Simply Managing

۱. مدیریت یک مهارت عملی است، نه صرفاً رهبری یا یک علم

مدیریت به‌عنوان یک مهارت عملی، نه صرفاً یک حرفه.

فراتر از افسانه‌ها. مدیریت همواره در سایه‌ی تمرکز بر رهبری قهرمانانه قرار گرفته است، رهبری‌ای که اغلب به‌عنوان امری جدا و برتر تصویر می‌شود. این کتاب معتقد است که رهبری در واقع همان مدیریت است که به‌خوبی انجام می‌شود و امروزه ما «بیش از حد رهبری شده و کم‌تر مدیریت می‌شویم». باید واقعیت‌های مدیریت را درک کنیم، واقعیت‌هایی که برای همه‌ی کسانی که تحت تأثیر آن هستند، حیاتی است.

نه یک علم و نه یک حرفه. برخلاف مهندسی یا پزشکی، مدیریت به‌صورت قابل اطمینان کدگذاری یا گواهی‌نامه‌دار نیست. نمی‌توان آن را صرفاً در کلاس درس و بدون زمینه‌ی عملی به‌خوبی آموزش داد. در حالی که مدیران از علم (تحلیل) بهره می‌برند، مدیریت مؤثر به‌شدت بر هنر (شهود، چشم‌انداز) و مهم‌تر از همه بر مهارت (یادگیری از تجربه) تکیه دارد.

ریشه در زمینه. مدیریت اساساً مهارتی است که در حین کار و در موقعیت‌های خاص آموخته می‌شود. هیچ «یک روش برتر جهانی» برای مدیریت وجود ندارد. بهترین مدیران اغلب سال‌ها در کلاس‌های مدیریت حضور نداشته‌اند که نشان می‌دهد تجربه‌ی عملی و دانش مبتنی بر زمینه اهمیت فراوانی دارد.

۲. کار مدیریتی به‌شدت پرشتاب و پراکنده است

مطالعات متعدد نشان داده‌اند که (الف) مدیران با سرعتی بی‌وقفه کار می‌کنند؛ (ب) فعالیت‌های آن‌ها کوتاه، متنوع و پراکنده است؛ و (ج) آن‌ها به‌شدت به عمل گرایش دارند.

شتاب مداوم. برخلاف افسانه‌ی برنامه‌ریز متفکر، مدیران با سرعتی بی‌وقفه و مکرراً قطع‌شده بین وظایف متنوع حرکت می‌کنند. این واقعیت طی دهه‌ها از سرپرستان تا مدیران ارشد به‌طور مداوم مشاهده شده است. کار آن‌ها «یکی پس از دیگری» است.

کوتاهی و تنوع. فعالیت‌های مدیریتی معمولاً کوتاه و متنوع است و زمان کمی برای تمرکز مستمر وجود دارد. مدیران اغلب این سرعت را ترجیح می‌دهند، بخشی برای اطلاع‌رسانی و بخشی به‌دلیل ماهیت باز کار که حس دائمی کار ناتمام را ایجاد می‌کند. این امر باعث حساسیت آن‌ها نسبت به هزینه فرصت زمان‌شان می‌شود.

گرایش به عمل. مدیران فعالیت‌های ملموس، جاری و غیرروتین را ترجیح می‌دهند. آن‌ها مسائل عینی را بر مباحث انتزاعی ترجیح می‌دهند و اطلاعات جاری را حتی اگر کمتر قابل اعتماد باشد، به‌خاطر به‌موقع بودن آن ارج می‌نهند. برنامه‌ریزی اغلب به‌صورت ضمنی و از طریق اقدامات روزمره انجام می‌شود، نه در فرآیندهای رسمی و انتزاعی.

۳. مدیران در سه بُعد به‌طور همزمان فعالیت می‌کنند: اطلاعات، افراد و عمل

مدیریت به‌عنوان فعالیتی در سه «بُعد» توصیف می‌شود: از طریق اطلاعات، با افراد و برای عمل.

