نکات کلیدی
1. دانستن و عمل کردن: فاصله بین دانش و اقدام
چرا آموزش و پرورش، مشاوره مدیریت، تحقیقات تجاری و بسیاری از کتاب‌ها و مقالات، تغییرات چندانی در آنچه که مدیران و سازمان‌ها واقعاً انجام می‌دهند، ایجاد نمی‌کنند؟
فاصله دانستن و عمل کردن. سازمان‌ها اغلب دانش لازم برای بهبود عملکرد را دارند، اما در تبدیل این دانش به اقدام‌های مستمر ناکام می‌مانند. این فاصله بین دانستن و عمل کردن یک مشکل فراگیر است که سازمان‌ها را در صنایع و اندازه‌های مختلف تحت تأثیر قرار می‌دهد. مشکل در کمبود اطلاعات نیست، بلکه در عدم اجرای آنچه که قبلاً شناخته شده است، می‌باشد.
توهم دانش. بسیاری از سازمان‌ها بر این باورند که صرفاً کسب دانش از طریق آموزش، مشاوره یا تحقیق برای تغییر کافی است. اما این یک اشتباه است. دانش تنها زمانی ارزشمند است که در عمل به کار گرفته شود. فاصله بین دانستن و عمل کردن اغلب از فاصله بین نادانی و دانستن بیشتر است.
تمرکز بر اجرا. کلید موفقیت سازمانی نه تنها در کسب دانش، بلکه در توسعه توانایی برای اجرای مستمر آن دانش نهفته است. این نیازمند تغییر تمرکز از صرفاً دانستن آنچه باید انجام شود به واقعاً انجام دادن آن است. توانایی تبدیل دانش به عمل یک منبع مزیت رقابتی است.
2. پیشینه و حافظه: دام "چگونه همیشه این کار را انجام داده‌ایم"
سازمان‌ها یاد می‌گیرند. سپس یادگیری خود را در برنامه‌ها و رویه‌های استانداردی محصور می‌کنند که اعضا به‌طور روتین اجرا می‌کنند. این برنامه‌ها و رویه‌ها باعث ایجاد سستی می‌شوند...
قدرت عادت. سازمان‌ها، مانند افراد، عادت‌ها و روال‌هایی را توسعه می‌دهند که به مرور زمان به شدت در آنها ریشه می‌زنند. این عادت‌ها، که اغلب بر اساس شیوه‌های گذشته و پیشینه‌ها شکل می‌گیرند، می‌توانند مانع تغییر و نوآوری شوند. عبارت "این‌گونه همیشه این کار را انجام داده‌ایم" یک علامت شایع از این مشکل است.
تکیه بی‌فکر بر گذشته. وقتی سازمان‌ها به شدت به پیشینه تکیه می‌کنند، اغلب در سوال کردن اینکه آیا شیوه‌های موجود هنوز مؤثر یا مرتبط هستند، ناکام می‌مانند. این پیروی بی‌فکر از گذشته می‌تواند به رکود و ناتوانی در سازگاری با شرایط متغیر منجر شود. گذشته به جای تفکر تبدیل می‌شود.
رهایی از گذشته. غلبه بر دام پیشینه نیازمند تلاش آگاهانه برای به چالش کشیدن فرضیات و روال‌های موجود است. سازمان‌ها باید آماده باشند تا با رویکردهای جدید آزمایش کنند و از هر دو موفقیت و شکست بیاموزند. این نیازمند فرهنگی است که نوآوری و بهبود مستمر را ارزشمند بداند.
3. صحبت در مقابل عمل: توهم پیشرفت
ذهن‌های تهاجمی در یک سازمان به ندرت بر روی سیستم‌های اندازه‌گیری تمرکز می‌کنند... آنها احساس می‌کنند که رهبران باید بر روی چیزهای مهم و هیجان‌انگیز مانند چشم‌انداز و استراتژی تمرکز کنند و بگذارند افرادی که با عینک‌های سبز هستند نگران اندازه‌گیری باشند.
جاذبه صحبت. بسیاری از سازمان‌ها در دام جایگزینی صحبت به جای عمل می‌افتند. آنها زمان زیادی را در جلسات، توسعه برنامه‌ها و ایجاد ارائه‌ها صرف می‌کنند، اما در تبدیل این فعالیت‌ها به نتایج ملموس ناکام می‌مانند. صحبت به جای عمل تبدیل می‌شود.
