3D Negotiations

1. La négociation est un jeu en trois dimensions.

La négociation 3D est notre tentative de cristalliser cet ensemble très différent d’aperçus et de compétences concernant la préparation et la conception de l’accord, ainsi que les tactiques.

Au-delà de la table. Une négociation efficace ne se limite pas à l’interaction en face à face ni aux techniques de persuasion (tactiques). Elle exige d’agir simultanément dans trois dimensions distinctes : les tactiques (à la table), la conception de l’accord (sur le plan de travail) et la préparation (en dehors de la table). Maîtriser ces trois dimensions offre une perception en profondeur, permettant aux négociateurs de saisir et d’exploiter toute la complexité de la situation.

Définition des trois dimensions. Les tactiques correspondent aux gestes et processus familiers utilisés directement avec l’autre partie. La conception de l’accord consiste à structurer de manière créative des ententes qui libèrent une valeur économique et non économique pour toutes les parties. La préparation englobe les actions menées en dehors de la table pour façonner l’environnement de la négociation avant l’interaction directe, garantissant que les conditions sont optimales.

Approche intégrée. Ces trois dimensions sont interconnectées et se renforcent mutuellement. Un problème dans une dimension peut nécessiter une solution dans une autre. Par exemple, une impasse tactique peut provenir d’une préparation défaillante ou d’une conception d’accord mal pensée, appelant à des actions hors de la table ou à un retour à la planche à dessin plutôt qu’à une simple amélioration des compétences de communication.

2. La plupart des négociateurs n’opèrent que dans une seule dimension : les tactiques.

La majorité des négociateurs se concentrent sur une seule dimension du processus de négociation.

Vision tunnel tactique. La plupart des négociateurs, qu’ils soient orientés « gagnant-perdant » ou « gagnant-gagnant », se focalisent principalement sur la dimension tactique – ce qui se passe à la table de négociation. Leur préparation se limite souvent à planifier les interactions en face à face, les arguments persuasifs et les compétences interpersonnelles, en négligeant le paysage stratégique plus large.

Efficacité limitée. Cette approche unidimensionnelle est souvent insuffisante pour des négociations complexes ou difficiles. Elle peut conduire à des résultats sous-optimaux, à des occasions manquées de création de valeur, à des impasses inutiles et à des relations détériorées, surtout lorsque l’autre partie détient un pouvoir perçu ou que la situation sous-jacente est fondamentalement défavorable.

Coincés en 1D. Se concentrer uniquement sur les tactiques revient à être un « joueur en 1D dans un monde en 3D ». Ces négociateurs risquent de ne pas identifier ni traiter les causes profondes des problèmes, qui résident souvent dans la préparation ou la conception de l’accord, et non seulement dans l’interaction à la table.

3. Commencez par réaliser un audit des barrières en 3D.

La toute première étape de la préparation consiste à comprendre ce à quoi vous êtes réellement confronté.

Diagnostiquer avant d’agir. Avant d’élaborer une stratégie, il faut clairement identifier ce qui se dresse entre vous et l’accord souhaité. Cela nécessite une évaluation systématique, ou « audit des barrières en 3D », couvrant les trois dimensions : préparation, conception de l’accord et tactiques.

Identifier les obstacles. Un audit approfondi permet de repérer les barrières spécifiques. Les mauvaises parties sont-elles impliquées ? Les intérêts clés sont-ils mal compris ? La structure proposée de l’accord est-elle défectueuse ? Des problèmes tactiques ou interpersonnels font-ils dérailler les progrès ? Sans un diagnostic précis, vos efforts risquent d’être mal orientés.

Éviter les suppositions. Ne tirez pas de conclusions hâtives sur la nature du problème (par exemple, que cela ne concerne que le prix ou que l’autre partie est déraisonnable). Le cas LockStore a montré qu’en supposant que le problème était tactique (ingénieurs peu motivés), on passait à côté de la véritable barrière : une conception d’accord (un détecteur hypersensible) qui créait des intérêts adverses pour les acheteurs, issue d’une préparation défaillante (absence d’engagement des régulateurs).