نگاه جامع. به‌جای دیدن مدیریت به‌عنوان مجموعه‌ای از نقش‌های جداگانه (مانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری)، بهتر است آن را به‌عنوان یک کل یکپارچه در سه بُعد مرتبط در نظر گرفت. مدیران:

• از طریق اطلاعات (پردازش داده‌ها برای هدایت دیگران)
• با افراد (تعامل برای توانمندسازی دیگران)
• برای عمل (انجام مستقیم یا غیرمستقیم کارها)
  کار می‌کنند.

تعادل بُعدها. مدیریت مؤثر نیازمند فعالیت همزمان در هر سه بُعد است. تمرکز بیش از حد بر یک بُعد باعث عدم تعادل می‌شود:

• تمرکز بر اطلاعات: دورافتاده، متمرکز بر معیارها به جای واقعیت.
• تمرکز بر افراد: بی‌هدف، فاقد جهت‌گیری یا نتایج ملموس.
• تمرکز بر عمل: مدیریت خرد، ناتوان در بهره‌گیری از دیگران.

چارچوب‌بندی و زمان‌بندی. در پس این بُعدها، چارچوب‌بندی (تعریف هدف، استراتژی، اولویت‌ها) و زمان‌بندی (تخصیص زمان و توجه) قرار دارد. زمان‌بندی چارچوب را زنده می‌کند و اولویت‌ها را نشان می‌دهد، در حالی که چارچوب به فعالیت‌های پراکنده انسجام می‌بخشد.

۴. جریان اطلاعات به ارتباطات نرم، شفاهی و بصری گرایش دارد

مدیر نسبتاً عمومی‌ترین فرد در واحد است که بر کارهای تخصصی‌تر نظارت دارد.

فراتر از گزارش‌های رسمی. مدیران به‌شدت به ارتباطات غیررسمی مانند جلسات، تماس‌های تلفنی و ایمیل تکیه دارند که ۶۰ تا ۹۰ درصد زمان تماس آن‌ها را تشکیل می‌دهد. گزارش‌های رسمی اغلب نادیده گرفته می‌شوند یا به‌عنوان «بار کاغذی» دیده می‌شوند. مدیران اطلاعات «نرم» مانند شایعات، شنیده‌ها و گمانه‌زنی‌ها را به‌خاطر به‌موقع بودن آن‌ها ارزشمند می‌دانند.

مرکز عصبی. به‌واسطه موقعیت و ارتباط مداوم، مدیران به مرکز عصبی واحد خود تبدیل می‌شوند و دید کلی نسبت به عملیات داخلی و رویدادهای خارجی دارند. آن‌ها اطلاعات را رصد، درون واحد منتشر و به‌عنوان سخنگوی واحد در بیرون عمل می‌کنند.

بصری و حسی. بخش زیادی از اطلاعات حیاتی حتی کلامی نیست بلکه بصری (آنچه دیده می‌شود) و حسی (آنچه احساس می‌شود) است. مدیران مؤثر به نشانه‌های غیرکلامی مانند لحن صدا، حالت چهره و زبان بدن توجه می‌کنند. این موضوع محدودیت ارتباطات صرفاً الکترونیکی مانند ایمیل را نشان می‌دهد که فاقد این غنای اطلاعاتی است.

۵. مدیریت شامل ارتباطات گسترده‌ی افقی فراتر از سلسله‌مراتب است

مدیریت به همان اندازه درباره روابط افقی میان همکاران و هم‌پایه‌هاست که درباره روابط سلسله‌مراتبی بالا و پایین.

فراتر از رابطه رئیس و مرئوس. تمرکز سنتی بر روابط سلسله‌مراتبی («رئیس» و «مرئوس») گمراه‌کننده است. مدیران بخش قابل توجهی از زمان خود—اغلب نیمی یا بیشتر—را صرف تعاملات افقی با همکاران، شرکا، تأمین‌کنندگان، مشتریان و سایر ذی‌نفعان خارجی می‌کنند.

