De la performance à l'excellence

Les dirigeants des entreprises passées de bonnes à excellentes ont choisi le « qui » avant le « quoi ». Ils ont d'abord constitué des équipes exceptionnelles, puis défini la stratégie. Dick Cooley a bâti l'équipe de direction de Wells Fargo dans les années 1970 en recrutant des personnes brillantes sans postes précis en tête. Lorsque la déréglementation bancaire a frappé de manière imprévisible, aucune banque ne s'est mieux adaptée — parce que Cooley avait déjà les bonnes personnes dans le bus. David Maxwell, chez Fannie Mae, a reçu en entretien tous les cadres dirigeants alors que l'entreprise perdait un million de dollars par jour ouvrable, en précisant que seuls les meilleurs éléments désireux de relever un défi d'excellence resteraient.

La rémunération n'avait aucun rapport avec le bond. Après 112 analyses, Collins n'a trouvé aucun lien entre la structure de rémunération et la transformation. Les dirigeants des entreprises passées de bonnes à excellentes gagnaient en réalité légèrement moins que leurs homologues des entreprises témoins dix ans après la transition. Le caractère et l'éthique de travail comptaient plus que les diplômes — un dirigeant a embauché un manager dont la seule qualification était d'avoir échappé deux fois à la capture pendant la Seconde Guerre mondiale.

Collins a nommé cela le Paradoxe de Stockdale. L'amiral Jim Stockdale a survécu à huit années de torture dans un camp de prisonniers au Vietnam. Lorsque Collins lui a demandé qui n'en était pas sorti vivant, Stockdale a répondu : les optimistes — ceux qui ne cessaient d'espérer être libérés pour Noël, puis pour Pâques, puis pour Thanksgiving, mourant le cœur brisé quand la réalité anéantissait chaque attente. La leçon : ne jamais confondre la foi en sa victoire finale avec le déni de sa réalité présente.

Chaque entreprise passée de bonne à excellente incarnait cette dualité. Kroger a affronté le fait que l'ensemble de son modèle de supermarchés était obsolète et a passé des décennies à reconstruire chacun de ses magasins. Fannie Mae faisait face à 56 milliards de dollars de prêts en perte et refusait pourtant de se contenter de survivre — elle s'est réinventée en acteur de classe mondiale sur les marchés de capitaux. Pendant ce temps, A&P a ouvert un magasin test qui révélait l'avenir, puis l'a fermé parce que les dirigeants n'aimaient pas la réponse.

Le charisme peut être un handicap. Quand la personnalité d'un dirigeant devient la force dominante, les gens filtrent les mauvaises nouvelles pour ménager sa susceptibilité. Les entreprises passées de bonnes à excellentes ont instauré des climats où la vérité émergeait grâce à quatre pratiques :
1. Diriger par les questions, pas par les réponses — le PDG de Circuit City était surnommé « le procureur » tant il demandait inlassablement pourquoi
2. S'engager dans un véritable dialogue et un vrai débat — les réunions chez Nucor étaient si animées que les participants « manquaient de se sauter à la gorge par-dessus la table »
3. Mener des autopsies sans chercher de coupable
4. Mettre en place des mécanismes d'alerte rouge qui forcent l'attention sur les données dérangeantes

Churchill l'avait compris instinctivement. Malgré sa personnalité imposante, il créa un Bureau statistique indépendant chargé de lui transmettre des faits bruts totalement non filtrés tout au long de la Seconde Guerre mondiale, car il craignait que son propre charisme n'incite les gens à édulcorer la réalité.

Le Concept du Hérisson de Collins est le cadre stratégique central du livre. Inspiré de la parabole de Berlin — le renard sait beaucoup de choses, mais le hérisson en sait une grande — il exige de trouver l'intersection de trois cercles : (1) ce dans quoi vous pouvez être le meilleur au monde, (2) ce qui fait tourner votre moteur économique, et (3) ce qui suscite une passion profonde. Abbott Laboratories a réalisé qu'elle ne pouvait pas surpasser Merck en recherche pharmaceutique malgré 99 % de son chiffre d'affaires provenant des médicaments, et a donc pivoté vers les produits de santé à coût maîtrisé, battant le marché dans un rapport de 4,5 contre 1.

Chaque entreprise a trouvé un dénominateur économique clé. L'idée était d'identifier un ratio unique — le profit par x — ayant le plus grand impact. Walgreens est passé du profit par magasin au profit par visite client, ce qui a libéré sa stratégie de regroupement de proximité avec neuf magasins dans un rayon d'un seul mile. Il a fallu en moyenne quatre ans pour clarifier un Concept du Hérisson.

