نکات کلیدی
۱. مشتری اصلی خود را تعریف کنید تا منابع را متمرکز سازید
اگر رقبای شما تمام توان و منابع خود را برای تمرکز دقیق بر یک مشتری اصلی صرف کنند، همیشه از شما پیشی خواهند گرفت.
منابع را بهینه تخصیص دهید. مهم‌ترین تصمیم استراتژیک، شناسایی مشتری اصلی شماست. این انتخاب تعیین می‌کند که چگونه تمام منابع خود را تخصیص دهید. تلاش برای خدمت‌رسانی همزمان به چند مشتری اصلی باعث پراکندگی منابع و کاهش کارایی می‌شود؛ رویکردی شبیه به پخش کره بادام‌زمینی که نتیجه‌ای جز عملکرد ضعیف ندارد. وضوح در هدف‌گذاری به شما امکان می‌دهد حداکثر منابع را برای پاسخگویی به نیازهای یک مشتری اصلی اختصاص دهید.
از خدمت به همه پرهیز کنید. پاسخ دادن به این که «چندین مشتری داریم» راهی به سوی شکست است. رقیبی که تمرکز روشنی دارد همیشه پیروز خواهد بود. نمونه‌هایی مانند تغییر مک‌دونالد از تمرکز بر توسعه‌دهندگان املاک به مصرف‌کنندگان یا بازگشت هوم‌دیپو به تمرکز بر مالکان خانه پس از تلاش ناموفق برای خدمت به پیمانکاران، قدرت این وضوح را نشان می‌دهد. مشتری اصلی شما باید در نقطه‌ی تلاقی دیدگاه، توانمندی‌ها و پتانسیل سودآوری شما قرار داشته باشد.
سازمان را حول مشتریان شکل دهید. پس از تعریف مشتری اصلی، شرکت خود را سازماندهی و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهید که بیشترین ارزش را برای او ایجاد کند. این ممکن است به معنای تمرکز برای افزایش بهره‌وری (مانند مسترکارت که بر بانک‌های بزرگ تمرکز دارد) یا واگذاری اختیارات برای سفارشی‌سازی (مانند ویزا که بر بانک‌های منطقه‌ای متمرکز است) باشد. منابع اختصاص یافته به سایر ذی‌نفعان را به حداقل برسانید و نیازهای آن‌ها را به گروه‌های تخصصی واگذار کنید، اما اطمینان حاصل کنید این گروه‌ها «کافی و مناسب» باشند، نه بیش از حد هزینه‌بر.
۲. ارزش‌های اصلی را اولویت‌بندی کنید: چه کسی در اولویت است؟
ارزش‌های اصلی باید به افراد بگویند در مواجهه با انتخاب‌های دشوار، منافع چه کسی را در اولویت قرار دهند.
ارزش‌ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند. فراتر از فهرست‌های آرمانی، ارزش‌های اصلی باید راهنمایی روشنی درباره اولویت‌بندی منافع در موقعیت‌های دشوار ارائه دهند. این موضوع برای سازمان‌های غیرمتمرکز که کارکنان روزانه تصمیم می‌گیرند، حیاتی است. اولویت‌بندی میان سهامداران، کارکنان و مشتریان، نظریه بنیادین شما درباره خلق ارزش را شکل می‌دهد.
سه انتخاب اصلی. شرکت‌ها می‌توانند سهامداران را در اولویت قرار دهند (تمرکز بر حداکثرسازی سود، معمولاً با استفاده از مشوق‌های سهامی)، کارکنان را (با باور به اینکه کارکنان خوشحال بهتر به مشتریان خدمت می‌کنند، مانند خطوط هوایی ساوت‌وست) یا مشتریان را (با اعتقاد به اینکه رضایت مشتریان موفقیت بلندمدت را تضمین می‌کند، مانند مرک یا جانسون و جانسون). هیچ انتخاب «درستی» واحدی وجود ندارد، اما اتخاذ و اعلام آن ضروری است. شکست فنی می در بخشی ناشی از سردرگمی در اولویت‌بندی میان سهامداران و مالکان خانه بود.
مسئولیت در قبال دیگران را بشناسید. فارغ از اینکه چه کسی در اولویت است، ارزش‌های اصلی باید حداقل سطحی از مسئولیت در قبال سایر ذی‌نفعان (مانند جوامع، نهادهای نظارتی و غیره) را نیز مشخص کنند. استاندارد «آسیب نرساندن» تضمین می‌کند که اقدامات به طور جدی اعتماد را از بین نبرده یا به شهرت لطمه نزند، همان‌طور که در مشکلات کیفیت تویوتا یا مسائل نظارتی سیتی‌گروپ دیده شده است. شرکت‌هایی مانند جانسون و جانسون مسئولیت‌ها را به صراحت در اصول خود ذکر می‌کنند و دیدگاهی بلندمدت ارائه می‌دهند که در تصمیمات دشوار مانند فراخوان تایلنول راهنماست.
