The Mind of the Strategist

1. تفکر استراتژیک با تجزیه و تحلیل آغاز می‌شود

در مواجهه با مشکلات، روندها، رویدادها یا موقعیت‌هایی که به نظر می‌رسد یک کل هماهنگ را تشکیل می‌دهند یا به‌صورت یک کل توسط عقل سلیم روز ارائه می‌شوند، متفکر استراتژیک آن‌ها را به اجزای تشکیل‌دهنده‌شان تجزیه می‌کند.

تجزیه و تحلیل کلید است. تفکر استراتژیک با شکستن موقعیت‌های پیچیده به اجزای کوچک‌تر و قابل مدیریت آغاز می‌شود. این رویکرد تحلیلی به استراتژیست‌ها این امکان را می‌دهد که دینامیک‌های زیرین را درک کرده و فرصت‌های برتری را شناسایی کنند. مثال بروشور یک آژانس مسافرتی این نکته را روشن می‌کند، جایی که تجزیه بسته نشان‌دهنده هزینه نامتناسب عنصر "ورزشی" است.

فراتر از مدل‌های خطی. سناریوهای دنیای واقعی به ندرت با مدل‌های ساده و خطی مطابقت دارند. متفکران استراتژیک باید از تفکر غیرخطی برای تجزیه موقعیت‌ها و دوباره سرهم کردن عناصر به منظور حداکثر بهره‌وری استفاده کنند. این در تضاد با رویکردهای سیستم‌های مکانیکی و تصمیم‌گیری صرفاً شهودی است.

شناسایی مسائل بحرانی. شناسایی مسئله بحرانی برای حل مؤثر مشکلات حیاتی است. چارچوب‌بندی سوالات به‌صورت راه‌حل‌محور، مانند "آیا نیروی کار به اندازه کافی بزرگ است؟" به جای "چگونه می‌توان اضافه‌کاری را کاهش داد؟" می‌تواند به راه‌حل‌های مستقیم و تأثیرگذار منجر شود. نمودارهای مسئله و نمودارهای سود ابزارهای مفیدی برای این فرآیند هستند.

2. مزیت رقابتی جوهره استراتژی کسب‌وکار است

آنچه استراتژی کسب‌وکار را از سایر انواع برنامه‌ریزی تجاری متمایز می‌کند، در یک کلمه، مزیت رقابتی است.

قدرت نسبی اهمیت دارد. استراتژی کسب‌وکار اساساً درباره به‌دست آوردن یک مزیت پایدار نسبت به رقباست. بهبود عملیات داخلی کافی نیست؛ هدف تغییر قدرت شرکت نسبت به رقبای آن است. این قدرت نسبی از بهبودهای مطلق فوری‌تر است.

چهار مسیر استراتژیک. چهار راه اصلی برای تقویت موقعیت رقابتی یک شرکت وجود دارد:

• تمرکز بر عوامل کلیدی موفقیت (KFS)
• ساخت بر اساس برتری نسبی
• پیگیری ابتکارات تهاجمی
• بهره‌برداری از درجات آزادی استراتژیک

اجتناب از رقابت مستقیم. هدف استراتژیست اجتناب از رقابت مستقیم و به‌راحتی قابل تکرار است. جنگ‌های قیمتی و اقدامات ساده کاهش هزینه‌ها اغلب خودزنی هستند. هدف ایجاد مزایایی است که رقبا نتوانند به‌راحتی از آن پیروی کنند و این مزایا را در طول زمان گسترش دهند.

3. عوامل کلیدی موفقیت نیاز به تخصیص منابع متمرکز دارند

اگر بتوانید حوزه‌هایی را شناسایی کنید که واقعاً کلید موفقیت در صنعت شما هستند و ترکیب مناسبی از منابع را به آن‌ها اختصاص دهید، ممکن است بتوانید خود را در موقعیت برتری واقعی قرار دهید.

تمرکز بر آنچه مهم است. در محیطی با منابع محدود، تمرکز بر حوزه‌های کلیدی عملکردی یا عملیاتی که برای موفقیت تعیین‌کننده هستند، حیاتی است. تخصیص منابع به همان شیوه‌ای که رقبا انجام می‌دهند، هیچ مزیت رقابتی به همراه نخواهد داشت.