توهم کنترل. رهبران اغلب بر این باورند که صرفاً اتخاذ یک تصمیم یا ایجاد یک برنامه برای اطمینان از اجرا کافی است. اما این یک اشتباه است. تصمیمات و برنامه‌ها تنها زمانی ارزشمند هستند که با اقدام‌های مشخص دنبال شوند. مشکل این است که صحبت آسان است و عمل دشوار.
فرهنگ عمل‌محور. برای جلوگیری از دام صحبت، سازمان‌ها باید فرهنگی را پرورش دهند که عمل و نتایج را ارزشمند بداند. این نیازمند تغییر تمرکز از صرفاً صحبت کردن درباره آنچه باید انجام شود به واقعاً انجام دادن آن است. رهبران باید این رفتار را الگو قرار دهند و خود و دیگران را برای اجرا مسئول بدانند.
4. ترس: بازدارنده بزرگ اجرای دانش
ترس به ایجاد فاصله‌های دانستن و عمل کردن کمک می‌کند زیرا عمل کردن بر اساس دانش نیازمند این است که فرد باور کند که برای این کار مجازات نخواهد شد.
ترس به عنوان مانع. ترس یک احساس قوی است که می‌تواند مانع از عمل کردن افراد بر اساس دانششان شود. وقتی افراد برای شغل، آینده یا عزت نفس خود ترس دارند، احتمال اینکه ریسک کنند یا وضعیت موجود را به چالش بکشند، کم است. ترس باعث می‌شود افراد اشتباهات گذشته را تکرار کنند.
چرخه ترس. ترس می‌تواند در سازمان‌ها یک چرخه معیوب ایجاد کند. وقتی رهبران از ترس به عنوان یک تکنیک مدیریتی استفاده می‌کنند، می‌تواند به فرهنگی از بی‌اعتمادی و پارانویا منجر شود. این، به نوبه خود، می‌تواند توانایی تبدیل دانش به عمل را بیشتر محدود کند. ترس باعث می‌شود افراد بر روی کوتاه‌مدت تمرکز کنند.
راندن ترس. برای غلبه بر اثرات منفی ترس، سازمان‌ها باید فرهنگی از اعتماد و ایمنی روانی ایجاد کنند. این نیازمند آن است که رهبران آسیب‌پذیری را الگو قرار دهند، ارتباطات باز را تشویق کنند و ریسک‌پذیری را پاداش دهند. راندن ترس برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده ضروری است.
5. اندازه‌گیری: شمشیر دو لبه
ذهن‌های تهاجمی در یک سازمان به ندرت بر روی سیستم‌های اندازه‌گیری تمرکز می‌کنند... آنها احساس می‌کنند که رهبران باید بر روی چیزهای مهم و هیجان‌انگیز مانند چشم‌انداز و استراتژی تمرکز کنند و بگذارند افرادی که با عینک‌های سبز هستند نگران اندازه‌گیری باشند.
قدرت اندازه‌گیری. آنچه اندازه‌گیری می‌شود، انجام می‌شود. سیستم‌های اندازه‌گیری تأثیر قوی بر رفتار دارند و توجه را به آنچه اندازه‌گیری می‌شود متمرکز می‌کنند و اغلب آنچه را که اندازه‌گیری نمی‌شود نادیده می‌گیرند. مشکل این است که بسیاری از سازمان‌ها چیزهای نادرستی را اندازه‌گیری می‌کنند.
سیستم‌های اندازه‌گیری معیوب. بسیاری از سازمان‌ها از سیستم‌های اندازه‌گیری استفاده می‌کنند که بسیار پیچیده، بسیار ذهنی یا بسیار متمرکز بر نتایج مالی کوتاه‌مدت هستند. این سیستم‌های معیوب می‌توانند رفتار را تحریف کرده و توانایی تبدیل دانش به عمل را تضعیف کنند. آنها همچنین می‌توانند عناصر مهم عملکرد را که دشوار است کمی‌سازی کنند، از دست بدهند.
اندازه‌گیری مؤثر. برای ایجاد سیستم‌های اندازه‌گیری مؤثر، سازمان‌ها باید بر روی چند شاخص کلیدی که با استراتژی و ارزش‌های آنها هم‌راستا هستند، تمرکز کنند. این اندازه‌گیری‌ها باید ساده، قابل فهم و مرتبط با کارهایی که افراد انجام می‌دهند، باشند. آنها همچنین باید برای هدایت رفتار استفاده شوند، نه فقط برای ارزیابی عملکرد گذشته.
6. رقابت داخلی: تبدیل همکاران به رقبای یکدیگر
رقابت به معنای ناپدید شدن تنبل‌ها و ناکارآمدها، چه کارگران، چه صنعتگران و چه توزیع‌کنندگان است. رقابت پیشرفت را ترویج می‌کند.
