نکات کلیدی
1. فرهنگ سازمانی یک سیستم پیچیده از فرضیات مشترک است
فرهنگ یک انتزاع است، اما نیروهایی که در موقعیت‌های اجتماعی و سازمانی از فرهنگ ناشی می‌شوند، قدرتمند هستند.
فرهنگ چندوجهی است. این شامل مصنوعات قابل مشاهده، ارزش‌های اظهار شده و فرضیات عمیق‌تری است که رفتار درون یک سازمان را هدایت می‌کنند. این عناصر یک سیستم منسجم را تشکیل می‌دهند که به اعضای گروه معنا، ثبات و پیش‌بینی‌پذیری می‌بخشد.
فرهنگ دارای چند ویژگی کلیدی است:
- ثبات ساختاری: حتی زمانی که اعضای گروه تغییر می‌کنند، پایدار می‌ماند
- عمق: عمدتاً خارج از آگاهی خودآگاه عمل می‌کند
- گستردگی: بر تمام جنبه‌های عملکرد گروه تأثیر می‌گذارد
- الگو: عناصر مختلف را به یک کل منسجم ادغام می‌کند
فرهنگ از طریق تجربیات مشترک به عنوان گروه‌ها مشکلات انطباق خارجی و یکپارچگی داخلی را حل می‌کنند، آموخته می‌شود. این نمایانگر یادگیری انباشته یک گروه است که نشان می‌دهد چه چیزی به اندازه کافی خوب عمل کرده است تا معتبر تلقی شود و به اعضای جدید آموزش داده شود.
2. رهبران فرهنگ را از طریق مکانیزم‌های تعبیه اولیه شکل می‌دهند
قدرتمندترین مکانیزم‌هایی که بنیان‌گذاران، رهبران، مدیران و والدین برای انتقال آنچه به آن اعتقاد دارند یا به آن اهمیت می‌دهند در اختیار دارند، آن چیزی است که به طور سیستماتیک به آن توجه می‌کنند.
رهبران فرهنگ را از طریق رفتار تعبیه می‌کنند. اقدامات آن‌ها، به جای کلماتشان، مهم‌ترین ارزش‌ها و فرضیات را به اعضای سازمان منتقل می‌کند. شش مکانیزم تعبیه اولیه به‌ویژه تأثیرگذار هستند:
- آنچه رهبران به آن توجه می‌کنند، اندازه‌گیری و کنترل می‌کنند
- واکنش رهبران به حوادث بحرانی و بحران‌ها
- تخصیص منابع توسط رهبران
- مدل‌سازی نقش عمدی، آموزش و مربی‌گری
- تخصیص پاداش و وضعیت توسط رهبران
- نحوه جذب، انتخاب، ارتقاء و اخراج توسط رهبران
این مکانیزم‌ها با هم کار می‌کنند تا ارزش‌ها و فرضیات فرهنگی را تقویت کنند. به عنوان مثال، رهبری که به طور مداوم در جلسات درباره مسائل ایمنی سؤال می‌کند، به نقض‌های ایمنی به شدت واکنش نشان می‌دهد، منابع را به برنامه‌های ایمنی اختصاص می‌دهد و رفتار ایمن را پاداش می‌دهد، احتمالاً یک فرهنگ ایمنی قوی ایجاد می‌کند.
3. مکانیزم‌های بیان ثانویه ارزش‌های فرهنگی را تقویت می‌کنند
در یک سازمان جوان، طراحی، ساختار، معماری، آیین‌ها، داستان‌ها و بیانیه‌های رسمی تقویت‌کننده‌های فرهنگی هستند، نه خالقان فرهنگ.