دو رویکرد برای شناسایی:

• تجزیه بازار برای شناسایی بخش‌های کلیدی
• تحلیل تفاوت‌ها بین شرکت‌های برنده و بازنده

مثال‌هایی از KFS. ماتریس محصول-بازار شرکت کشتی‌سازی و تمرکز تولیدکننده لیفتراک بر روی بخش‌های خاص مشتری نشان می‌دهد که چگونه تجزیه بازار می‌تواند فرصت‌های استراتژیک را نمایان کند. وابستگی صنعت اورانیوم به تأمین مواد خام و وابستگی صنعت آسانسور به شبکه‌های خدمات‌دهی نشان می‌دهد که چگونه KFS در صنایع مختلف متفاوت است.

4. برتری نسبی از عدم تقارن‌های رقابتی بهره‌برداری می‌کند

در میان شرکت‌هایی که در یک صنعت یا کسب‌وکار مشابه رقابت می‌کنند، مواردی وجود دارد که حتی اگر یک شرکت هیچ مزیت اولیه‌ای نسبت به رقبای خود نداشته باشد و مبارزه برای KFS با همان شدت توسط تمام شرکت‌های مربوطه انجام شود، می‌توان با بهره‌برداری از هر تفاوتی در شرایط رقابتی بین شرکت و رقبای آن، یک مزیت نسبی به‌دست آورد.

قدرت‌های منحصر به فرد. شرکت‌ها باید قدرت‌های منحصر به فرد محصولات خود را شناسایی و از آن‌ها برای به‌دست آوردن سهم بازار استفاده کنند. این می‌تواند شامل مقایسه محصولات با محصولات رقبا و تحلیل تفاوت‌ها برای دستیابی به مزایا در قیمت یا هزینه‌ها باشد.

مثال فیلم ساکورا. فیلم ساکورا یک فیلم ۲۴ عکسی را با همان قیمت فیلم ۲۰ عکسی رقبا معرفی کرد و به مسئله اقتصادی که در آن مزیت نسبی داشت، توجه جلب کرد و از مسئله تصویر که نمی‌توانست در آن پیروز شود، دور شد.

قدرت مالی. یکی از بزرگ‌ترین موانع پیش روی شرکتی که سعی دارد با غول‌های مستقر رقابت کند، به‌جز تلاش‌های فروش فوق‌العاده‌ای که این غول‌ها می‌توانند انجام دهند، قدرت مالی است.

5. ابتکارات تهاجمی چالش‌های صنعت را به چالش می‌کشند

روش استراتژیست به سادگی به چالش کشیدن فرضیات غالب با یک سوال است: چرا؟ و این سوال را به‌طور مداوم از کسانی که مسئول روش‌های فعلی هستند، می‌پرسد تا زمانی که از آن خسته شوند.

شکستن گلوگاه‌ها. تفکر استراتژیک، ثبات و انسجام سلاح‌های استراتژیست هستند. هدف پاک‌سازی سردرگمی و شکستن گلوگاه‌هایی است که پیشرفت شرکت را مختل می‌کنند. این شامل به چالش کشیدن فرضیات غالب و سوال کردن وضعیت موجود است.

تولید به‌موقع تویوتا. آقای تایچی اونو از شرکت تویوتا می‌پرسید چرا باید لازم باشد مقادیر زیادی از اجزاء را برای تولید انبار کرد. به‌دلیل سوال او، شرکت یک سیستم مبتنی بر کامپیوتر معرفی کرد که سفارشات را به تأمین‌کنندگان خود ارسال می‌کند، آن‌ها را به ترتیب تولید فهرست می‌کند و به تأمین‌کنندگان اجزاء - دو یا سه هفته قبل - یک برنامه تولید شامل نوع، مقدار، زمان تحویل و ترتیب تحویل می‌دهد.

قدرت "چرا؟". بهترین راه برای خروج از یک وضعیت سخت، فهرست کردن فرضیات اساسی صنعت و پرسیدن اینکه آیا هنوز هم معتبر هستند یا نه، است. با پرسیدن مکرر "چرا؟" می‌توان گلوگاه‌ها و مشکلات بنیادی را کشف کرد که منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شود.

6. درجات آزادی استراتژیک نوآوری را آزاد می‌کند

آخرین مسیر به عملکرد رقابتی برتر به مفهوم درجات آزادی استراتژیک موجود برای یک شرکت بستگی دارد.

حداکثر کردن منافع کاربر. مفهوم درجات آزادی استراتژیک (SDF) شامل شناسایی محورهایی است که یک شرکت می‌تواند به‌طور واقعی به بهبود آن‌ها بپردازد. این نیاز به درک تابع هدف کاربر و یافتن متغیرهای استفاده‌نشده برای بهبود آن دارد.