افسانه رقابت داخلی. بسیاری از سازمان‌ها بر این باورند که رقابت داخلی چیز خوبی است و افراد را به سخت‌تر کار کردن و عملکرد بهتر ترغیب می‌کند. اما این اغلب یک اشتباه است. رقابت داخلی می‌تواند همکاری، همیاری و اشتراک دانش را تضعیف کند.
هزینه‌های رقابت. وقتی افراد در برابر یکدیگر قرار می‌گیرند، کمتر احتمال دارد که به یکدیگر کمک کنند یا دانش خود را به اشتراک بگذارند. آنها حتی ممکن است به طور فعال تلاش‌های همکاران خود را خراب کنند. رقابت داخلی می‌تواند فرهنگی از بی‌اعتمادی و دشمنی ایجاد کند.
ساخت فرهنگ همکاری. برای غلبه بر اثرات منفی رقابت داخلی، سازمان‌ها باید فرهنگی از همکاری و همیاری را پرورش دهند. این نیازمند آن است که رهبران بر اهداف مشترک تأکید کنند، همکاری را پاداش دهند و حس هدف مشترک ایجاد کنند. تمرکز باید بر روی مبارزه با رقبای خارجی باشد، نه یکدیگر.
7. قدرت "چرا": فلسفه به عنوان پایه‌ای برای عمل
آنچه ما سعی کردیم انجام دهیم این بود که با افرادی که به شرکت پیوستند، همان‌طور رفتار کنیم که خودمان می‌خواستیم با ما رفتار شود... اگر از افراد خود مراقبت کنید، آنها از شرکت مراقبت خواهند کرد.
اهمیت "چرا". سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، اغلب یک حس واضح از "چرا" دارند که چرا کارهایی را که انجام می‌دهند، انجام می‌دهند. آنها یک فلسفه مشخص، مجموعه‌ای از ارزش‌های اصلی و درک روشنی از مدل کسب‌وکار خود دارند. این "چرا" پایه‌ای برای تمام اقدامات آنها فراهم می‌کند.
فلسفه به عنوان راهنما. یک فلسفه قوی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات بگیرند، اقدامات را اولویت‌بندی کنند و بر روی اهداف خود متمرکز بمانند. همچنین چارچوبی برای ارزیابی ایده‌ها و شیوه‌های جدید فراهم می‌کند. "چرا" مهم‌تر از "چگونه" است.
فراتر از تکنیک‌ها. بسیاری از سازمان‌ها بیش از حد بر روی تکنیک‌ها و شیوه‌های خاص تمرکز می‌کنند، بدون اینکه فلسفه زیرین که آنها را راهنمایی می‌کند، درک کنند. این رویکرد احتمالاً موفق نخواهد بود. سازمان‌ها باید ابتدا "چرا" را درک کنند تا بتوانند به طور مؤثر "چگونه" را پیاده‌سازی کنند.
8. یادگیری از طریق عمل: مسیر به سوی دانش واقعی
ما نمی‌دانیم که آیا این کار برای شرکت پول زیادی به ارمغان خواهد آورد یا نه. اما فناوری موجود هیجان‌انگیز است و ممکن است به چیزی تبدیل شود. بروید برایش تلاش کنید.
محدودیت‌های نظریه. در حالی که دانش نظری مهم است، اما برای اقدام مؤثر کافی نیست. دانش واقعی از تجربه، از انجام کار و یادگیری از هر دو موفقیت و شکست به دست می‌آید. یادگیری از طریق عمل برای تبدیل دانش به عمل ضروری است.
قدرت عمل. سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، بر عمل و آزمایش تأکید می‌کنند. آنها افراد را تشویق می‌کنند تا چیزهای جدید را امتحان کنند، از اشتباهات خود بیاموزند و عملکرد خود را به طور مداوم بهبود بخشند. آنها درک می‌کنند که هیچ جایگزینی برای تجربه وجود ندارد.
آموزش به عنوان یادگیری. یکی از بهترین راه‌ها برای یادگیری چیزی، آموزش آن به دیگران است. وقتی افراد ملزم به توضیح دانش خود به دیگران می‌شوند، درک عمیق‌تری از موضوع پیدا می‌کنند. آموزش یک ابزار قدرتمند برای توسعه و انتقال دانش است.