۳. متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد کنید، نه همه چیز را
توجه مدیریت ارزشمندترین منبع شماست.
روی آنچه اهمیت دارد تمرکز کنید. رصد اهداف عملکردی حیاتی است، اما معیارهای بیش از حد مدیران را سردرگم و تمرکز را کاهش می‌دهد. کارت‌های امتیاز با ده‌ها شاخص افراد را گیج می‌کند و نحوه کار را تحمیل می‌کند که نوآوری را خفه می‌سازد. وظیفه شما شناسایی متغیرهای کلیدی است که واقعاً موفقیت یا شکست استراتژیک را رقم می‌زنند.
نظریه خلق ارزش را توسعه دهید. برای شناسایی متغیرهای کلیدی، نظریه خلق ارزش خود را بیان کنید. توضیح دهید چگونه ورودی‌ها، فرایندها و خروجی‌ها به هم پیوند می‌خورند تا ارزش ایجاد شود. این کار دلیل انتخاب معیارها را روشن می‌کند و امکان آزمون فرضیات را فراهم می‌آورد. نظریه ساده ماریوت ارتباط رضایت کارکنان با رضایت مهمانان را نشان می‌دهد و تمرکز بر چهار معیار کلیدی را هدایت می‌کند.
نقاط شکست را شناسایی کنید. تکنیک قدرتمند تصور شکست استراتژی در سال‌های آینده است. سه عاملی که می‌تواند این فاجعه را رقم بزند چیست؟ این‌ها متغیرهای واقعاً حیاتی شما هستند. توجه و سیستم‌های اندازه‌گیری خود را بر این چند شاخص حیاتی متمرکز کنید. نوردستروم فروش به ازای هر ساعت را به عنوان شاخص وفاداری مشتری رصد می‌کند و نقش حیاتی فروشندگان را می‌شناسد. هدف حدود هفت معیار برای هر فرد یا واحد است – به اندازه‌ای که خلاقیت را تحریک کند و به اندازه‌ای کم که به خاطر سپرده و اجرا شود.
۴. مرزهای استراتژیک تعیین کنید: چه کارهایی را انجام ندهید
همه رهبران می‌توانند از قدرت تفکر منفی بهره‌مند شوند.
ریسک استراتژیک را کنترل کنید. هر استراتژی با ریسک‌هایی مواجه است که اقدامات کارکنان ممکن است به شهرت آسیب بزند یا منابع را منحرف کند. مرزهای استراتژیک که به صورت منفی («انجام نده») بیان می‌شوند، کسب‌وکار را در برابر این ریسک‌ها محافظت می‌کنند. برخلاف دستورالعمل‌های دقیق، مرزها آزادی عمل در چارچوب محدودیت‌های مشخص را فراهم می‌کنند که برای فرهنگ‌های کارآفرینانه ضروری است.
شهرت را حفظ کنید. برخی اقدامات می‌توانند اعتماد را به طور جدی از بین ببرند. مرزهای استراتژیک متناسب با ریسک‌های خاص کسب‌وکار شما، حق امتیازتان را محافظت می‌کنند. نمونه‌ها شامل ممنوعیت دریافت هدیه از تأمین‌کنندگان توسط والمارت، ممنوعیت افشای اطلاعات مشتری توسط مک‌کنزی، یا ممنوعیت دستکاری رتبه‌بندی جستجو برای تبلیغ‌کنندگان توسط گوگل است. این «انجام ندهها» باید واضح، به طور گسترده اطلاع‌رسانی شده و با پیامدهای مشخص اجرا شوند، همان‌طور که جنرال الکتریک پس از رسوایی مالی با سیاست ۲۰.۱۰ انجام داد.
فرصت‌های نامناسب را رد کنید. مرزها همچنین مشخص می‌کنند کدام پروژه‌ها یا فرصت‌های کسب‌وکار باید اجتناب شوند تا انرژی کارآفرینانه بر دستور کار استراتژیک متمرکز بماند. گفتن «نه» به فرصت‌های وسوسه‌انگیز اما نامتناسب از هدررفت تلاش و پراکندگی منابع جلوگیری می‌کند. ادوارد جونز از ابزارهای پرخطر و معامله‌گران روزانه اجتناب می‌کند؛ ADP معیارهای سختگیرانه‌ای برای کسب‌وکارهای جدید دارد. این مرزها، مانند محدوده قیمت‌های آلفرد اسلون برای برندهای جنرال موتورز، وضوح و انضباط ایجاد می‌کنند، حتی اگر در کوتاه‌مدت محبوب نباشند.
