Next Is Now

1. Le changement est la nouvelle constante ; résister est vain et coûteux

Le changement n’est plus l’exception, c’est la règle. Et il vous dominera, à moins que vous ne preniez les rênes.

La nouvelle réalité. Le monde traverse des transformations profondes et radicales, portées par l’innovation technologique, l’évolution des attentes des clients et l’émergence de nouveaux modèles économiques. Le changement n’est pas une mode passagère, mais un état permanent qui touche tous les secteurs, du transport à la santé. Ignorer ou résister à ce flux incessant n’est plus envisageable, car cela conduit à une perte de pertinence et à des coûts financiers importants.

Le prix de l’inaction. Trop souvent, les organisations consacrent temps et énergie à combattre le changement au lieu d’en évaluer les bénéfices, ce qui retarde son adoption et fait manquer des opportunités. Une étude menée par Strativity et Harvard Business Review révèle que les efforts de changement organisationnel ne réussissent que 9 % du temps, principalement à cause de la résistance humaine. Le calculateur « Retour sur Rien » montre que l’inaction, bien qu’elle semble économiser de l’argent, entraîne en réalité une perte significative de parts de marché et des attentes non satisfaites.

Un électrochoc. Cette résistance généralisée provient d’une tendance humaine naturelle à s’accrocher au « Maintenant » familier plutôt qu’à embrasser l’« Après » incertain. Pourtant, dans un monde qui évolue à grande vitesse, « jouer la sécurité » est la stratégie la plus risquée. Ce livre se veut un appel à prendre le contrôle du changement avant qu’il ne vous contrôle, pour en faire un accélérateur de vie et d’affaires.

2. Le changement est profondément personnel et émotionnel, pas seulement logique

Toutes les données et arguments dits rationnels ne franchiront pas le mur émotionnel de rejet et de peur du changement que nous portons tous en nous.

Au-delà de la logique. Malgré des faits clairs et des raisons convaincantes, les individus résistent souvent aux nouvelles idées et méthodes. Cette résistance n’est pas rationnelle ; elle est profondément émotionnelle, enracinée dans la peur et une réaction instinctive de lutte ou de fuite. Pour chacun, le changement peut déclencher une crise d’identité, menaçant l’estime de soi, la sécurité financière et les croyances.

Les peurs cachées. La résistance se manifeste souvent sous des excuses apparemment rationnelles, mais celles-ci ne sont que la surface d’angoisses plus profondes. La « pyramide des peurs » illustre cela :

• Peur du futur : « Que va-t-il se passer ? »
• Peur du passé : « En quoi cela invalide-t-il mes efforts passés ? »
• Peur de l’identité : « Est-ce une menace pour ce que je suis ? »
  Traiter ces émotions sous-jacentes est essentiel, car les ignorer conduit à des sabotages créatifs et à des résultats tièdes.

Une lutte universelle. Même des organisations très performantes et agiles comme Disney rencontrent une forte résistance émotionnelle et des conflits internes lors de transformations. Cela montre que la résistance au changement est une caractéristique humaine fondamentale, pas un signe de dysfonctionnement. En la reconnaissant, on peut faire preuve d’empathie et adopter une approche plus efficace pour surmonter l’inertie personnelle et organisationnelle.

3. Ancrez-vous dans votre « cause fondamentale » pour naviguer dans le changement constant

Cette approche commence par se souvenir de tout ce qui ne change pas.

La boussole immuable. Pour développer une résilience au changement, individus et organisations doivent identifier leur « cause fondamentale » — leur raison d’être, leur mission et leurs valeurs. Cette cause agit comme un pont immuable entre passé et futur, offrant stabilité au milieu des disruptions permanentes. Il s’agit du pourquoi vous existez et pour qui, non des outils ou processus employés.

