los tres ámbitos pueden ser fatales, el que tiene mayor potencial es el de las personas.

Tres áreas vitales. Los líderes deben tomar constantemente decisiones críticas en tres dominios interconectados: personas, estrategia y crisis. Estos ámbitos son interdependientes, y el éxito en uno suele depender del buen juicio en otro. Fallar en cualquiera de ellos puede ser perjudicial para la salud de la organización.

Las personas primero. Los juicios sobre las personas son, sin duda, los más cruciales, pues el equipo adecuado es esencial para una estrategia efectiva y la gestión de crisis. Un mal juicio en este ámbito puede socavar incluso los planes estratégicos más brillantes o agravar una crisis.

• La cuestionable contratación de Ray Gilmartin como CEO de Merck, sin experiencia en la gran industria farmacéutica, contribuyó a la crisis del Vioxx.
• La incapacidad de Carly Fiorina para formar un equipo cohesionado en HP obstaculizó la ejecución estratégica.
• El éxito de Mark Hurd en HP, centrado en "reconstruir la base" con activos estratégicos existentes, destaca el poder del buen juicio en personas.

Interconexión. Los juicios estratégicos definen la dirección y objetivos de la organización, mientras que los juicios en crisis exigen decisiones rápidas y de alto riesgo bajo presión. Sin embargo, la calidad de estos juicios está profundamente ligada a la fortaleza y alineación de las personas involucradas. La habilidad del líder para seleccionar, desarrollar y movilizar a los individuos adecuados es fundamental.

3. El buen juicio es un proceso dinámico y multifásico

A pesar de lo que implica la palabra “decisión”, los juicios que toman los líderes no pueden verse como eventos únicos y puntuales.

Más allá de un solo momento. El juicio es un proceso complejo y en constante transformación, no un instante de revelación. Comienza mucho antes de tomar una decisión y continúa hasta su ejecución exitosa. Esta comprensión permite ajustes y aprendizajes continuos.

Tres fases del juicio:

• Preparación: Implica percibir e identificar la necesidad de decidir, enmarcar y nombrar el problema, y movilizar y alinear a las personas adecuadas. Los líderes deben escanear el horizonte en busca de señales sutiles de cambio.
• La decisión: El momento en que el líder determina cómo proceder, a menudo tras recibir múltiples aportes y deliberar.
• Ejecución: Supervisar la implementación para asegurar los resultados deseados, lo que incluye gestionar recursos, alinear a los interesados y adaptarse a desafíos imprevistos.

Ciclos de revisión. El proceso rara vez es lineal; los buenos líderes utilizan “ciclos de revisión” para autocorregirse, revisar y modificar fases anteriores si los resultados no son los esperados. La adquisición de Compaq por parte de Carly Fiorina, aunque fue una decisión estratégica, falló en la ejecución, demostrando que una buena “decisión” puede convertirse en un mal “juicio” si no se ejecuta correctamente. Por otro lado, la tentativa adquisición de Honeywell por Jack Welch, aunque finalmente rechazada por la Comisión Europea, fue un buen juicio porque GE se retiró al surgir una nueva realidad, evitando un error costoso.

4. El carácter y el coraje forman la base del buen juicio

El carácter, sin coraje, carece de sentido, salvo en la tragedia.

Brújula moral. El carácter proporciona la brújula moral del líder, estableciendo parámetros claros sobre lo que se hará y lo que no. Se trata de tener valores inquebrantables y priorizar el bien mayor de la organización o la sociedad por encima del interés personal. Los líderes con fuerte carácter se preocupan más por el respeto propio que por la estima pública.

• La decisión de Jim Hackett en Steelcase de retirar paneles ignífugos, pese a la presión financiera, ejemplificó carácter, que luego fue crucial durante el ataque al Pentágono el 11-S.
• La elección de P&G de cerrar plantas en África en lugar de pagar sobornos demostró un compromiso con la integridad.

Disposición para actuar. El coraje es la capacidad de actuar conforme a los propios estándares, incluso frente a presiones inmensas, obstáculos o costos personales. Es la valentía para tomar decisiones difíciles y llevarlas a cabo, superando dudas internas y resistencias externas.