ساختارهای رسمی از فرهنگ حمایت می‌کنند. در حالی که کمتر از مکانیزم‌های تعبیه اولیه قدرتمند هستند، مکانیزم‌های بیان ثانویه می‌توانند پیام‌های فرهنگی را در صورتی که با رفتار رهبر سازگار باشند، تقویت کنند. این شامل:
- طراحی و ساختار سازمانی
- سیستم‌ها و رویه‌ها
- آیین‌ها و مراسم
- طراحی فضای فیزیکی و ساختمان‌ها
- داستان‌ها درباره رویدادها و افراد مهم
- بیانیه‌های رسمی فلسفه یا ارزش‌ها
این مکانیزم‌ها با رشد سازمان اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند و اغلب از بنیان‌گذاران پیشی می‌گیرند و به محدودیت‌هایی برای رهبران آینده تبدیل می‌شوند. به عنوان مثال، آیین‌های سالانه یک شرکت، چیدمان دفتر یا رویه‌های عملیاتی استاندارد می‌توانند ارزش‌های فرهنگی را مدت‌ها پس از تأسیس اولیه تقویت کنند.
4. فرهنگ از طریق تشکیل گروه و تجربیات مشترک پدیدار می‌شود
قدرت و ثبات فرهنگ از این واقعیت ناشی می‌شود که مبتنی بر گروه است - اینکه فرد برای تأیید عضویت خود در گروه به برخی فرضیات اساسی پایبند خواهد بود.
گروه‌ها از طریق یادگیری مشترک فرهنگ را توسعه می‌دهند. هنگامی که گروه‌های جدید تشکیل می‌شوند، باید مشکلات اساسی بقا و یکپارچگی را حل کنند. این فرآیند شامل:
- توسعه یک زبان مشترک و دسته‌بندی‌های مفهومی
- تعریف مرزهای گروه و معیارهای شمول
- ایجاد هنجارهایی برای صمیمیت، دوستی و عشق
- تعریف و تخصیص قدرت و وضعیت
- توسعه قوانین برای پاداش‌ها و مجازات‌ها
- ایجاد توضیحاتی برای غیرقابل توضیح
از طریق این تجربیات، اعضای گروه فرضیات مشترکی درباره چگونگی درک، تفکر و احساس در رابطه با مشکلاتی که با آن‌ها مواجه می‌شوند، توسعه می‌دهند. این فرضیات به هسته فرهنگ گروه تبدیل می‌شوند و به اعضا ثبات و معنا می‌بخشند.
5. باورها و ارزش‌های بنیان‌گذاران منبع اولیه فرهنگ سازمانی هستند
بنیان‌گذاران نه تنها مأموریت اساسی و زمینه محیطی که گروه جدید در آن فعالیت خواهد کرد را انتخاب می‌کنند، بلکه اعضای گروه را نیز انتخاب می‌کنند و بدین ترتیب نوع پاسخ‌هایی را که گروه در تلاش برای موفقیت در محیط خود و یکپارچگی خود خواهد داد، شکل می‌دهند.
بنیان‌گذاران فرضیات خود را نقش می‌زنند. فرهنگ اولیه یک سازمان عمدتاً توسط باورها، ارزش‌ها و فرضیات بنیان‌گذاران شکل می‌گیرد. بنیان‌گذاران معمولاً ایده‌های قوی درباره:
- مأموریت و استراتژی سازمان
- وسایل مناسب برای دستیابی به اهداف
- معیارهای اندازه‌گیری موفقیت
- نحوه ساختاردهی سازمان
- نوع افرادی که باید استخدام شوند
این فرضیات به عنوان سازمان با چالش‌ها مواجه می‌شود، آزمایش می‌شوند. اگر به موفقیت منجر شوند، به شدت در فرهنگ تعبیه می‌شوند. به عنوان مثال، فرضیات سام استینبرگ درباره خدمات مشتری و مدیریت قابل مشاهده، فرهنگ استینبرگ را برای دهه‌ها شکل داد.
6. فرهنگ با مواجهه سازمان‌ها با چالش‌های خارجی و داخلی تکامل می‌یابد
همان‌طور که سازمان‌ها رشد و تکامل می‌یابند، فرهنگ‌های آن‌ها نیز چنین می‌کنند.