موقعیت شیشه‌شنی. مدیران مانند گردن شیشه‌شنی هستند که میان شبکه‌های خارجی و واحد داخلی واسطه‌گری می‌کنند. آن‌ها شبکه‌های گسترده‌ای از تماس‌ها برای اطلاعات، حمایت و همکاری می‌سازند. این نقش پیوندی حیاتی است اما اغلب در ادبیات مدیریت نادیده گرفته می‌شود.

تأثیر محافظتی. مدیران به‌عنوان دروازه‌بان و محافظ عمل می‌کنند، جریان اطلاعات و تأثیرات بین واحد و دنیای بیرون را کنترل می‌کنند. آن‌ها باید به‌دقت تعادل برقرار کنند بین محافظت از واحد در برابر فشار بیش از حد (سدها، اسفنج‌ها) و اطمینان از پاسخگویی و تهاجمی بودن واحد در مواقع لازم (غربال‌ها، شلنگ‌ها، قطره‌ها).

۶. مدیران مؤثر، عمل‌گرا و معامله‌گر هستند

در نقش انجام‌دهنده، مدیر به‌طور شخصی در اقداماتی که تعیین می‌کند واحد چه کاری انجام دهد، «دست‌به‌کار» می‌شود.

انجام کارها. در حالی که مدیران از طریق دیگران کار می‌کنند، خود نیز مستقیماً در عمل مشارکت دارند. این شامل «انجام دادن» درون واحد (مدیریت پروژه‌ها، رسیدگی به اختلالات) و «معامله کردن» بیرون از واحد (مذاکره، ایجاد ائتلاف‌ها) است. این به معنای نزدیک شدن به عمل است، نه صرفاً صدور دستور.

مدیریت پروژه. مدیران اغلب به‌طور شخصی در پروژه‌ها مشارکت می‌کنند تا یاد بگیرند، نشان دهند یا نتایج مطلوب را تضمین کنند. این مشارکت عملی برای یادگیری و شکل‌گیری استراتژی حیاتی است؛ استراتژی‌ها اغلب از تجربیات ملموس شکل می‌گیرند نه در انزوا.

رسیدگی به اختلالات. مدیران به‌طور مکرر به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده، مشکلات یا بحران‌ها واکنش نشان می‌دهند. آن‌ها زمانی وارد می‌شوند که مسائل بین شکاف‌ها قرار می‌گیرند یا نیازمند اقتدار، اطلاعات یا ارتباطات خاص آن‌ها هستند. سازمان‌های مؤثر نه تنها از اختلالات جلوگیری می‌کنند بلکه به‌خوبی با موارد غیرمنتظره برخورد می‌کنند.

۷. مدیریت به‌شدت بسته به زمینه متفاوت است، نه صرفاً سطح سازمانی

هیچ روش واحدی برای مدیریت وجود ندارد؛ «یک روش برتر» برای همه نیست.

زمینه پادشاه است. کار مدیریتی بسیار متنوع است و تحت تأثیر عوامل متعددی فراتر از سطح سازمانی قرار دارد. این عوامل به‌صورت پیچیده‌ای با هم تعامل دارند و نمی‌توان مدیریت را با نگاه به یک عامل به‌تنهایی فهمید.

منابع اصلی تنوع:

• زمینه خارجی: فرهنگ ملی، بخش (تجارت، دولت، بهداشت، چندگانه)، صنعت.
• ماهیت سازمان: شکل (کارآفرینی، حرفه‌ای، ماشینی، پروژه‌ای، مذهبی، سیاسی)، سن، اندازه.
• ویژگی‌های شغلی: سطح در سلسله‌مراتب، کار تحت نظارت (وظیفه‌ای، پروژه‌ای، کارکنان).
• فشارهای موقتی: بحران‌ها، مد روز.
• فرد: پیشینه، مدت خدمت، سبک شخصی.

طرز برخوردهای مدیریتی. این عوامل متعامل باعث شکل‌گیری «طرز برخورد»های مختلفی می‌شوند که مدیران اتخاذ می‌کنند، مانند حفظ جریان کار، ارتباط خارجی، ترکیب همه‌جانبه، کنترل از راه دور، تقویت فرهنگ، مداخله استراتژیک، مدیریت در میانه، مدیریت خارج از میانه و مشاوره از کنار. همه مدیران ممکن است در زمان‌هایی اکثر این طرز برخوردها را اتخاذ کنند، اما معمولاً یکی را بر اساس نیازهای شغلی ترجیح می‌دهند.