9. رهبری: الگو قرار دادن و راندن ترس
مهم‌ترین نقش مدیران ایجاد محیطی است که در آن افراد به‌طور پرشور به پیروزی در بازار متعهد باشند. ترس نقش عمده‌ای در ایجاد و حفظ چنین اشتیاقی ایفا می‌کند.
نقش رهبران. رهبران نقش حیاتی در ایجاد فرهنگی دارند که از ترجمه دانش به عمل حمایت می‌کند. آنها باید رفتارهایی را که می‌خواهند در دیگران ببینند، الگو قرار دهند و محیطی ایجاد کنند که در آن افراد احساس امنیت کنند تا ریسک کنند و وضعیت موجود را به چالش بکشند.
راندن ترس. یکی از مهم‌ترین کارهایی که رهبران می‌توانند انجام دهند، راندن ترس از سازمان است. این نیازمند ایجاد فرهنگی از اعتماد، باز بودن و ایمنی روانی است. رهبران باید آماده باشند تا اشتباهات خود را بپذیرند و دیگران را نیز به انجام همین کار تشویق کنند.
الگو قرار دادن. رهبران همچنین باید رفتارهایی را که می‌خواهند در دیگران ببینند، الگو قرار دهند. آنها باید عمل‌محور باشند، آماده آزمایش باشند و به بهبود مستمر متعهد باشند. رهبران باید به عنوان عمل‌کنندگان، نه فقط سخنرانان، شناخته شوند.
10. سیستم‌های ساده: کلید اقدام مقیاس‌پذیر
سازمان‌ها یاد می‌گیرند. سپس یادگیری خود را در برنامه‌ها و رویه‌های استانداردی محصور می‌کنند که اعضا به‌طور روتین اجرا می‌کنند. این برنامه‌ها و رویه‌ها باعث ایجاد سستی می‌شوند...
قدرت سادگی. سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل موفق هستند، اغلب سیستم‌ها و فرآیندهای ساده‌ای دارند. آنها از پیچیدگی‌های غیرضروری اجتناب می‌کنند و بر روی عناصر اساسی کسب‌وکار خود تمرکز می‌کنند. سیستم‌های ساده آسان‌تر برای درک، ارتباط و اجرا هستند.
اجتناب از مهندسی بیش از حد. بسیاری از سازمان‌ها در دام مهندسی بیش از حد سیستم‌ها و فرآیندهای خود می‌افتند. آنها قوانین، رویه‌ها و الزامات گزارش‌دهی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که عمل کردن سریع و مؤثر را برای افراد دشوار می‌کند. سادگی یک فضیلت است.
مقیاس‌پذیری. سیستم‌های ساده همچنین مقیاس‌پذیرتر هستند. آنها می‌توانند به راحتی به زمینه‌های مختلف سازگار شوند و در سازمان‌های بزرگ پیاده‌سازی شوند. این برای ایجاد فرهنگی از عمل که در طول زمان سازگار و پایدار باشد، ضروری است.
آخرین به‌روزرسانی::
FAQ
What's The Knowing-Doing Gap about?
- Focus on Knowledge vs. Action: The book examines the disconnect between what organizations know and what they actually do, highlighting inefficiencies and missed opportunities.
- Organizational Behavior Analysis: Authors Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton explore why knowledge often fails to translate into action, emphasizing the role of organizational culture and management practices.
- Practical Solutions: It offers strategies to overcome the knowing-doing gap, focusing on fostering a culture that encourages action based on knowledge.
Why should I read The Knowing-Doing Gap?
- Enhance Organizational Performance: The book is crucial for leaders and managers aiming to improve their organization's effectiveness by translating knowledge into action.
- Real-World Case Studies: It includes examples from various companies, illustrating both successes and failures in bridging the knowing-doing gap.
- Actionable Strategies: Readers gain practical advice on creating a culture that promotes learning and implementation, leading to performance improvements.
What are the key takeaways of The Knowing-Doing Gap?
- Knowledge Alone is Insufficient: Organizations must create environments that encourage the implementation of knowledge.
- Cultural Impact: Organizational culture significantly influences whether knowledge is acted upon, with fear or competition often hindering action.
- Leadership's Role: Effective leadership is crucial in fostering a culture that values action over mere knowledge, encouraging knowledge sharing and collaboration.
What are the best quotes from The Knowing-Doing Gap and what do they mean?
- "Knowing is not enough; we must apply. Willing is not enough; we must do.": Highlights the necessity of translating insights into practical actions.
- "Drive out fear.": Suggests that fear in the workplace stifles innovation and prevents employees from acting on their knowledge.
- "Organizations learn. Then they encase their learning in programs and standard operating procedures that members execute routinely.": Warns against rigid adherence to past practices instead of embracing new knowledge.