انطباق باعث تغییر فرهنگی می‌شود. در حالی که فرضیات بنیان‌گذاران پایه اولیه فرهنگ را فراهم می‌کنند، سازمان‌ها باید برای بقا به انطباق ادامه دهند. تکامل فرهنگی از طریق:
- یادگیری از موفقیت و شکست در حل مشکلات
- یکپارچه‌سازی اعضای جدید با دیدگاه‌های مختلف
- پاسخ به تغییرات در محیط خارجی
- مقابله با رشد داخلی و تمایز
با بلوغ سازمان‌ها، زیر فرهنگ‌ها اغلب در مناطق عملکردی مختلف یا سطوح سلسله‌مراتب پدیدار می‌شوند. مدیریت تعامل بین این زیر فرهنگ‌ها به یک چالش رهبری کلیدی تبدیل می‌شود. به عنوان مثال، فرهنگ مهندسی‌محور DEC با رشد شرکت و مواجهه با فشارهای بازار فزاینده مشکل‌ساز شد.
7. رمزگشایی فرهنگ نیازمند درک مصنوعات، ارزش‌ها و فرضیات است
اگر الگوی فرضیات اساسی که ممکن است در حال عمل باشد را رمزگشایی نکنید، نمی‌دانید چگونه مصنوعات را به درستی تفسیر کنید یا چقدر به ارزش‌های اظهار شده اعتبار دهید.
فرهنگ در سطوح متعدد عمل می‌کند. برای درک واقعی فرهنگ یک سازمان، باید بررسی کرد:
- مصنوعات: ساختارها و فرآیندهای قابل مشاهده
- ارزش‌های اظهار شده: ایده‌آل‌ها، اهداف و آرزوها
- فرضیات اساسی: باورهای ناخودآگاه و بدیهی
رمزگشایی فرهنگ شامل:
- مشاهده مصنوعات و رفتارها
- شناسایی ارزش‌های اظهار شده از طریق مصاحبه‌ها و اسناد
- استنباط فرضیات اساسی با جستجوی الگوها و ناسازگاری‌ها
این فرآیند نیازمند مشاهده دقیق، پرسش و تحلیل است. به‌ویژه مهم است که به مناطقی نگاه کنید که ارزش‌های اظهار شده و رفتار قابل مشاهده هم‌خوانی ندارند، زیرا این‌ها اغلب فرضیات فرهنگی عمیق‌تری را آشکار می‌کنند.
8. هم‌ترازی فرهنگی برای اثربخشی سازمانی حیاتی است
هنگامی که تشکیل گروه‌هایی را که در ابتدا چندملیتی هستند، مانند ادغام‌های بین‌المللی مانند بریتیش پترولیوم و آموکو یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک بین شرکت‌های کشورهای مختلف بررسی می‌کنیم، می‌بینیم که اختلاف در این سطح بالاتر از انتزاع می‌تواند تشکیل گروه و عملکرد را بسیار دشوار کند.
ناهم‌ترازی مشکلات ایجاد می‌کند. هنگامی که زیر فرهنگ‌ها یا فرهنگ‌های ملی درون یک سازمان با هم برخورد می‌کنند، می‌تواند منجر به:
- شکست‌های ارتباطی
- تعارض و بی‌اعتمادی
- ناکارآمدی و عملکرد ضعیف
- دشواری در اجرای ابتکارات تغییر
رهبران باید تلاش کنند تا:
- فرهنگ‌های مناطق عملکردی مختلف (مثلاً بازاریابی در مقابل مهندسی) را هم‌تراز کنند
- فرهنگ‌های سطوح سلسله‌مراتب مختلف را هم‌تراز کنند
- فرهنگ سازمان را با استراتژی و محیط آن هم‌تراز کنند
دستیابی به هم‌ترازی اغلب نیازمند ایجاد "جزایر فرهنگی" است که در آن اعضا می‌توانند تفاوت‌ها را بررسی کرده و درک مشترکی توسعه دهند. این به‌ویژه در سازمان‌های چندملیتی یا بین‌فرهنگی مهم است.