۵. تنش خلاقانه ایجاد کنید تا نوآوری را تحریک نمایید
برای تحریک نوآوری، باید این عادات راحت را بشکنید.
نوآوری به طور طبیعی رخ نمی‌دهد. در حالی که کارآفرینان تحت فشار بازار برای نوآوری یا فنا هستند، سازمان‌های بزرگ‌تر ممکن است به راحتی دچار رخوت شوند. وظیفه شما وارد کردن فشارهای بازار به درون سازمان و ایجاد «تنش خلاقانه» است – فشار آوردن به افراد برای خروج از روال‌های راحت و تفکر و عمل مانند رقبای برنده. این نیازمند تکنیک‌های ناخوشایند است، اما ریسک رکود بزرگ‌تر است.
روش‌های ایجاد فشار. رفتار رقابتی را با تعیین اهداف چالش‌برانگیز و بلندپروازانه که نیازمند تغییرات بنیادین است، تحریک کنید، نه فقط بهبود تدریجی. افراد و واحدها را بر اساس عملکرد رتبه‌بندی کنید تا آدرنالین را افزایش داده و جستجوی بهترین شیوه‌ها را تشویق کنید، همان‌طور که در تویوتا یا انجمن سرطان آمریکا دیده می‌شود. رتبه‌بندی اجباری، هرچند بحث‌برانگیز، گفتگوهای عملکرد را اجتناب‌ناپذیر می‌کند و انگیزه بهبود می‌دهد، اگرچه در صورت مدیریت نادرست (مانند «رتبه‌بندی و حذف» انرون) خطراتی دارد.
نوآوری میان واحدی را تشویق کنید. همکاری و ایده‌های نوآورانه میان بخش‌ها را با تعیین دامنه مسئولیت گسترده‌تر از دامنه کنترل، که مدیران را مجبور به همکاری می‌کند، تحریک کنید (مانند سیستم‌های سیبل). هزینه‌های شرکتی را به واحدهای کسب‌وکار تخصیص دهید تا به خدمات مشترک اهمیت دهند. تیم‌های میان واحدی ایجاد کنید یا از حسابداری ماتریسی استفاده نمایید (اگرچه ماتریس‌ها می‌توانند پیچیدگی افزوده و تصمیم‌گیری را کند کنند، همان‌طور که در P&G و HP مشاهده شده). این روش‌ها تعامل و حل مسئله مشترک را اجبار می‌کنند.
۶. تعهد بسازید: به یکدیگر کمک کنید تا موفق شوید
اگر می‌خواهید تعهد به کمک به دیگران را در ساختار سازمان خود نهادینه کنید، باید رویکرد متفاوتی اتخاذ کنید.
نوع تعهد خود را انتخاب کنید. باید تصمیم بگیرید کسب‌وکار شما بر اساس منافع فردی (پاداش عملکرد فردی، مناسب برای نقش‌هایی مانند معامله‌گران) یا تعهد مشترک (کمک متقابل برای رسیدن به اهداف مشترک، ضروری برای عملیات پیچیده مانند چرخش سریع ساوت‌وست) بنا شده است. این انتخاب نیازمند درک انگیزش انسانی و رهبری است.
نظریه‌های انگیزش. نظریه X فرض می‌کند افراد از کار متنفرند و به پاداش‌ها و تنبیه‌های بیرونی نیاز دارند (همسو با منافع فردی). نظریه Y معتقد است کار می‌تواند رضایت‌بخش باشد و با پاداش‌های درونی مانند دستاورد و تعلق هدایت شود (همسو با تعهد مشترک). شرکت مری کی از مدل STORM (رضایت، کار تیمی، فرصت، شناخت، پول) برای انگیزش مشاوران خود استفاده می‌کند و چندین محرک فراتر از پول را می‌شناسد.
مسئولیت مشترک بسازید. برای پرورش تعهد به کمک به دیگران، چهار ویژگی را تقویت کنید:
- افتخار به هدف: کارکنان به مأموریت افتخار می‌کنند (سپاه تفنگداران دریایی، «آزادی پرواز» ساوت‌وست).
- هویت با گروه: تعلق به گروهی انحصاری و با عملکرد بالا (انتخاب سختگیرانه استخدام ساوت‌وست، نیوکور).
