Understanding Michael Porter

1. استراتژی به معنای منحصر به فرد بودن است، نه بهترین بودن

رقابت برای بهترین بودن رویکردی شهودی اما خود تخریب‌گر به رقابت است.

رقابت برای منحصر به فرد بودن جوهره استراتژی است. این رویکرد بر ایجاد ارزش برتر برای مشتریان منتخب تمرکز دارد، نه تلاش برای شکست رقبای خود در همان بازی. برخلاف رقابت صفر-جمع برای بهترین بودن، رقابت برای منحصر به فرد بودن به وجود چندین برنده در یک صنعت اجازه می‌دهد.

ایجاد ارزش کلیدی است. شرکت‌ها با ارائه محصولات یا خدمات متمایز که نیازهای خاص مشتریان را بهتر از گزینه‌های دیگر برآورده می‌کنند، موفق می‌شوند. این منحصر به فرد بودن به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا قیمت‌های بالاتری را تعیین کنند یا هزینه‌های کمتری را به دست آورند، یا هر دو. نمونه‌ها شامل:

• خطوط هوایی ساوت‌وست: سفرهای کم‌هزینه و راحت در مسیرهای نقطه به نقطه
• ایکیا: مبلمان مقرون به صرفه و شیک برای مشتریان با بودجه محدود
• اپل: محصولات و اکوسیستم فناوری کاربرپسند و با کیفیت بالا

با تمرکز بر یک پیشنهاد ارزش خاص و تطبیق فعالیت‌های خود با آن، این شرکت‌ها موفقیت پایدار را بدون تلاش برای راضی کردن همه به دست آورده‌اند.

2. پنج نیرو رقابت و سودآوری صنعت را شکل می‌دهند

نقطه واقعی رقابت نه شکست رقبای خود، بلکه کسب سود است.

ساختار صنعت اهمیت دارد. چارچوب پنج نیروی پورتر ابزاری جامع برای تحلیل دینامیک‌های رقابتی هر صنعتی ارائه می‌دهد:

1. تهدید ورود رقبای جدید
2. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان
3. قدرت چانه‌زنی خریداران
4. تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
5. رقابت میان رقبای موجود

این نیروها به طور جمعی سودآوری صنعت را با تأثیرگذاری بر قیمت‌ها، هزینه‌ها و نیازهای سرمایه‌گذاری تعیین می‌کنند. درک این ساختار به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا:

• فرصت‌ها و تهدیدهای استراتژیک را شناسایی کنند
• حرکات رقبای خود را پیش‌بینی کنند
• تصمیمات آگاهانه‌ای درباره ورود یا خروج از بازارها اتخاذ کنند

تحلیل صنعت پویا است. در حالی که ساختار صنعت به طور کلی در طول زمان پایدار است، تغییرات قابل توجهی می‌تواند به دلیل تغییرات فناوری، اصلاحات قانونی یا عوامل خارجی دیگر رخ دهد. شرکت‌ها باید به طور مداوم این نیروها را زیر نظر داشته باشند تا استراتژی‌های خود را متناسب با آن‌ها تطبیق دهند.

3. مزیت رقابتی ناشی از تفاوت‌های نسبی قیمت یا هزینه است

اگر شما یک مزیت رقابتی واقعی دارید، به این معناست که نسبت به رقبای خود با هزینه کمتری عمل می‌کنید، قیمت بالاتری را تعیین می‌کنید، یا هر دو.

اصول اقتصادی مزیت را هدایت می‌کنند. مزیت رقابتی به معنای مفاهیم مبهم برتری نیست، بلکه عملکرد اقتصادی ملموس است. این مزیت به دو صورت بروز می‌کند:

1. قیمت نسبی: توانایی دریافت بیشتر از رقبای خود برای منافع معادل
2. هزینه نسبی: توانایی تولید با هزینه کمتر از رقبای خود

این مزایا ناشی از تفاوت در فعالیت‌هایی است که شرکت‌ها انجام می‌دهند و نحوه انجام آن‌ها. مفهوم زنجیره ارزش به تحلیل این تفاوت‌های فعالیت به صورت سیستماتیک کمک می‌کند.