۸. مدیریت مؤثر ترکیبی از هنر، مهارت و علم است

مدیریت مؤثر نیازمند ترکیبی از هنر، مهارت و علم است، چه در شخص مدیر به‌تنهایی و چه در تیم مدیریتی که با هم کار می‌کنند.

ترکیب لازم. در حالی که مدیریت صرفاً یک علم یا هنر نیست، اجرای مؤثر آن نیازمند ادغام هر سه عنصر است:

• علم: نظم از طریق تحلیل نظام‌مند و دانش.
• هنر: ایده‌ها، شهود و چشم‌انداز.
• مهارت: ریشه در تجربه ملموس و یادگیری از طریق عمل.

اجتناب از عدم تعادل. تکیه بیش از حد بر یک عنصر منجر به سبک‌های ناکارآمد می‌شود:

• علم بیش از حد: محاسبه‌گر، دورافتاده.
• هنر بیش از حد: خودشیفته، خودمحور.
• مهارت بیش از حد: خسته‌کننده، مقاوم در برابر ایده‌های نو.

تعادل پویا. مدیران باید تعادلی پویا بیابند و بسته به شرایط بین این عناصر جابه‌جا شوند. این ترکیب برای عبور از پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های شغل حیاتی است و به‌راحتی در کلاس درس آموزش داده نمی‌شود؛ بلکه از طریق تجربه و تأمل آموخته می‌شود.

۹. مدیریت یعنی عبور از معماها و راه‌های باریک اجتناب‌ناپذیر

وظیفه‌ی مدیر اجرایی دقیقاً این است که نیروها، غرایز، منافع، شرایط، مواضع و آرمان‌های متضاد را هماهنگ کند.

زندگی با پارادوکس‌ها. مدیریت ذاتاً پر از پارادوکس‌ها، معماها و اسراری است که نمی‌توان آن‌ها را حل کرد، بلکه فقط می‌توان آن‌ها را هماهنگ نمود. مدیران باید همواره روی طناب باریکی راه بروند و نیروهای متضاد و خواسته‌های متناقض را متعادل سازند.

نمونه‌هایی از معماها:

• سطحی بودن: تعادل بین عمق و فشار سرعت.
• برنامه‌ریزی: تفکر به جلو در کاری پرشتاب و غیرقابل پیش‌بینی.
• تجزیه: یافتن ترکیب در دنیایی پراکنده.
• ارتباط: حفظ اطلاع‌رسانی در کاری که ذاتاً جداست.
• واگذاری: به اشتراک گذاشتن اطلاعات وقتی که شخصی و شفاهی است.
• اندازه‌گیری: تکیه بر اعداد وقتی محدود و غیرقابل اعتمادند.
• نظم: ایجاد نظم در کاری نامنظم.
• کنترل: اعمال نظم وقتی مدیران بالاتر نیز نظم اعمال می‌کنند.
• اعتماد به نفس: داشتن اعتماد بدون تکبر.
• عمل: تصمیم‌گیری در دنیایی مبهم.
• تغییر: مدیریت تغییر در حالی که تداوم حفظ می‌شود.

هماهنگی، نه حل. نکته کلیدی حذف این تنش‌ها نیست بلکه مدیریت ماهرانه‌ی آن‌هاست، رفت و برگشت بین دو سوی متضاد. این نیازمند قضاوت، ظرافت و توانایی نگه داشتن ایده‌های متضاد به‌طور همزمان است.

۱۰. چالش اصلی، تعادل بین سطحی بودن و عمق است

سطحی بودن یک خطر شغلی در کار مدیریتی است.

فشار برای عمل. سرعت بی‌وقفه و پراکندگی کار مدیریتی کشش قوی به سمت سطحی بودن ایجاد می‌کند. مدیران باید حجم زیادی از اطلاعات را پردازش و سریع پاسخ دهند، اغلب بدون فرصت برای تحلیل یا تأمل عمیق.