مثال قهوه. در صنعت قهوه‌سازی، متغیرهایی مانند کیفیت دانه، نوع برشته‌سازی، ریز بودن آسیاب و دمای آب می‌توانند برای ارائه طعم برتر دستکاری شوند.

صنعت خودرو. وسایل نقلیه موجود قطعاً این اهداف را برآورده نمی‌کنند، زیرا آن‌ها تحت تأثیر در دسترس بودن و شرایط جاده محدود هستند. یک وسیله ایده‌آل باید بتواند به‌طور مستقیم حرکت کند. با این حال، با وجود محدودیت‌های محصول خود، خودروسازان امروزی در حال سرمایه‌گذاری در توسعه وسایل نقلیه‌ای شبیه هلیکوپتر نیستند که در نهایت بتوانند مردم را از محدودیت‌های سطح زمین آزاد کنند.

7. چشم‌انداز استراتژیک نیاز به تفکر انعطاف‌پذیر دارد

تفکر استراتژیک در کسب‌وکار باید از دامنه محدود دیدی که گوزن‌ها را در بزرگراه به دام می‌اندازد، خارج شود.

اجتناب از بینش تونلی استراتژیک. مدیران کسب‌وکار باید از فلج ذهنی و دیدگاه تنگ، به‌ویژه تحت فشار، اجتناب کنند. تغییر هدف از "موفقیت به هر قیمتی" به "اجتناب از بدترین" می‌تواند دامنه وسیع‌تری از انتخاب‌ها را باز کند.

خطای "همه یا هیچ". کسب‌وکار بر اساس یک اصل دوتایی، سیاه یا سفید عمل نمی‌کند. تا زمانی که شرکت solvent باشد، همیشه فرصتی برای احیای رقابتی وجود دارد.

تفکر انعطاف‌پذیر. متفکر استراتژیک واقعی می‌تواند به تغییرات به‌طور انعطاف‌پذیر پاسخ دهد و دامنه کامل گزینه‌ها را درک کرده و هزینه‌ها و منافع آن‌ها را بسنجند. این نیاز به طرح سوالات "اگر" و اجتناب از کمال‌گرایی دارد.

8. مثلث استراتژیک: مشتری، شرکت و رقابت

در زمینه مثلث استراتژیک، وظیفه استراتژیست دستیابی به عملکرد برتر نسبت به رقابت در عوامل کلیدی موفقیت کسب‌وکار است.

سه بازیگر کلیدی. هر استراتژی کسب‌وکار باید به خود شرکت، مشتری و رقابت توجه کند. این سه نهاد مثلث استراتژیک را تشکیل می‌دهند.

واحدهای برنامه‌ریزی استراتژیک (SPU). برای توسعه یک استراتژی مؤثر، یک واحد کسب‌وکار نیاز به آزادی کامل عمل نسبت به هر یک از سه بازیگر کلیدی دارد. SPU باید قادر باشد به کل بازار بپردازد، تمام عملکردهای حیاتی را در بر بگیرد و تمام جنبه‌های کلیدی رقابت را درک کند.

آزمون تصمیم. در نیمه راه فرآیند توسعه استراتژی، ایده خوبی است که مشروعیت واحد انتخاب شده را با پرسیدن سه سوال کلیدی دوباره ارزیابی کنید:

1. آیا خواسته‌های مشتری به‌خوبی تعریف و درک شده‌اند و آیا بازار به‌گونه‌ای تقسیم‌بندی شده است که تفاوت‌های آن خواسته‌ها به‌طور متفاوتی مورد توجه قرار گیرد؟
2. آیا واحد کسب‌وکار برای پاسخ‌دهی عملکردی به خواسته‌ها و نیازهای اساسی مشتریان در بخش‌های تعریف‌شده مجهز است؟
3. آیا رقبا مجموعه‌های متفاوتی از شرایط عملیاتی دارند که می‌تواند به آن‌ها مزیت نسبی نسبت به واحد کسب‌وکار مورد نظر بدهد؟

9. استراتژی‌های مبتنی بر مشتری: تقسیم‌بندی و خدمت‌رسانی

در یک اقتصاد آزاد، هیچ بازار معینی همگن نمی‌ماند، زیرا هر گروه مشتری تمایل دارد که خدمات یا محصولات کمی متفاوتی بخواهد.