مزیت را اندازه‌گیری و کمی کنید. شرکت‌ها باید به طور دقیق موقعیت‌های قیمت و هزینه نسبی خود را نسبت به رقبای خود ارزیابی کنند. این تحلیل پیوند روشنی بین استراتژی و عملکرد مالی ایجاد می‌کند و راهنمایی برای تصمیم‌گیری و تخصیص منابع فراهم می‌آورد.

4. زنجیره ارزش متناسب برای اجرای استراتژی ضروری است

یک پیشنهاد ارزش متمایز تنها زمانی به یک استراتژی معنادار تبدیل می‌شود که بهترین مجموعه فعالیت‌ها برای ارائه آن با فعالیت‌های انجام شده توسط رقبای شما متفاوت باشد.

فعالیت‌ها بلوک‌های سازنده استراتژی هستند. زنجیره ارزش نمایانگر تمام فعالیت‌هایی است که یک شرکت برای طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی از محصول یا خدمات خود انجام می‌دهد. یک استراتژی واقعاً متمایز نیاز به یک پیکربندی متناسب از این فعالیت‌ها دارد.

هم‌راستایی حیاتی است. هر فعالیت در زنجیره ارزش باید موقعیت استراتژیک کلی را تقویت کند. نمونه‌هایی از زنجیره‌های ارزش متناسب شامل:

• اجاره خودرو انتربرایز: تمرکز بر جایگزینی بیمه و سایر اجاره‌های محلی، با شبکه‌ای توزیع شده از مکان‌های محلی
• زارا: خرده‌فروشی مد سریع با چرخه طراحی تا فروشگاه سریع، که با تولید و لجستیک عمودی یکپارچه شده است
• ایکیا: فروشگاه‌های خودسرویس، مبلمان تخت و مونتاژ مشتری، که همه از موقعیت قیمت پایین آن پشتیبانی می‌کنند

با انجام فعالیت‌های متفاوت یا انجام فعالیت‌های مشابه به شیوه‌ای متفاوت از رقبای خود، شرکت‌ها موانع تقلید ایجاد کرده و مزیت رقابتی خود را حفظ می‌کنند.

5. تعادل‌ها کلید مزیت رقابتی پایدار هستند

استراتژی به معنای ایجاد تعادل در رقابت است. جوهره استراتژی انتخاب آنچه نیست که باید انجام دهید.

انتخاب‌ها منحصر به فرد بودن را ایجاد می‌کنند. تعادل‌ها زمانی رخ می‌دهند که فعالیت‌ها ناسازگار باشند و شرکت‌ها را مجبور به انتخاب یک مسیر به جای دیگری کنند. این انتخاب‌ها برای استراتژی ضروری هستند زیرا:

1. تفاوت‌ها را بین شرکت‌ها ایجاد و حفظ می‌کنند
2. آنچه یک شرکت ارائه می‌دهد را محدود می‌کنند
3. در برابر تغییر موقعیت‌دهندگان و استراتژی‌های دوگانه محافظت می‌کنند

نمونه‌هایی از تعادل‌های استراتژیک:

• خطوط هوایی ساوت‌وست: بدون وعده‌های غذایی، بدون تخصیص صندلی، مسیرهای نقطه به نقطه
• ادوارد جونز: مشاوره مالی رو در رو، بدون تجارت آنلاین
• برگر این-ان-اوت: منوی محدود، مواد تازه، بدون فرانچایز

محدودیت‌ها را بپذیرید. مدیران اغلب در برابر تعادل‌ها مقاومت می‌کنند و سعی می‌کنند همه چیز برای همه مشتریان باشند. با این حال، مزیت پایدار از داشتن یک تمرکز واضح و ناامید کردن برخی از مشتریان بالقوه برای بهتر خدمت به دیگران ناشی می‌شود.

