The Knowing-Doing Gap

1. دانستن و عمل کردن: فاصله بین دانش و اقدام

چرا آموزش و پرورش، مشاوره مدیریت، تحقیقات تجاری و بسیاری از کتاب‌ها و مقالات، تغییرات چندانی در آنچه که مدیران و سازمان‌ها واقعاً انجام می‌دهند، ایجاد نمی‌کنند؟

فاصله دانستن و عمل کردن. سازمان‌ها اغلب دانش لازم برای بهبود عملکرد را دارند، اما در تبدیل این دانش به اقدام‌های مستمر ناکام می‌مانند. این فاصله بین دانستن و عمل کردن یک مشکل فراگیر است که سازمان‌ها را در صنایع و اندازه‌های مختلف تحت تأثیر قرار می‌دهد. مشکل در کمبود اطلاعات نیست، بلکه در عدم اجرای آنچه که قبلاً شناخته شده است، می‌باشد.

توهم دانش. بسیاری از سازمان‌ها بر این باورند که صرفاً کسب دانش از طریق آموزش، مشاوره یا تحقیق برای تغییر کافی است. اما این یک اشتباه است. دانش تنها زمانی ارزشمند است که در عمل به کار گرفته شود. فاصله بین دانستن و عمل کردن اغلب از فاصله بین نادانی و دانستن بیشتر است.

تمرکز بر اجرا. کلید موفقیت سازمانی نه تنها در کسب دانش، بلکه در توسعه توانایی برای اجرای مستمر آن دانش نهفته است. این نیازمند تغییر تمرکز از صرفاً دانستن آنچه باید انجام شود به واقعاً انجام دادن آن است. توانایی تبدیل دانش به عمل یک منبع مزیت رقابتی است.

2. پیشینه و حافظه: دام "چگونه همیشه این کار را انجام داده‌ایم"

سازمان‌ها یاد می‌گیرند. سپس یادگیری خود را در برنامه‌ها و رویه‌های استانداردی محصور می‌کنند که اعضا به‌طور روتین اجرا می‌کنند. این برنامه‌ها و رویه‌ها باعث ایجاد سستی می‌شوند...

قدرت عادت. سازمان‌ها، مانند افراد، عادت‌ها و روال‌هایی را توسعه می‌دهند که به مرور زمان به شدت در آنها ریشه می‌زنند. این عادت‌ها، که اغلب بر اساس شیوه‌های گذشته و پیشینه‌ها شکل می‌گیرند، می‌توانند مانع تغییر و نوآوری شوند. عبارت "این‌گونه همیشه این کار را انجام داده‌ایم" یک علامت شایع از این مشکل است.

تکیه بی‌فکر بر گذشته. وقتی سازمان‌ها به شدت به پیشینه تکیه می‌کنند، اغلب در سوال کردن اینکه آیا شیوه‌های موجود هنوز مؤثر یا مرتبط هستند، ناکام می‌مانند. این پیروی بی‌فکر از گذشته می‌تواند به رکود و ناتوانی در سازگاری با شرایط متغیر منجر شود. گذشته به جای تفکر تبدیل می‌شود.

رهایی از گذشته. غلبه بر دام پیشینه نیازمند تلاش آگاهانه برای به چالش کشیدن فرضیات و روال‌های موجود است. سازمان‌ها باید آماده باشند تا با رویکردهای جدید آزمایش کنند و از هر دو موفقیت و شکست بیاموزند. این نیازمند فرهنگی است که نوآوری و بهبود مستمر را ارزشمند بداند.

3. صحبت در مقابل عمل: توهم پیشرفت

ذهن‌های تهاجمی در یک سازمان به ندرت بر روی سیستم‌های اندازه‌گیری تمرکز می‌کنند... آنها احساس می‌کنند که رهبران باید بر روی چیزهای مهم و هیجان‌انگیز مانند چشم‌انداز و استراتژی تمرکز کنند و بگذارند افرادی که با عینک‌های سبز هستند نگران اندازه‌گیری باشند.