تقسیم‌بندی بازار. برای ایجاد یک مزیت استراتژیک، یک شرکت باید بازار را تقسیم‌بندی کرده و تلاش‌های خود را بر روی برآورده کردن نیازهای زیرمجموعه‌های خاص مشتری متمرکز کند. ساختار دقیق درون گروه مشتری فرصتی برای ایجاد این نوع تمایز فراهم می‌کند.

دو حالت اصلی تقسیم‌بندی:

• تقسیم‌بندی بر اساس اهداف (چگونه مشتریان از محصول استفاده می‌کنند)
• تقسیم‌بندی بر اساس پوشش مشتری (توانایی شرکت در خدمت‌رسانی به مشتریان)

تغییرات ساختاری. بخش‌های بازار به‌طور مداوم به دلیل نیروهای محیطی در حال تغییر هستند. این تغییرات هم فرصت‌ها و هم تهدیدها را به همراه دارند و نیاز به تغییر منابع و سازگاری استراتژی‌ها را ایجاد می‌کنند.

10. استراتژی‌های مبتنی بر شرکت: برتری عملکردی

بر خلاف استراتژی‌های مبتنی بر مشتری که به تازگی بررسی کردیم، استراتژی‌های مبتنی بر شرکت عملکردی هستند.

حداکثر کردن قدرت‌های عملکردی. استراتژی‌های مبتنی بر شرکت به‌دنبال حداکثر کردن قدرت‌های شرکت نسبت به رقابت در حوزه‌های کلیدی عملکردی هستند. این حوزه‌ها بسته به صنعت و هدف استراتژیک متفاوت است.

شناسایی عملکردهای کلیدی. استراتژیست باید کل زنجیره عمودی سیستم‌های کسب‌وکار را که شامل مواد خام تا خدمات پس از فروش محصولات به مشتریان است، مورد بررسی قرار دهد.

انتخاب و توالی. شرکت نیازی به داشتن برتری واضح در هر عملکرد ندارد. به‌دست آوردن یک مزیت قاطع در یک عملکرد کلیدی می‌تواند در نهایت به برتری در سایر عملکردها منجر شود. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی با توالی بهبود شایستگی عملکردی موفق شده‌اند.

11. استراتژی‌های مبتنی بر رقبا: تمایز و مزیت

همان‌طور که به‌تازگی دیدیم، چندین راه وجود دارد که یک شرکت می‌تواند برای کاهش هزینه‌های عملکردی به‌منظور تبدیل شدن یا باقی ماندن در رقابت اقتصادی پیش برود.

منابع تمایز. استراتژی‌های مبتنی بر رقبا بر شناسایی منابع تمایز در عملکردهایی از قبیل خرید تا خدمات تمرکز دارند. هر تفاوت باید به قیمت، حجم یا هزینه مربوط باشد.

تحلیل نشت. "تحلیل نشت" روشی است برای به‌طور سیستماتیک بررسی مناطق ممکن تفاوت بین شما و رقبایتان. تفاوت‌هایی که برای شما نامطلوب هستند می‌توانند باعث شوند که بخش‌هایی از بازار کل را از دست بدهید.

بهره‌برداری از مزایای ملموس. اغلب، یک شرکت می‌تواند تصمیم بگیرد که بر اساس قدرت‌های واقعی عملکردی خود مبارزه کند. تمرکز تویوتا بر خدمات در صنعت لیفتراک و روابط تولیدکنندگان خودروهای ژاپنی با خانواده‌های کارمندان نمونه‌هایی از این موضوع هستند.

12. استراتژی شرکتی: هم‌افزایی و ایجاد ارزش

تا به حال، ما عناصر استراتژی را برای یک کسب‌وکار واحد بررسی کرده‌ایم.

فراتر از استراتژی کسب‌وکار. استراتژی شرکتی به این می‌پردازد که چگونه کسب‌وکارهای فردی در کل شرکت یکپارچه می‌شوند و آیا استراتژی در سطح شرکتی وجود دارد که با مجموع استراتژی‌های کسب‌وکارهای فردی متفاوت باشد.

سه نوع شرکت:

• تک‌محصولی
• کنگلومرا
• متنوع

مدیریت سبد محصولات (PPM). PPM ابزاری برای بهینه‌سازی تابع هدف کلی شرکت است. با این حال، می‌تواند منجر به غفلت از خلاقیت، تخیل و پایداری شود.

آخرین به‌روزرسانی:: March 18, 2025