Las cosas difíciles de las cosas difíciles

Las balas de plomo significan hacer el trabajo duro y directo en lugar de buscar atajos ingeniosos. En Netscape, Microsoft lanzó un servidor web cinco veces más rápido y gratuito. En lugar de buscar alianzas para flanquearlos —balas de plata—, el ingeniero Bill Turpin insistió en corregir la brecha real de rendimiento. Lo hicieron, y la línea de servidores creció hasta convertirse en un negocio de 400 millones de dólares.

Años después en Opsware, el competidor BladeLogic estaba ganando contratos clave. Los empleados proponían soluciones alternativas: ir al mercado de gama baja, adquirir un producto más simple, apuntar a clientes diferentes. Horowitz las rechazó todas. Los clientes estaban comprando, solo que no el producto de Opsware. Tras nueve meses de desarrollo agotador llamado el Proyecto Darwin, recuperaron el liderazgo. La lección: cuando estás perdiendo una batalla existencial, no hay puerta trasera. Entras por la puerta principal y te enfrentas al gran y feo problema que la bloquea.

La dignidad preserva la cultura. El legendario capitalista de riesgo Doug Leone le dijo a Horowitz que nunca había visto a una empresa sobrevivir a tres rondas consecutivas de despidos y alcanzar un resultado de mil millones de dólares. El secreto fue hacerlo bien. Seis principios guiaron cada ronda:
1. No demores: los rumores filtrados lo envenenan todo
2. Enmárcalo como un fracaso de la empresa, no del individuo
3. Capacita a los gerentes para dar la noticia personalmente; nunca externalices la conversación
4. El CEO se dirige primero a toda la empresa
5. Permanece visible después: habla con la gente, ayúdales a llevar sus cajas al coche
6. Proporciona los detalles de una indemnización generosa desde el principio

La perspectiva crucial de Bill Campbell moldeó el enfoque: el discurso del despido es en realidad para las personas que se quedan. Si los supervivientes ven que sus amigos fueron tratados mal, nunca volverán a confiar en el CEO. La cultura de Opsware se mantuvo a lo largo de las tres rondas porque los empleados que se marchaban se sintieron respetados.

La deuda de gestión —analogía acuñada por Horowitz a partir de la deuda técnica— describe decisiones gerenciales convenientes a corto plazo que generan consecuencias costosas a largo plazo. Tres formas comunes:
1. «Dos en el puesto»: asignar a dos personas el mismo rol de liderazgo para evitar elegir, lo que destruye la rendición de cuentas y ralentiza cada decisión posterior
2. Igualar una oferta de la competencia para retener a alguien: lo que secretamente enseña a cada empleado que amenazar con renunciar es la vía más rápida para conseguir un aumento
3. Saltarse las evaluaciones de desempeño: lo que significa que las debilidades no se abordan y la mediocridad se convierte en el estándar silencioso

El peligro es la invisibilidad. A diferencia de la deuda técnica que eventualmente colapsa un sistema, la deuda de gestión pudre la cultura en silencio. Puedes pensar que la contraoferta fue confidencial, pero el destinatario se lo contó a un amigo que se lo contó a ingeniería, y ahora todos saben que el que más se queja es el que más consigue.

Las cuentas de Andy Grove son irrefutables. Si un gerente dedica doce horas a preparar una formación para diez personas que trabajarán veinte mil horas el próximo año, incluso una mejora del 1% produce doscientas horas de productividad ganada. Sin embargo, la mayoría de las startups invierten mucho en reclutamiento e ignoran todo lo que viene después de la contratación.

Horowitz lo descubrió en Netscape cuando escribió «Buen Product Manager / Mal Product Manager», un simple documento de expectativas que transformó instantáneamente a empleados con bajo rendimiento en colaboradores eficaces. En Loudcloud, hizo obligatoria la formación con dos reglas estrictas: los gerentes no podían solicitar nuevas contrataciones sin un plan de formación, y el CEO enseñaba personalmente las expectativas de gestión. Sin formación, no hay base para la gestión del desempeño: no puedes exigir estándares que nunca se enseñaron. Las dos principales razones por las que los empleados renuncian: odiaban la falta de orientación de su jefe o dejaban de aprender.