• La persistencia de Eleanor Josaitis en construir Focus: HOPE a pesar de amenazas y rechazo familiar.
• El marco “Spock y Madre Teresa” de Joe Liemandt en Trilogy, que enfatiza la toma lógica de decisiones seguida de una ejecución compasiva, resalta el coraje para enfrentar juicios difíciles sobre personas.

Cualidades entrelazadas. El carácter sin coraje es inerte; el coraje sin carácter puede ser peligroso, conduciendo a resultados egoístas o destructivos. Líderes como Bob Knowling, que enfrentaron discriminación racial y riesgos profesionales, canalizan sus experiencias en un liderazgo valiente y basado en valores, demostrando que estas cualidades son esenciales para un juicio sostenido y acertado.

5. Los líderes ganadores guían las decisiones con una narrativa clara

Estos puntos de vista marcan la dirección y proveen los principios rectores para la organización. Pero estos “puntos de vista” no pueden ser solo conceptos intelectuales secos.

Marco narrativo. Los líderes exitosos poseen marcos mentales claros, o Puntos de Vista Enseñables (PVE), que tejen en narrativas convincentes sobre el futuro de su organización. Estas historias animan la visión, conectan elementos dispersos y ofrecen un mapa dinámico para navegar la complejidad y la incertidumbre.

• La narrativa de Jim McNerney para Boeing, que enfatizaba altos estándares éticos y una nueva alianza con los interesados, guió su juicio para resolver el acuerdo con el Departamento de Justicia.
• El discurso “I Have a Dream” de Martin Luther King Jr. transformó un PVE en una historia inspiradora que movilizó a millones.

Orgánicas y adaptativas. Las narrativas no son estáticas; son orgánicas y evolucionan según las circunstancias, permitiendo a los líderes incorporar opciones y probar posibles resultados. Proveen una base sólida para el “oportunismo planificado”, habilitando a los líderes a convertir eventos inesperados en oportunidades.

• McNerney aprovechó la crisis ética de Boeing como motor de transformación cultural, alineando el acuerdo con su visión a largo plazo.
• Una narrativa responde tres preguntas críticas: ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegaremos?

Visión en cascada. La narrativa general del líder sirve como plataforma para subtramas e historias individuales en todos los niveles de la organización. Esto asegura alineación y empodera a líderes en toda la empresa para tomar decisiones coherentes con la visión mayor, fomentando un sentido compartido de propósito y dirección.

6. Los juicios sobre personas, especialmente la sucesión del CEO, son fundamentales

Cada vez que una empresa debe buscar un CEO externo, está mostrando un mal juicio sobre las personas; la empresa ha fallado en construir una cantera de liderazgo que produzca el talento necesario para guiarla en el futuro.

La decisión máxima sobre personas. La selección del CEO es el juicio más crítico en materia de personas, pues todas las demás decisiones organizacionales dependen de esta elección. Una empresa que se ve obligada a contratar un CEO externo suele evidenciar una falla sistémica en su proceso de sucesión y desarrollo de liderazgo.

• La necesidad repetida de HP de contratar CEOs externos (Carly Fiorina, luego Mark Hurd) tras no desarrollar candidatos internos revela una cantera rota.
• La contratación de Ray Gilmartin en Merck, sin experiencia en la gran industria farmacéutica, tras la salida del “príncipe heredero”, llevó a serias dificultades organizacionales.

Construir una cantera. Las organizaciones exitosas priorizan la construcción de canteras sólidas de liderazgo, preparando múltiples candidatos internos durante años. Este compromiso a largo plazo asegura un banco profundo de talento capaz de guiar la empresa ante futuros desafíos.

• El disciplinado proceso de sucesión en GE bajo Jack Welch, que preparó a Jeff Immelt, Jim McNerney y Robert Nardelli, es un ejemplo destacado.
• El desarrollo de Indra Nooyi en PepsiCo, a través de programas como la academia de liderazgo de Roger Enrico, muestra una sucesión interna exitosa.