6. تناسب مزیت رقابتی را تقویت کرده و موانع تقلید را افزایش می‌دهد

تناسب با ایجاد زنجیره‌ای که به اندازه قوی‌ترین حلقه‌اش قوی است، تقلیدکنندگان را قفل می‌کند.

تفکر سیستمی کلیدی است. تناسب به این معناست که چگونه فعالیت‌های یک شرکت یکدیگر را تقویت می‌کنند. سه نوع تناسب وجود دارد:

1. سازگاری ساده بین فعالیت‌ها
2. فعالیت‌هایی که یکدیگر را تقویت می‌کنند
3. بهینه‌سازی تلاش در سراسر فعالیت‌ها

تناسب هم‌افزایی ایجاد می‌کند. زمانی که فعالیت‌ها به شدت یکپارچه شده‌اند، کل بزرگ‌تر از مجموع اجزای آن می‌شود. این مزیت رقابتی را با:

• کاهش هزینه‌ها
• افزایش تمایز
• دشوارتر کردن تقلید تقویت می‌کند

نقشه‌برداری از سیستم‌های فعالیت می‌تواند ارتباطاتی را که تناسب ایجاد می‌کند، آشکار کند. به عنوان مثال، سیستم مد سریع زارا به یکپارچگی تنگاتنگ طراحی، تولید و فعالیت‌های خرده‌فروشی وابسته است. این شبکه پیچیده از روابط برای رقبای آن بسیار دشوار است که تکرار کنند.

7. تداوم امکان توسعه و سازگاری استراتژی را در طول زمان فراهم می‌کند

به طرز پارادوکسی، تداوم استراتژی واقعاً توانایی یک سازمان را برای سازگاری با تغییرات محیط و نوآوری بهبود می‌بخشد.

استراتژی زمان می‌برد تا توسعه یابد. تداوم به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا:

• موقعیت استراتژیک خود را عمیق‌تر کنند
• قابلیت‌ها و مهارت‌های منحصر به فرد بسازند
• روابط با مشتریان و تأمین‌کنندگان را تقویت کنند
• فعالیت‌های خود را اصلاح و بهبود بخشند

تغییر در درون تداوم. در حالی که پیشنهاد ارزش اصلی پایدار باقی می‌ماند، شرکت‌ها می‌توانند و باید به طور مداوم در نحوه ارائه آن ارزش نوآوری کنند. نمونه‌ها شامل:

• والمارت: استراتژی قیمت پایین ثابت، اما نوآوری مداوم در زنجیره تأمین و فناوری
• ایکیا: تمرکز پایدار بر طراحی مقرون به صرفه، با تکامل مداوم محصولات و فرمت فروشگاه

از تغییرات مکرر پرهیز کنید. تغییر استراتژی بیش از حد هزینه‌بر و مختل‌کننده است. این نیاز به پیکربندی مجدد فعالیت‌ها، هم‌راستایی مجدد سیستم‌ها و آموزش مجدد ذینفعان دارد. تداوم پایه‌ای پایدار برای سازگاری مؤثر با تغییرات بازار فراهم می‌کند.

8. رشد باید عمق بخشد، نه اینکه موقعیت استراتژیک را به خطر بیندازد

فشار برای رشد یکی از بزرگ‌ترین تهدیدات برای استراتژی است.