جاذبه صحبت. بسیاری از سازمان‌ها در دام جایگزینی صحبت به جای عمل می‌افتند. آنها زمان زیادی را در جلسات، توسعه برنامه‌ها و ایجاد ارائه‌ها صرف می‌کنند، اما در تبدیل این فعالیت‌ها به نتایج ملموس ناکام می‌مانند. صحبت به جای عمل تبدیل می‌شود.

توهم کنترل. رهبران اغلب بر این باورند که صرفاً اتخاذ یک تصمیم یا ایجاد یک برنامه برای اطمینان از اجرا کافی است. اما این یک اشتباه است. تصمیمات و برنامه‌ها تنها زمانی ارزشمند هستند که با اقدام‌های مشخص دنبال شوند. مشکل این است که صحبت آسان است و عمل دشوار.

فرهنگ عمل‌محور. برای جلوگیری از دام صحبت، سازمان‌ها باید فرهنگی را پرورش دهند که عمل و نتایج را ارزشمند بداند. این نیازمند تغییر تمرکز از صرفاً صحبت کردن درباره آنچه باید انجام شود به واقعاً انجام دادن آن است. رهبران باید این رفتار را الگو قرار دهند و خود و دیگران را برای اجرا مسئول بدانند.

4. ترس: بازدارنده بزرگ اجرای دانش

ترس به ایجاد فاصله‌های دانستن و عمل کردن کمک می‌کند زیرا عمل کردن بر اساس دانش نیازمند این است که فرد باور کند که برای این کار مجازات نخواهد شد.

ترس به عنوان مانع. ترس یک احساس قوی است که می‌تواند مانع از عمل کردن افراد بر اساس دانششان شود. وقتی افراد برای شغل، آینده یا عزت نفس خود ترس دارند، احتمال اینکه ریسک کنند یا وضعیت موجود را به چالش بکشند، کم است. ترس باعث می‌شود افراد اشتباهات گذشته را تکرار کنند.

چرخه ترس. ترس می‌تواند در سازمان‌ها یک چرخه معیوب ایجاد کند. وقتی رهبران از ترس به عنوان یک تکنیک مدیریتی استفاده می‌کنند، می‌تواند به فرهنگی از بی‌اعتمادی و پارانویا منجر شود. این، به نوبه خود، می‌تواند توانایی تبدیل دانش به عمل را بیشتر محدود کند. ترس باعث می‌شود افراد بر روی کوتاه‌مدت تمرکز کنند.

راندن ترس. برای غلبه بر اثرات منفی ترس، سازمان‌ها باید فرهنگی از اعتماد و ایمنی روانی ایجاد کنند. این نیازمند آن است که رهبران آسیب‌پذیری را الگو قرار دهند، ارتباطات باز را تشویق کنند و ریسک‌پذیری را پاداش دهند. راندن ترس برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده ضروری است.

5. اندازه‌گیری: شمشیر دو لبه

ذهن‌های تهاجمی در یک سازمان به ندرت بر روی سیستم‌های اندازه‌گیری تمرکز می‌کنند... آنها احساس می‌کنند که رهبران باید بر روی چیزهای مهم و هیجان‌انگیز مانند چشم‌انداز و استراتژی تمرکز کنند و بگذارند افرادی که با عینک‌های سبز هستند نگران اندازه‌گیری باشند.

قدرت اندازه‌گیری. آنچه اندازه‌گیری می‌شود، انجام می‌شود. سیستم‌های اندازه‌گیری تأثیر قوی بر رفتار دارند و توجه را به آنچه اندازه‌گیری می‌شود متمرکز می‌کنند و اغلب آنچه را که اندازه‌گیری نمی‌شود نادیده می‌گیرند. مشکل این است که بسیاری از سازمان‌ها چیزهای نادرستی را اندازه‌گیری می‌کنند.

سیستم‌های اندازه‌گیری معیوب. بسیاری از سازمان‌ها از سیستم‌های اندازه‌گیری استفاده می‌کنند که بسیار پیچیده، بسیار ذهنی یا بسیار متمرکز بر نتایج مالی کوتاه‌مدت هستند. این سیستم‌های معیوب می‌توانند رفتار را تحریف کرده و توانایی تبدیل دانش به عمل را تضعیف کنند. آنها همچنین می‌توانند عناصر مهم عملکرد را که دشوار است کمی‌سازی کنند، از دست بدهند.