Transparencia y disciplina. Los procesos efectivos de sucesión de CEO son transparentes, enmarcan claramente los requisitos del puesto y comprometen a la junta y a la alta dirección en evaluaciones rigurosas y debates. El objetivo es seleccionar un líder que encarne las necesidades futuras de la organización, no solo sus éxitos pasados, y que pueda construir un equipo leal y alineado.

7. Los juicios estratégicos requieren una mezcla de lógica e intuición

En el entorno actual, una buena ejecución y operaciones no bastan para salvar un negocio con una estrategia defectuosa.

Más allá de modelos racionales. Los juicios estratégicos no son procesos lineales y racionales basados en datos estáticos; son narrativas dinámicas y evolutivas que combinan rigor intelectual con sensibilidad intuitiva. Los modelos simplistas y rígidos de estrategia suelen fracasar en entornos complejos y cambiantes.

• Jack Welch desmontó el gran equipo de planificación estratégica de GE, enfatizando que los líderes, no los burócratas, deben ser dueños de la estrategia.
• Los cambios estratégicos de Jeff Immelt en GE, tras el 11-S, se basaron en un análisis de mercado combinado con una intuición sobre las necesidades sociales (por ejemplo, Ecomagination).

Evolución continua. La narrativa estratégica de un líder es un trabajo en progreso, revisado constantemente por nueva información, cambios de mercado y resultados de juicios previos. Cada adquisición, desinversión o inversión en I+D redefine la posición y posibilidades futuras de la empresa.

• El “proceso de crecimiento” de Immelt en GE, con sus seis partes y herramientas como “sesiones de sueños con clientes”, es un enfoque sistemático para el juicio estratégico continuo y la creación de conocimiento.
• El cambio de Best Buy de una estrategia centrada en productos a una centrada en clientes bajo Brad Anderson involucró a cientos de líderes para redefinir segmentos de mercado y propuestas de valor.

La ejecución es estrategia. En última instancia, el éxito de una estrategia se mide por su ejecución. Los líderes deben no solo formular estrategias brillantes, sino también asegurar la capacidad organizacional y la alineación para implementarlas. Los juicios estratégicos solo son buenos si conducen a resultados exitosos en el mercado.

8. Los juicios en crisis exigen preparación y rápida adaptación

Un plan al 75% ejecutado ahora siempre es mejor que un plan al 99% ejecutado una hora tarde.

Preparación previa a la crisis. Aunque las crisis son por definición inesperadas y con presión de tiempo, los líderes efectivos se preparan con anticipación. Esto implica construir equipos alineados y confiables, tener un Punto de Vista Enseñable claro y establecer protocolos para una respuesta rápida.

• La preparación proactiva de Kathy Gallo en North Shore–LIJ Health System para un ataque terrorista, basada en advertencias del FBI, permitió una respuesta más efectiva el 11-S.
• El marco “METT-T” (Misión, Enemigo, Terreno, Tropas disponibles, Tiempo) del general Wayne Downing ofrece un enfoque sistemático para juicios rápidos en situaciones militares caóticas.

Respuesta rápida y adaptación. Cuando ocurre una crisis, los líderes ganadores responden de inmediato, involucrando a las personas adecuadas y movilizando equipos alineados para una ejecución veloz. Entienden que el plan inicial puede requerir ajustes radicales conforme surge nueva información.

• El “ciclo de revisión” de Downing durante la incursión contra Noriega, donde cambió rápidamente el plan táctico para capturar al dictador, ejemplifica la rápida adaptación.
• La respuesta de David Novak a los brotes de gripe aviar y E. coli en Yum! Brands incluyó acción inmediata (retirar cebollas verdes) y una estrategia clara de comunicación para educar al público.

Oportunidad en el caos. Las crisis, aunque peligrosas, también pueden presentar oportunidades inesperadas para el cambio y la transformación que no serían posibles en tiempos normales. Los líderes que pueden “desconectarse” del caos e identificar estas oportunidades convierten la adversidad en ventaja.