La discipline remplace la hiérarchie. La plupart des entreprises créent des règles pour gérer les mauvaises personnes, ce qui fait fuir les bonnes, nécessitant encore plus de règles — un cercle vicieux. Les entreprises passées de bonnes à excellentes recrutaient des personnes autodisciplinées et géraient le système, pas les individus. Abbott Labs a créé la Comptabilité par Responsabilité, tenant chaque manager comptable de son retour sur investissement avec la rigueur d'un investisseur — tout en tirant simultanément jusqu'à 65 % de son chiffre d'affaires de nouveaux produits, rivalisant avec 3M en matière d'innovation. La liberté et la responsabilité dans un cadre défini.

La discipline tyrannique échoue de manière spectaculaire. Rubbermaid sous Stanley Gault et Chrysler sous Lee Iacocca ont obtenu des résultats remarquables à court terme par la seule force de leur personnalité. Quand le despote est parti, les deux entreprises se sont effondrées. La différence : les entreprises passées de bonnes à excellentes ont bâti des cultures durables où la discipline était ancrée dans le système, et non dépendante d'un seul homme fort.

Kimberly-Clark a vendu ses papeteries. Quand Darwin Smith a compris que l'entreprise ne pouvait pas être la meilleure au monde dans le papier couché, il n'a pas réduit progressivement — il a éliminé l'intégralité de cette activité centenaire et a tout canalisé vers les produits de grande consommation comme Huggies et Kleenex. Kroger a investi plus de 9 milliards de dollars pour remplacer la quasi-totalité de ses magasins. Walgreens s'est retiré d'activités de restauration rentables, y compris de restaurants portant le nom du PDG lui-même.

Le budget devrait être un exercice d'élimination, pas d'allocation. Dans la perspective du passage de bon à excellent, les budgets ne déterminent pas combien chaque activité reçoit — ils déterminent quels domaines doivent être pleinement financés et lesquels ne doivent rien recevoir du tout. Les entreprises passées de bonnes à excellentes ont fait preuve d'un courage remarquable pour tout investir dans ce qui correspondait à leur Concept du Hérisson et de la discipline nécessaire pour dire non à tout le reste, aussi lucratif que cela puisse paraître.

Walgreens illustre parfaitement ce schéma. Quand drugstore.com a été lancé en 1999 avec une valorisation de 3,5 milliards de dollars, Walgreens n'a pas paniqué. L'entreprise a adopté une approche délibérée « ramper, marcher, courir » — expérimentant, débattant de la manière dont Internet s'intégrait à son Concept du Hérisson, puis construisant une plateforme sophistiquée. En un an, drugstore.com avait perdu la quasi-totalité de sa valeur tandis que l'action Walgreens avait presque doublé. Chaque entreprise passée de bonne à excellente est devenue pionnière en matière de technologie — mais seulement après avoir clarifié ses trois cercles, et uniquement avec des technologies directement liées à ceux-ci.

Même le PDG de Nucor minimisait le rôle de la technologie. Largement célébré pour avoir été pionnier de la fabrication d'acier en mini-aciéries, Nucor était un cas d'école de transformation portée par la technologie. Pourtant, Ken Iverson n'incluait pas la technologie dans ses cinq premiers facteurs de succès, citant plutôt la culture et la constance. Les grandes entreprises sont animées par une quête obsessionnelle de l'excellence ; les médiocres réagissent par peur d'être laissées pour compte.

La métaphore du volant d'inertie de Collins résume l'ensemble du processus. Imaginez que vous poussiez un disque métallique de 2 500 kilos — chaque poussée le fait à peine bouger, mais après des milliers de tours réguliers, l'élan devient irrésistible. C'est ainsi que se produisent les transformations de bon à excellent. Circuit City a passé neuf ans en phase de construction avant la percée. Les entreprises n'avaient ni nom de programme, ni slogan, ni événement de lancement — beaucoup de dirigeants n'ont pris conscience de l'ampleur de leur transformation que des années plus tard.

La spirale de l'échec est le schéma inverse mortel. Les entreprises témoins comme Warner-Lambert ont oscillé entre cinq directions stratégiques différentes sur vingt ans, chaque nouveau PDG arrêtant le volant d'inertie pour repartir de zéro. Elles ont tenté de court-circuiter la phase de construction par des acquisitions spectaculaires et des restructurations dramatiques — trois restructurations majeures chez Warner-Lambert, supprimant 20 000 emplois. Collins a constaté que deux grandes médiocrités réunies ne font jamais une grande entreprise.