What is the "knowing-doing gap" as defined in The Knowing-Doing Gap?
- Definition of the Gap: It refers to the disparity between what organizations know they should do and what they actually do, highlighting the failure to implement known best practices.
- Causes of the Gap: Factors include fear, lack of trust, and a culture that discourages risk-taking and experimentation.
- Importance of Bridging the Gap: Closing this gap is crucial for improving organizational performance and achieving competitive advantage.
How does fear contribute to the knowing-doing gap in The Knowing-Doing Gap?
- Fear of Failure: Fear of making mistakes can prevent employees from taking action based on their knowledge, leading to inaction.
- Distrust in Management: Fear of repercussions for sharing bad news or suggesting improvements creates a culture of silence.
- Impact on Performance: Fear can lead to a focus on short-term results rather than long-term improvement, harming overall effectiveness.
What management practices can help close the knowing-doing gap according to The Knowing-Doing Gap?
- Encouraging Open Communication: Foster an environment where employees feel safe to share ideas and feedback without fear of retribution.
- Decentralized Decision-Making: Empower employees at all levels to make decisions, enhancing engagement and willingness to act on knowledge.
- Recognition of Efforts: Reward employees for taking initiative and implementing new ideas, even if they fail, to motivate others.
How can organizations foster a culture of action as suggested in The Knowing-Doing Gap?
- Leadership Commitment: Leaders must actively promote and model behaviors that encourage action based on knowledge.
- Shared Goals and Values: Establish common objectives and values to unify employees and motivate them to work together towards action.
- Continuous Learning Environment: Create systems that support ongoing learning and development, allowing employees to apply new skills and knowledge.
How does measurement play a role in the knowing-doing gap in The Knowing-Doing Gap?
- Measurement as a Barrier: Poorly designed measurement systems can obstruct good judgment and hinder action.
- Focus on Relevant Metrics: Emphasize key performance indicators that align with the organization's goals and culture.
- Encouraging Accountability: Measurement systems should promote accountability without creating fear, encouraging employees to engage and implement knowledge.
How do successful companies overcome the knowing-doing gap according to The Knowing-Doing Gap?
- Case Studies of Success: Examples include companies like British Petroleum and Barclays Global Investors that have bridged the gap through cultural change and effective management practices.
- Emphasis on Collaboration: Successful organizations prioritize teamwork and knowledge sharing, creating environments where employees feel valued.
- Adaptability and Learning: These companies demonstrate a willingness to adapt and learn from both successes and failures.
What are some specific strategies for implementing knowledge in organizations from The Knowing-Doing Gap?
- Peer Assists and Knowledge Sharing: Encourage employees to share their expertise with colleagues to facilitate knowledge transfer.
- Decentralized Decision-Making: Empower employees to make decisions at all levels, fostering a sense of ownership and accountability.
- Regular Training and Development: Provide ongoing training opportunities to equip employees with the skills needed to implement new ideas effectively.
How does competition within organizations affect the knowing-doing gap in The Knowing-Doing Gap?
- Internal Rivalry: Competition among employees can create barriers to knowledge sharing and collaboration.
- Undermining Teamwork: Internal competition can lead to a lack of trust and cooperation, essential for effective teamwork.
- Promoting Collaboration: Focus on fostering a collaborative culture that values teamwork over competition to enhance knowledge sharing.
نقد و بررسی
کتاب فاصله‌ی دانستن و عمل کردن به بررسی این موضوع می‌پردازد که چرا سازمان‌ها اغلب در عمل به دانش خود ناکام می‌مانند. خوانندگان از بینش‌های این کتاب در زمینه‌ی پل زدن میان نظریه و عمل، تأکید بر اقدام به جای گفتار و ترویج فرهنگ پیاده‌سازی قدردانی می‌کنند. این کتاب موانعی مانند ترس، معیارهای ضعیف و رقابت‌های داخلی را مورد توجه قرار می‌دهد. در حالی که برخی آن را قدیمی می‌دانند، بسیاری آن را هنوز مرتبط و ارزشمند برای مدیران و افرادی که به دنبال تبدیل دانش به نتایج هستند، می‌دانند. منتقدان به طولانی بودن کتاب و گاهی عدم وجود راه‌حل‌های مشخص اشاره می‌کنند، اما به‌طور کلی، این اثر به عنوان یک مشارکت مهم در ادبیات مدیریت شناخته می‌شود.
Similar Books
درباره نویسنده
Other books by Jeffrey Pfeffer