4. La troisième dimension : façonner la préparation en dehors de la table.

Lax et Sebenius soulignent des aspects du processus de négociation trop souvent ignorés ou insuffisamment pris en compte par d’autres auteurs — des actions hors de la table pour préparer et réinitialiser la négociation dans les conditions les plus favorables.

Préparer le terrain. La dimension préparation consiste en des actions menées entièrement en dehors de la table de négociation pour créer l’environnement le plus prometteur possible. Cela inclut s’assurer que les bonnes parties, les intérêts, les options sans accord, la séquence et les choix de processus sont en place.

Réinitialiser la table. Si la préparation initiale est défavorable, un négociateur 3D agit activement pour la modifier. C’est crucial, car une grande partie du résultat de la négociation se décide avant même que les tactiques en face à face ne commencent. Comme le savent les maîtres d’échecs, le succès découle d’une préparation avancée et d’un positionnement stratégique des pièces.

Au-delà des tactiques. Face à une situation difficile, comme le « cartel » de capital-risqueurs dans le cas Staples, la solution n’était pas une meilleure négociation ou empathie à la table. Elle consistait à changer la préparation en intégrant de nouvelles parties (institutions, individus fortunés) aux intérêts différents, améliorant ainsi les options sans accord de Staples et dégradant celles des VC.

5. Bien préparer, c’est bien choisir parties, intérêts et options sans accord.

Bien préparer ne se résume pas à une liste mécanique ; cela demande une imagination disciplinée que l’approche 3D vous aidera à développer.

Cartographier tous les acteurs. Une part essentielle de la préparation est d’identifier et de comprendre toutes les parties concernées, pas seulement celles visibles en face. Cela inclut les parties prenantes internes, les influenceurs, les décideurs, les exécutants et les acteurs potentiels à forte valeur qui ne sont pas encore impliqués mais pourraient l’être. La fusion Glaxo/SmithKline Beecham a échoué en partie à cause de la négligence des intérêts internes.

Explorer au-delà des positions. Comprendre les intérêts signifie aller plus loin que les positions affichées pour découvrir ce qui importe vraiment aux parties – facteurs économiques et non économiques, tangibles et intangibles. Le cas « Fluffy » a montré comment un intérêt caché (la tombe d’un animal de compagnie) pouvait bloquer un grand projet, tandis que les négociations Égypte-Israël ont révélé des intérêts de sécurité et de souveraineté derrière des positions frontalières incompatibles.

Évaluer les options sans accord. La meilleure alternative à un accord négocié (BATNA) de chaque partie fixe son seuil de rupture et influence son pouvoir. Comprendre votre propre BATNA et celui de l’autre est vital. Le cas Staples a démontré comment améliorer votre BATNA (trouver un financement alternatif) et dégrader celle de l’autre (créer de la concurrence) peut modifier radicalement l’équilibre entre accord et non-accord.

6. Maîtriser la séquence et les choix fondamentaux du processus.

Si la préparation à la table n’est pas prometteuse, le négociateur 3D ne se contente pas d’intimider... Il agit en dehors de la table pour réinitialiser la table dans des conditions plus favorables.

L’ordre compte. La séquence dans laquelle les parties sont approchées et les questions traitées peut influencer considérablement la trajectoire et le résultat de la négociation. La construction de la coalition américaine avant la première guerre du Golfe a montré qu’obtenir l’approbation interne du Congrès après avoir construit un soutien externe était plus efficace que l’inverse.

Concevoir le processus. Les choix fondamentaux du processus définissent les « règles du jeu ». Cela inclut des décisions sur :

• L’intervention éventuelle de tiers (médiateurs, etc.)
• La manière dont l’information sera partagée
• Le caractère public ou privé du processus
• La façon dont les décisions seront prises

Éviter les pièges. Négliger la séquence et le processus peut créer des barrières inutiles. L’entreprise américaine de pièces automobiles au Mexique a appris qu’une approche sérielle avec des partenaires potentiels affaiblissait sa position à chaque négociation ratée, alors qu’une approche parallèle aurait créé de la concurrence et du levier. Concevoir consciemment le processus, plutôt que de le subir, est essentiel.