اندازه‌گیری مؤثر. برای ایجاد سیستم‌های اندازه‌گیری مؤثر، سازمان‌ها باید بر روی چند شاخص کلیدی که با استراتژی و ارزش‌های آنها هم‌راستا هستند، تمرکز کنند. این اندازه‌گیری‌ها باید ساده، قابل فهم و مرتبط با کارهایی که افراد انجام می‌دهند، باشند. آنها همچنین باید برای هدایت رفتار استفاده شوند، نه فقط برای ارزیابی عملکرد گذشته.

6. رقابت داخلی: تبدیل همکاران به رقبای یکدیگر

رقابت به معنای ناپدید شدن تنبل‌ها و ناکارآمدها، چه کارگران، چه صنعتگران و چه توزیع‌کنندگان است. رقابت پیشرفت را ترویج می‌کند.

افسانه رقابت داخلی. بسیاری از سازمان‌ها بر این باورند که رقابت داخلی چیز خوبی است و افراد را به سخت‌تر کار کردن و عملکرد بهتر ترغیب می‌کند. اما این اغلب یک اشتباه است. رقابت داخلی می‌تواند همکاری، همیاری و اشتراک دانش را تضعیف کند.

هزینه‌های رقابت. وقتی افراد در برابر یکدیگر قرار می‌گیرند، کمتر احتمال دارد که به یکدیگر کمک کنند یا دانش خود را به اشتراک بگذارند. آنها حتی ممکن است به طور فعال تلاش‌های همکاران خود را خراب کنند. رقابت داخلی می‌تواند فرهنگی از بی‌اعتمادی و دشمنی ایجاد کند.

ساخت فرهنگ همکاری. برای غلبه بر اثرات منفی رقابت داخلی، سازمان‌ها باید فرهنگی از همکاری و همیاری را پرورش دهند. این نیازمند آن است که رهبران بر اهداف مشترک تأکید کنند، همکاری را پاداش دهند و حس هدف مشترک ایجاد کنند. تمرکز باید بر روی مبارزه با رقبای خارجی باشد، نه یکدیگر.

7. قدرت "چرا": فلسفه به عنوان پایه‌ای برای عمل

آنچه ما سعی کردیم انجام دهیم این بود که با افرادی که به شرکت پیوستند، همان‌طور رفتار کنیم که خودمان می‌خواستیم با ما رفتار شود... اگر از افراد خود مراقبت کنید، آنها از شرکت مراقبت خواهند کرد.

اهمیت "چرا". سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، اغلب یک حس واضح از "چرا" دارند که چرا کارهایی را که انجام می‌دهند، انجام می‌دهند. آنها یک فلسفه مشخص، مجموعه‌ای از ارزش‌های اصلی و درک روشنی از مدل کسب‌وکار خود دارند. این "چرا" پایه‌ای برای تمام اقدامات آنها فراهم می‌کند.

فلسفه به عنوان راهنما. یک فلسفه قوی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات بگیرند، اقدامات را اولویت‌بندی کنند و بر روی اهداف خود متمرکز بمانند. همچنین چارچوبی برای ارزیابی ایده‌ها و شیوه‌های جدید فراهم می‌کند. "چرا" مهم‌تر از "چگونه" است.

فراتر از تکنیک‌ها. بسیاری از سازمان‌ها بیش از حد بر روی تکنیک‌ها و شیوه‌های خاص تمرکز می‌کنند، بدون اینکه فلسفه زیرین که آنها را راهنمایی می‌کند، درک کنند. این رویکرد احتمالاً موفق نخواهد بود. سازمان‌ها باید ابتدا "چرا" را درک کنند تا بتوانند به طور مؤثر "چگونه" را پیاده‌سازی کنند.

8. یادگیری از طریق عمل: مسیر به سوی دانش واقعی

ما نمی‌دانیم که آیا این کار برای شرکت پول زیادی به ارمغان خواهد آورد یا نه. اما فناوری موجود هیجان‌انگیز است و ممکن است به چیزی تبدیل شود. بروید برایش تلاش کنید.