9. رهبری و فرهنگ دو روی یک سکه هستند
ایجاد و مدیریت فرهنگ جوهره رهبری است و شما را به این واقعیت می‌رساند که رهبری و فرهنگ دو روی یک سکه هستند.
رهبران فرهنگ را شکل می‌دهند و توسط فرهنگ شکل می‌گیرند. رابطه بین رهبری و فرهنگ پویا و متقابل است:
- رهبران فرهنگ‌ها را زمانی که گروه‌ها و سازمان‌ها را ایجاد می‌کنند، ایجاد می‌کنند
- هنگامی که فرهنگ‌ها وجود دارند، معیارهای رهبری را تعیین می‌کنند و بر اینکه چه کسی رهبر خواهد بود یا نخواهد بود تأثیر می‌گذارند
- اگر فرهنگ‌ها ناکارآمد شوند، رهبری برای درک عناصر کارکردی و ناکارآمد فرهنگ موجود و مدیریت تکامل فرهنگی مورد نیاز است
رهبران مؤثر باید:
- فرهنگ موجود را درک کنند
- فرهنگ را با اهداف و محیط سازمان هم‌تراز کنند
- ارزش‌های فرهنگی را از طریق اقدامات خود تعبیه و تقویت کنند
- در صورت لزوم تغییر فرهنگی را مدیریت کنند
این نیازمند درک عمیق از پویایی‌های فرهنگی و توانایی کار با فرهنگ به عنوان هم ابزار و هم محدودیت است.
آخرین به‌روزرسانی::
FAQ
What's Organizational Culture and Leadership about?
- Focus on Culture and Leadership: The book explores the relationship between organizational culture and leadership, showing how leaders shape and are shaped by the culture.
- Cultural Dimensions: It defines culture at various levels, including macrocultures, organizational cultures, subcultures, and microcultures, and how these layers interact.
- Practical Insights: Edgar H. Schein provides frameworks and case studies to help readers understand and manage cultural dynamics effectively.
Why should I read Organizational Culture and Leadership?
- Understanding Organizational Dynamics: Essential for grasping how culture affects organizational effectiveness and employee behavior.
- Leadership Development: Offers insights into how leaders can create, embed, and evolve culture, valuable for current and aspiring leaders.
- Real-World Examples: Uses case studies from companies like DEC and Ciba-Geigy to illustrate key concepts, making theories relatable and applicable.
What are the key takeaways of Organizational Culture and Leadership?
- Culture Shapes Behavior: Culture is a powerful force influencing how individuals perceive, think, and act within an organization.
- Leadership's Role: Leaders are architects of culture, responsible for initiating and managing cultural change to align with organizational goals.
- Complexity of Culture: Culture is multifaceted and evolves through shared experiences, making it crucial for leaders to understand its dynamics.
How does Edgar H. Schein define organizational culture in Organizational Culture and Leadership?
- Cultural Definition: Culture is "a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration."
- Learning Process: Culture evolves through social learning and is taught to new members as the correct way to perceive and act.
- Stability and Change: While culture provides stability, it can change when leaders actively manage cultural evolution.
What are the three levels of culture described in Organizational Culture and Leadership?
- Artifacts: Visible elements like office layout and dress code, easy to observe but difficult to interpret.
- Espoused Values: Stated values and norms that the organization claims to uphold, which may not always align with actual behavior.
- Basic Underlying Assumptions: Deeply embedded beliefs that drive behavior within the organization, often operating unconsciously.
What is the role of leaders in managing culture change according to Organizational Culture and Leadership?
- Change Agents: Leaders must recognize when cultural elements are dysfunctional and take steps to initiate change.