7. La deuxième dimension : concevoir des accords créateurs de valeur.

Le négociateur 3D maîtrise les compétences coopératives et de résolution de problèmes qui permettent de découvrir des gains communs, créant ainsi de la valeur pour toutes les parties par rapport à l’absence d’accord.

Élargir le gâteau. La conception d’accord est l’art et la science de bâtir des ententes qui créent de la valeur, souvent de manière inattendue, pour toutes les parties impliquées. Elle dépasse la mentalité du jeu à somme nulle qui consiste à simplement diviser un gâteau fixe pour agrandir activement ce gâteau.

Se déplacer vers le nord-est. Imaginez les résultats de la négociation sur un graphique où votre valeur augmente vers le Nord et celle de l’autre vers l’Est. Les mouvements créateurs de valeur poussent le résultat vers le Nord-Est, profitant simultanément aux deux parties, contrairement aux compromis le long d’une « ligne de bataille » fixe.

Au-delà du prix. La valeur ne se limite pas à l’économique. Elle peut inclure la sécurité, la souveraineté, les relations, la réputation, l’équité, voire la perception qu’a l’autre partie du processus. Le cas du barrage a montré une valeur créée en répondant aux intérêts de sécurité (débit du cours d’eau), environnementaux (habitat) et économiques (énergie, fonds de confiance).

8. Libérer la valeur en imbriquant les différences.

Les concepteurs d’accord savent comment sonder au-delà de la surface pour découvrir les sources de valeur économique et non économique.

Les différences comme atouts. Si le terrain commun aide à établir un rapport, les opportunités les plus significatives de création de valeur naissent souvent des différences entre les parties. Ces différences ne sont pas des obstacles, mais la matière première des gains communs.

Grand bénéfice, faible coût. Imbriquer consiste à trouver des différences où quelque chose est relativement facile ou peu coûteux à céder pour une partie, mais très précieux à recevoir pour l’autre. Exemples :

• Intérêts/priorités différents (Égypte-Israël : sécurité vs souveraineté)
• Prévisions divergentes (Entrepreneur/Acheteur : paiements conditionnels sur performances futures)
• Attitudes différentes face au risque (vente de restaurant : acheteur avers au risque, vendeur moins)
• Attitudes différentes face au temps (VC/Biotech : VC impatient obtient des retours précoces, pharma patient des retours tardifs)

Au-delà des simples échanges. Imbriquer s’étend aux différences de statut fiscal, liquidité, capacités, voire de clientèles. Identifier et exploiter ces différences complémentaires par des structures d’accord créatives est une compétence centrale du négociateur 3D.

9. Concevoir des accords durables et un solide contrat social.

Leurs chapitres sur l’art et la science de la conception d’accord vont bien au-delà de tout ce qui a été écrit sur la création de valeur durable, incluant à la fois la lettre et l’esprit de l’accord.

Au-delà de la poignée de main. Un accord n’est véritablement réussi que s’il dure et s’adapte aux circonstances changeantes. Concevoir pour la durabilité signifie anticiper les évolutions prévisibles (changements de marché, relations évolutives) et intégrer de la flexibilité dans l’entente.

Le contrat social. Au-delà de la « lettre de l’accord » formelle (conditions économiques, clauses juridiques), il existe « l’esprit de l’accord », ou contrat social. Cela inclut des attentes partagées sur :

• La nature fondamentale et le but de l’entente (transaction vs partenariat)
• La manière dont les parties interagiront, communiqueront, prendront des décisions et géreront les différends

Aligner les contrats. Les problèmes surgissent lorsque les contrats social et économique sont désalignés ou que les attentes sont implicites. La coentreprise hospitalière a échoué parce que...
[ERREUR : Réponse incomplète]

Dernière mise à jour: July 9, 2025