محدودیت‌های نظریه. در حالی که دانش نظری مهم است، اما برای اقدام مؤثر کافی نیست. دانش واقعی از تجربه، از انجام کار و یادگیری از هر دو موفقیت و شکست به دست می‌آید. یادگیری از طریق عمل برای تبدیل دانش به عمل ضروری است.

قدرت عمل. سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، بر عمل و آزمایش تأکید می‌کنند. آنها افراد را تشویق می‌کنند تا چیزهای جدید را امتحان کنند، از اشتباهات خود بیاموزند و عملکرد خود را به طور مداوم بهبود بخشند. آنها درک می‌کنند که هیچ جایگزینی برای تجربه وجود ندارد.

آموزش به عنوان یادگیری. یکی از بهترین راه‌ها برای یادگیری چیزی، آموزش آن به دیگران است. وقتی افراد ملزم به توضیح دانش خود به دیگران می‌شوند، درک عمیق‌تری از موضوع پیدا می‌کنند. آموزش یک ابزار قدرتمند برای توسعه و انتقال دانش است.

9. رهبری: الگو قرار دادن و راندن ترس

مهم‌ترین نقش مدیران ایجاد محیطی است که در آن افراد به‌طور پرشور به پیروزی در بازار متعهد باشند. ترس نقش عمده‌ای در ایجاد و حفظ چنین اشتیاقی ایفا می‌کند.

نقش رهبران. رهبران نقش حیاتی در ایجاد فرهنگی دارند که از ترجمه دانش به عمل حمایت می‌کند. آنها باید رفتارهایی را که می‌خواهند در دیگران ببینند، الگو قرار دهند و محیطی ایجاد کنند که در آن افراد احساس امنیت کنند تا ریسک کنند و وضعیت موجود را به چالش بکشند.

راندن ترس. یکی از مهم‌ترین کارهایی که رهبران می‌توانند انجام دهند، راندن ترس از سازمان است. این نیازمند ایجاد فرهنگی از اعتماد، باز بودن و ایمنی روانی است. رهبران باید آماده باشند تا اشتباهات خود را بپذیرند و دیگران را نیز به انجام همین کار تشویق کنند.

الگو قرار دادن. رهبران همچنین باید رفتارهایی را که می‌خواهند در دیگران ببینند، الگو قرار دهند. آنها باید عمل‌محور باشند، آماده آزمایش باشند و به بهبود مستمر متعهد باشند. رهبران باید به عنوان عمل‌کنندگان، نه فقط سخنرانان، شناخته شوند.

10. سیستم‌های ساده: کلید اقدام مقیاس‌پذیر

سازمان‌ها یاد می‌گیرند. سپس یادگیری خود را در برنامه‌ها و رویه‌های استانداردی محصور می‌کنند که اعضا به‌طور روتین اجرا می‌کنند. این برنامه‌ها و رویه‌ها باعث ایجاد سستی می‌شوند...

قدرت سادگی. سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، اغلب سیستم‌ها و فرآیندهای ساده‌ای دارند. آنها از پیچیدگی‌های غیرضروری اجتناب می‌کنند و بر روی عناصر اساسی کسب‌وکار خود تمرکز می‌کنند. سیستم‌های ساده آسان‌تر برای درک، ارتباط و اجرا هستند.

اجتناب از مهندسی بیش از حد. بسیاری از سازمان‌ها در دام مهندسی بیش از حد سیستم‌ها و فرآیندهای خود می‌افتند. آنها قوانین، رویه‌ها و الزامات گزارش‌دهی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که عمل کردن سریع و مؤثر را برای افراد دشوار می‌کند. سادگی یک فضیلت است.

مقیاس‌پذیری. سیستم‌های ساده همچنین مقیاس‌پذیرتر هستند. آنها می‌توانند به راحتی به زمینه‌های مختلف سازگار شوند و در سازمان‌های بزرگ پیاده‌سازی شوند. این برای ایجاد فرهنگی از عمل که در طول زمان سازگار و پایدار باشد، ضروری است.

آخرین به‌روزرسانی:: January 26, 2025