- Creating Psychological Safety: Effective leaders create an environment where employees feel safe to express concerns and suggest changes.
- Embedding New Values: Leaders are responsible for embedding new values and behaviors through role modeling, teaching, and reinforcement mechanisms.
How do leaders embed their beliefs and values in organizational culture according to Organizational Culture and Leadership?
- Role Modeling: Leaders demonstrate desired behaviors to employees through deliberate role modeling, teaching, and coaching.
- Reward Systems: Aligning rewards and recognition with specific behaviors reinforces the cultural values leaders wish to promote.
- Selection Processes: Leaders influence culture by selecting, promoting, and excommunicating individuals based on their alignment with desired cultural values.
What are the primary embedding mechanisms discussed in Organizational Culture and Leadership?
- Attention and Measurement: Leaders communicate priorities through what they pay attention to and measure regularly, reinforcing specific cultural values.
- Reaction to Incidents: Leaders' responses to critical incidents reveal their underlying assumptions and shape organizational norms.
- Resource Allocation: How leaders allocate resources signals what is valued within the organization, influencing cultural priorities.
How does Organizational Culture and Leadership address the challenges of multicultural teams?
- Cultural Islands Concept: Temporary settings that allow team members to explore and understand each other's cultural backgrounds without usual constraints.
- Focused Dialogue: Emphasizes dialogue as a means to facilitate understanding and empathy among team members from different cultures.
- Building Common Ground: Creating a safe space for open communication helps multicultural teams find common ground and work effectively together.
What are some examples of cultural change mechanisms in organizations according to Organizational Culture and Leadership?
- Crisis and Scandal: Major crises can trigger cultural change by exposing underlying assumptions and prompting reevaluation of practices.
- Mergers and Acquisitions: Infusion of new leaders and ideas through mergers can lead to significant cultural shifts.
- Technological Changes: New technologies can reshape culture by altering communication patterns and operational processes.
What is the significance of psychological safety in Organizational Culture and Leadership?
- Encourages Open Communication: Allows employees to speak up about issues without fear of retribution, fostering trust and collaboration.
- Facilitates Learning and Growth: When employees feel safe, they engage in learning and experimentation, essential for innovation.
- Reduces Resistance to Change: A psychologically safe environment mitigates resistance to change, as employees are more willing to embrace new ideas.
What are the best quotes from Organizational Culture and Leadership and what do they mean?
- “Culture is a learned solution to making sense of the world.”: Emphasizes that culture is developed through shared experiences and socialization.
- “Leaders are entrepreneurs and the main architects of culture.”: Highlights the proactive role leaders play in shaping and evolving organizational culture.
- “If elements of the culture become dysfunctional, it is the leader’s responsibility to do something to speed up culture change.”: Underscores leaders' accountability in addressing cultural issues that impede effectiveness.
نقد و بررسی
کتاب فرهنگ سازمانی و رهبری به عنوان یک راهنمای جامع در زمینه فرهنگ سازمانی بسیار مورد توجه قرار گرفته است. خوانندگان از روش‌شناسی و بینش‌های عملی شاین تمجید می‌کنند و آن را برای درک و تحلیل فرهنگ‌های شرکتی ارزشمند می‌دانند. در حالی که برخی کتاب را طولانی و با لحنی دانشگاهی می‌دانند، بسیاری از عمق و مثال‌های واقعی آن قدردانی می‌کنند. مدل سه‌سطحی فرهنگ (مصنوعات، ارزش‌های اظهار شده، فرضیات زیربنایی) به‌طور مکرر به عنوان ابزاری بسیار مفید ذکر می‌شود. منتقدان به پرگویی کتاب و مثال‌های قدیمی آن اشاره می‌کنند، اما به‌طور کلی این کتاب به عنوان یک اثر ضروری برای رهبران و مدیرانی که به فرهنگ سازمانی علاقه‌مند هستند، محسوب می‌شود.
Similar Books