مهارت در سطحی بودن. مدیران مؤثر در مدیریت پیچیدگی به گام‌های کوچک و تغییر سریع تمرکز مهارت پیدا می‌کنند. اما این باید با ظرفیت تأمل—گامی به عقب برای اندیشیدن به معنا و ارتباط تجربیات با الگوهای گسترده‌تر—متعادل شود.

تأمل، سوخت عمل است. تأمل بدون عمل منفعل است، اما عمل بدون تأمل بی‌فکرانه است. مانند ورزشکاران بزرگ که بازی را کمی کندتر می‌بینند، مدیران مؤثر می‌توانند حتی برای لحظه‌ای توقف کنند و در میان فشار، حرکات سنجیده انجام دهند. این «تأمل‌عمل» برای عبور از آشفتگی ذاتی شغل حیاتی است.

۱۱. اثربخشی مدیریتی به تطابق درست و قضاوت بستگی دارد، نه کمال

مدیران موفق ناقص‌اند—همه‌ی ما ناقصیم—اما نقص‌های خاص آن‌ها در شرایط موجود کشنده نیست.

ناقص اما کارآمد. ایده‌ی مدیر کامل یک افسانه است. همه مدیران نقص دارند، اما مدیران مؤثر نقص‌هایی دارند که در زمینه‌ی خاص آن‌ها کشنده نیست. موفقیت به تطابق بین فرد و شغل بستگی دارد که با گذر زمان تغییر می‌کند.

فراتر از معیارهای ساده. ارزیابی اثربخشی مدیریتی پیچیده است و نمی‌توان آن را به معیارهای ساده‌ای مانند قیمت سهام تقلیل داد. این ارزیابی نیازمند قضاوت است که موارد زیر را در نظر می‌گیرد:

• اثربخشی واحد.
• سهم مدیر در آن اثربخشی (تمایز از عوامل بیرونی).
• تأثیر گسترده‌تر فراتر از واحد و سازمان (مثلاً مسئولیت اجتماعی).
• تطابق سبک/نقص‌های مدیر با زمینه.

بازگشت قضاوت. تکیه بیش از حد بر اندازه‌گیری اغلب جایگزین قضاوت لازم در ارزیابی مدیران و سازمان‌ها شده است. انتخاب و ارزیابی مؤثر نیازمند درک نقص‌های نامزد و قضاوت درباره تناسب او با زمینه خاص است، ترجیحاً با ورودی از کسانی که مدیریت شده‌اند.

۱۲. آینده‌ی مدیریت در مشارکت جامعه‌محور است، نه رهبری قهرمانانه

برای موفق بودن در مدیریت، چه برسد به رهبری بزرگ، شاید لازم نباشد فوق‌العاده باشید، بلکه باید تا حدی از نظر عاطفی سالم و روشن‌فکر باشید...

فراتر از قهرمان. وسواس ما به رهبری قهرمانانه ناسالم است. این وسواس باعث وابستگی به ناجیان می‌شود و دیگران را تنزل می‌دهد، پیروانی ایجاد می‌کند که باید رانده شوند به جای آنکه از تمایل طبیعی مردم به همکاری بهره‌مند شوند.

مشارکت جامعه‌محور به جای رهبری. سازمان‌ها باید به‌عنوان جوامع درگیر دیده شوند، نه سلسله‌مراتب اسرارآمیز. مدیران برای هماهنگی و حمایت لازم‌اند، اما باید با مردم کار کنند، نه بر آن‌ها حکومت کنند. این تغییر از کنترل و توانمندسازی (که اقتدار را تقویت می‌کند) به مشارکت و توانمندسازی می‌رود.

مدیریت به‌طور طبیعی. مدیریت مؤثر عملی کاملاً طبیعی است که ما با جدا کردن آن از ریشه‌های انسانی و زمینه‌ای‌اش، غیرطبیعی‌اش می‌کنیم

آخرین به‌روزرسانی:: May 24, 2025