درون استراتژی خود رشد کنید. شرکت‌ها اغلب در پی رشد، موقعیت خود را تضعیف می‌کنند. در عوض، بر روی:

1. عمیق‌تر کردن نفوذ با مشتریان اصلی
2. گسترش استراتژی به بازارهای جغرافیایی جدید
3. گسترش پیشنهاد ارزش به شیوه‌هایی که استراتژی اصلی را تقویت کند، تمرکز کنید

از رشد آسیب‌زننده پرهیز کنید. مراقب باشید از:

• گسترش بازار هدف بیش از حد
• افزودن محصولات یا خدماتی که منحصر به فرد بودن شما را محو می‌کند
• پیگیری رشد به خاطر خود آن، بدون توجه به سودآوری

اگر فرصت‌های رشد سودآور درون استراتژی فعلی به پایان رسید، ممکن است بهتر باشد که سرمایه را به سهامداران بازگردانید تا اینکه خطر نابود کردن ارزش را از طریق گسترش نادرست بپذیرید.

9. نوآوری و اختلال باید از منظر استراتژیک ارزیابی شوند

این ایده که نوآوری به شما اجازه می‌دهد رقابت را نادیده بگیرید، یک افسانه است.

همه نوآوری‌ها اختلال‌آور نیستند. اختلال واقعی زمانی رخ می‌دهد که فناوری‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید مزیت‌های رقابتی موجود را بی‌اعتبار کنند. با این حال، بیشتر نوآوری‌ها می‌توانند در استراتژی‌ها یا زنجیره‌های ارزش موجود گنجانده شوند.

تأثیر استراتژیک را ارزیابی کنید. هنگام ارزیابی فناوری‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید، در نظر بگیرید:

1. چگونه بر پنج نیروی صنعت شما تأثیر می‌گذارند
2. آیا آن‌ها موقعیت فعلی شما را تقویت یا تضعیف می‌کنند
3. پتانسیل آن‌ها برای ایجاد تعادل‌های جدید یا منابع تناسب

به طور استراتژیک سازگار شوید. حتی در مواجهه با تغییرات قابل توجه، شرکت‌ها باید استراتژی‌های خود را به شیوه‌هایی تکامل دهند که بر اساس نقاط قوت و موقعیت منحصر به فرد خود بنا شده باشد، نه اینکه به طور کامل آن‌ها را رها کنند.

10. استراتژی در تمام زمینه‌ها، از جمله صنایع نامطلوب و سازمان‌های غیرانتفاعی، حیاتی است

استراتژی برای هر نوع سازمانی که به مشتریان خدمت می‌کند یا نیازها را برآورده می‌سازد، ضروری است.

صنایع نامطلوب به استراتژی نیاز دارند. در محیط‌های رقابتی چالش‌برانگیز، استراتژی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند:

1. سعی کنند ساختار صنعت را به نفع خود شکل دهند
2. موقعیتی دفاعی درون ساختار موجود پیدا کنند
3. در هر دو زمینه کارایی عملیاتی و موقعیت استراتژیک برتری یابند

سازمان‌های غیرانتفاعی نیز به استراتژی نیاز دارند. در حالی که انگیزه سود وجود ندارد، سازمان‌های غیرانتفاعی باید همچنان:

• اهداف و معیارهای روشنی برای ایجاد ارزش اجتماعی تعریف کنند
• درباره اینکه کدام نیازها را برآورده کنند و چگونه تصمیم‌گیری کنند
• فعالیت‌های خود را به گونه‌ای پیکربندی کنند که حداکثر تأثیر را به طور کارآمد ارائه دهند

بازارهای نوظهور فرصت‌هایی را ارائه می‌دهند. شرکت‌ها در اقتصادهای در حال توسعه باید:

1. شکاف‌های کارایی عملیاتی را با رهبران جهانی پر کنند
2. استراتژی‌های متمایز فراتر از مزایای هزینه پایین توسعه دهند
3. قبل از هدف‌گذاری بازارهای پیشرفته، به گسترش منطقه‌ای فکر کنند

در تمام زمینه‌ها، اصول بنیادی استراتژی – ایجاد ارزش منحصر به فرد از طریق مجموعه‌ای متناسب از فعالیت‌ها – همچنان مرتبط و قدرتمند باقی می‌ماند.

آخرین به‌روزرسانی:: October 8, 2024