- اعتماد: اطمینان از حمایت دیگران، از جمله رهبران (اشتراک سود نیوکور، عدم بازتنظیم اهداف).
- عدالت: تقسیم عادلانه پاداش‌ها و نبود امتیازات بیش از حد برای مدیران ارشد (کاهش حقوق مدیران ساوت‌وست، ساختار پرداخت مسطح نیوکور).
سیاست‌های جبران خدمت باید با نوع تعهد مورد نظر همسو باشند؛ نابرابری‌های افقی و عمودی در پرداخت می‌تواند همکاری را نابود کند.
۷. عدم قطعیت‌های استراتژیک را شناسایی و سازگار شوید
در زندگی فقط سه چیز قطعی است: (۱) مرگ، (۲) مالیات، و (۳) اینکه استراتژی امروز فردا کار نخواهد کرد.
تغییر را پیش‌بینی کنید. استراتژی موفق امروز در نهایت منسوخ خواهد شد. سازگاری با تغییر آخرین ضرورت است. شرکت‌هایی که در بلندمدت موفق‌اند، مانند جانسون و جانسون، به طور مداوم عدم قطعیت‌های استراتژیک – تهدیدها و شرایطی که می‌تواند فرضیات استراتژی فعلی را بی‌اعتبار کند – را پیش‌بینی و پاسخ می‌دهند. عدم انجام این کار، مانند بی‌توجهی AOL به تغییر به پهنای باند یا بسیاری از شرکت‌ها که سیگنال‌های حباب دارایی پیش از بحران ۲۰۰۸ را ندیدند، به سقوط منجر می‌شود.
توجه را از بالا متمرکز کنید. مدیران ارشد باید نگرانی را سالم و سازنده کنند و به طور مداوم بر عدم قطعیت‌های استراتژیک تمرکز نمایند. همه نگاه می‌کنند که رئیس به چه چیزی توجه دارد. تمرکز شخصی شما نشان می‌دهد چه اطلاعاتی مهم است و افراد باید کجا به دنبال تغییرات مخرب بگردند. استفاده از «دفترچه چرمی قهوه‌ای» یا ابزار مشابه در جلسات تعاملی، اطمینان می‌دهد این مسائل حیاتی مورد بحث قرار می‌گیرند.
از سیستم‌های کنترل تعاملی بهره ببرید. این‌ها سیستم‌های اطلاعاتی (برنامه‌های سود، صورت‌های مالی، داده‌های فروش) هستند که به طور مداوم مشاهده و برای تحریک بحث استفاده می‌شوند. باید ساده باشند، نیازمند تعامل رو در رو، متمرکز بر عدم قطعیت‌های استراتژیک و تولید برنامه‌های عملیاتی باشند. جانسون و جانسون برنامه‌ریزی سود را به صورت تعاملی به کار می‌برد و مدیران را مجبور می‌کند تغییرات پیش‌بینی‌ها را توضیح داده و پاسخ پیشنهاد دهند. گلدمن ساکس از صورت سود و زیان روزانه به صورت تعاملی برای شناسایی زودهنگام مشکلات اوراق بهادار رهنی استفاده کرد. این فرایند بر یادگیری از پایین به بالا تکیه دارد و نیازمند تشویق رهبران به اشتراک‌گذاری اخبار بد و به چالش کشیدن فرضیات بدون ترس از تنبیه است، همان‌طور که جیمی دیمون در جی‌پی‌مورگان چیس یا آلن مولالی در فورد انجام دادند.
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
کتاب «هفت پرسش راهبردی» به‌خاطر رویکرد عملی و کاربردی خود در زمینه‌ی استراتژی، بازخوردهای مثبتی دریافت کرده است. خوانندگان از سادگی بیان، مثال‌های واقعی و تمرکز بر پرسش‌های کلیدی برای اجرای مؤثر استراتژی استقبال می‌کنند. بسیاری این کتاب را برای مدیران و کارآفرینان مفید می‌دانند و قالب مختصر و نکات قابل اجرا در آن را ستایش می‌کنند. برخی نیز ارزش ویژه‌ای برای سازمان‌های بزرگ قائل شده‌اند. اگرچه عده‌ای کتاب را بیش از حد ساده‌انگارانه می‌پندارند، اما اکثریت بر این باورند که این اثر منبعی ارزشمند برای تفکر استراتژیک است. تأکید کتاب بر طرح پرسش‌های درست و چارچوب روشن آن، «هفت پرسش راهبردی» را به خواندنی توصیه‌شده برای رهبران کسب‌وکار تبدیل کرده است.