Mark Cranney rompía todos los moldes. Cuando Opsware necesitó su cuarto director de ventas en tres años, Horowitz dirigió ventas él mismo primero para aprender exactamente qué fortalezas importaban. Cranney no encajaba en ningún estereotipo: estatura media, complexión robusta, graduado de la Southern Utah University. Todos los miembros del consejo y ejecutivos votaron en contra. Hacía sentir incómoda a la gente.

Pero sus fortalezas eran inigualables. Produjo un manual de formación más grueso que un libro de texto. Ya había mapeado los contratos activos de los competidores. Dio setenta y cinco referencias, y cada una devolvió la llamada en menos de una hora. El argumento de Horowitz a Marc Andreessen: alguien tan talentoso no se uniría a una empresa que cotiza a 0,35 dólares a menos que tuviera defectos. Bajo Cranney, las ventas se multiplicaron por diez y la capitalización de mercado por veinte. La contratación por consenso, influida por las dinámicas de grupo, casi siempre selecciona la mediocridad pulida por encima de la capacidad transformadora.

Tiempos de paz significan gran ventaja de mercado y crecimiento: el CEO potencia la creatividad, expande el mercado, fomenta la experimentación. Tiempos de guerra significan amenaza existencial: el CEO exige alineación estricta, viola el protocolo cuando es necesario y se obsesiona con los detalles de ejecución. Google bajo Eric Schmidt era tiempo de paz; Google bajo Larry Page declaró la guerra. Apple al borde de la quiebra con el regreso de Steve Jobs fue puro tiempo de guerra.

Horowitz calculó que pasó tres días como CEO en tiempos de paz y ocho años en guerra. Casi ningún CEO puede funcionar eficazmente en ambos modos. La mayoría de los libros de gestión solo describen técnicas de tiempos de paz: consenso amplio, empoderamiento de empleados, grandes metas ambiciosas. Los tiempos de guerra son radicalmente diferentes: tolerancia cero al desacuerdo sobre la misión central, implicación personal detallada en la ejecución y formación para que los empleados sobrevivan a la batalla. Saber en qué modo te encuentras determina qué manual te salvará o te hundirá.

El entrenador de fútbol americano Bill Parcells temía que las lesiones arruinaran la temporada de sus New York Giants y llamó a su mentor, el propietario de los Raiders Al Davis, buscando compasión. Davis respondió: «A nadie le importa, simplemente entrena a tu equipo». Horowitz descubrió que esto se aplicaba a cada crisis de un CEO: cuando los clientes de Loudcloud quebraron, cuando las 221 salidas a bolsa del año 2000 se redujeron a 19 en 2001, cuando su mayor cliente le dejó a deber 25 millones de dólares.

La trampa mental es recrearse en la desgracia. Un CEO puede gastar una energía enorme demostrando que las circunstancias eran imposibles, pero nada de eso preserva un solo dólar ni un solo empleo. La energía invertida en justificar el fracaso se emplearía infinitamente mejor en encontrar una salida aparentemente imposible. Siempre hay un movimiento, incluso sacar una empresa a bolsa con 2 millones de dólares en ingresos acumulados y seis semanas de efectivo. Horowitz hizo ese movimiento. En 2001.

La valentía es una práctica, no un rasgo innato. Horowitz observó a un fundador agonizar por rechazar una generosa oferta de adquisición cuando su consejo y su equipo estaban a favor de vender. Los datos eran ambiguos: quizás un 54% a favor de mantener la empresa, un 46% a favor de vender. El fundador eligió seguir siendo independiente. En el momento en que decidió, todo el equipo se alineó detrás de él. Resultó que su preferencia por vender estaba en gran medida motivada por la propia ambivalencia del fundador: estaban siguiendo su incertidumbre, no liderando.

La presión social crea una trampa peligrosa. Si decides con la mayoría y tienes éxito, todos recuerdan tu sabiduría. Si decides contra la mayoría y fracasas, estás acabado. Esta asimetría empuja a los CEO hacia decisiones seguras de consenso. Pero seguir la corriente a menudo transforma una decisión 70-30 en lo que parece un lanzamiento de moneda. El único antídoto: practicar tomar la decisión solitaria y correcta hasta que se convierta en hábito.