9. Las crisis ofrecen oportunidades únicas para el desarrollo del liderazgo

Lo peor que puede pasar en una crisis es tener a alguien sentado diciendo: “Deberíamos haber hecho esto, deberíamos haber hecho aquello.”

Más allá de la gestión de crisis. Los líderes efectivos no solo navegan con éxito las crisis, sino que las aprovechan como poderosas oportunidades para desarrollar liderazgo. Modelan comportamientos necesarios, enseñan y entrenan explícitamente a sus equipos en tiempo real, y fortalecen la capacidad organizacional para futuros desafíos.

• David Novak usa las crisis de seguridad alimentaria en Yum! Brands para enseñar a sus líderes sobre respuesta rápida, comunicación clara y la importancia de confiar en el liderazgo local.
• Phil Schoonover en Circuit City convirtió la crisis de precios de televisores de pantalla plana en una “Iniciativa de Aceleración”, movilizando once equipos de líderes para desarrollar soluciones mientras mejoraban sus capacidades de juicio.

Aprender de los tropiezos. Incluso los juicios erróneos o pasos en falso iniciales en una crisis pueden convertirse en experiencias de aprendizaje si los líderes son receptivos y comprometidos con la autocorrección. El “ciclo de revisión” se vuelve un mecanismo para crecer.

• El error temprano de Novak al contratar un CFO poco compatible culturalmente reforzó su compromiso de confiar en su intuición para juicios sobre personas.
• La decisión de Schoonover de hacer despidos difíciles, aunque controvertida, se enmarcó como un paso necesario en la transformación a largo plazo, enseñando a su equipo sobre decisiones difíciles.

Construir capacidad futura. Al involucrar una red social más amplia en el juicio durante la crisis y enfocarse explícitamente en el desarrollo del liderazgo en tiempos turbulentos, los líderes construyen una organización más resiliente y capaz. Esto prepara a la próxima generación para enfrentar futuras crisis con mayor habilidad y confianza.

10. La creación continua de conocimiento alimenta un juicio superior

El primer imperativo para ser un buen líder que toma buenos juicios es el compromiso de ser un aprendiz, de seguir construyendo conocimiento y sabiduría.

Aprendizaje permanente. Los buenos líderes son aprendices comprometidos, esforzándose constantemente por mejorar su autoconocimiento, buscando retroalimentación y reflexionando sobre sus experiencias para perfeccionar su juicio. Este “intenso viaje hacia uno mismo” es una mezcla paradójica de confianza y humildad.

• El uso incansable de Jack Welch del instituto de liderazgo Crotonville para el aprendizaje mutuo, la obtención de retroalimentación sin filtros y el desafío a sus propias suposiciones.
• La práctica de Jeff Immelt de “sumergirse en ideas” antes de tomar grandes decisiones estratégicas, y su reflexión continua sobre cómo ser un mejor líder.

Conocimiento a múltiples niveles. Los líderes deben fomentar la creación de conocimiento en todas las áreas:

• Red social: Construir equipos diversos de asesores confiables que aporten perspectivas variadas y desafíen supuestos.
• Organizacional: Crear mecanismos operativos (como el sistema operativo de GE o las “charlas de tiza” de Best Buy) que permitan el aprendizaje y la construcción de juicio en todos los niveles, incluyendo empleados de primera línea.
• Contextual: Involucrar a partes externas (clientes, proveedores, comunidad, junta directiva) como fuentes de conocimiento y socios en la resolución de problemas.

Empoderar la primera línea. Una nueva generación de “trabajadores del conocimiento” en contacto directo con el cliente, como los asociados de Best Buy o los agentes de centros de llamadas de Intuit, están facultados para tomar decisiones locales e innovar. Esto requiere que los líderes senior inviertan en su formación, les proporcionen conocimientos de negocio y creen sistemas que apoyen su autonomía. Este ciclo continuo de aprender, enseñar y adaptarse es lo que realmente diferencia a las organizaciones con juicio superior.

Última actualización: August 13, 2025