Au-delà des outils. Beaucoup confondent leur travail avec les outils qu’ils utilisent, plutôt qu’avec l’impact qu’ils produisent. Par exemple :

• Les enseignants : Éduquer et inspirer, pas seulement faire passer des examens.
• Les policiers : Assurer la sécurité, pas seulement procéder à des arrestations.
• Les banquiers : Instaurer la confiance financière, pas seulement gérer des tableaux.
  Quand l’attention se déplace des outils vers la cause fondamentale, les nouvelles technologies deviennent des accélérateurs, non des menaces. David, employé du service client, a compris que sa mission était de satisfaire les clients, pas d’utiliser un logiciel précis, ce qui lui a permis d’adopter de nouveaux systèmes.

L’impact plutôt que le processus. Le groupe CPP, assureur de cartes de crédit, a surmonté une crise publique en recentrant ses employés démoralisés sur leur cause fondamentale : « Aider le client en difficulté ». Ce recentrage sur leur impact — sauver des lunes de miel, garantir la tranquillité d’esprit — a ravivé leur fierté et leur engagement, démontrant qu’un lien fort avec la mission est l’antidote au désengagement et un puissant moteur de résilience.

4. L’engagement naît de l’impact, pas seulement des incitations

Autrement dit, les personnes sont le plus engagées non pas quand leurs besoins personnels sont satisfaits, mais quand elles se sentent habilitées à avoir un impact et à aider les autres.

Au-delà de la volonté. L’intérêt initial ou les incitations externes ne suffisent pas à maintenir un engagement durable dans le changement. L’échec des MOOC, malgré leur gratuité et un fort taux d’inscription, a montré que sans contexte, discipline et conséquences, l’intérêt ne se traduit pas en achèvement. Le véritable engagement vient d’une motivation intrinsèque plus profonde.

L’Indice d’Impact. Une étude Strativity/Harvard Business Review sur l’engagement des employés a révélé que les trois facteurs les plus corrélés à l’engagement, formant « l’Indice d’Impact », sont :

• Les leaders inspirent leurs équipes.
• Les employés comprennent les besoins et attentes des clients.
• Les leaders communiquent efficacement avec leurs équipes.
  Ces facteurs montrent que l’engagement s’épanouit quand les individus se sentent capables de faire une différence significative, surtout pour de vraies personnes. Les employés en contact direct avec les clients sont plus engagés.

L’habilitation par la mission. Trop souvent, les organisations traitent leurs employés comme de simples « opérateurs de processus », pas comme des décideurs autonomes, ce qui engendre un faible engagement. Quand le manuel d’une entreprise logistique se concentrait sur des détails procéduraux au lieu de l’impact client, les employés se sentaient dépossédés. À l’inverse, permettre aux techniciens d’une concession automobile d’échanger brièvement avec les clients a transformé leur engagement, car ils ont compris qu’ils « déplaçaient des personnes », pas seulement du métal. Donner aux employés la responsabilité de la stratégie et relier leur travail à un impact humain clair est essentiel.

5. Adoptez une méthodologie en 5 étapes pour renforcer la résilience au changement

Notre processus Future Ready Impact en cinq étapes a été conçu pour vous y conduire — et emmener avec vous vos collègues et vos organisations.

Un parcours structuré. Construire la résilience au changement n’est pas un événement spontané, mais un cheminement organisé. Le processus Future Ready Impact offre une feuille de route claire pour passer du déni et de la peur à la prise en main et au leadership proactif. Cette méthodologie s’applique aussi bien aux transformations personnelles que professionnelles, guidant individus et organisations à travers la complexité du changement.

Les cinq étapes clés :

1. Affrontez-le ! : Confrontez objectivement les faits et raisons du changement, en abandonnant préjugés et mentalités de victime. Cela implique d’analyser l’excellence opérationnelle, la pertinence client, les tendances technologiques et concurrentielles.
2. Analysez-le ! : Comprenez et reconnaissez les peurs émotionnelles et la résistance au changement, sachant que les émotions dominent souvent la logique. Cette étape inclut une auto-évaluation de la préparation au changement et le traitement des angoisses sous-jacentes.
3. Redéfinissez-le ! : Reconsidérez le changement en l’alignant sur votre cause fondamentale et en comprenant son impact positif sur autrui. Cela transforme le changement d’une menace en un moyen d’accomplir sa mission et ses rêves.
4. Faites-le grandir ! : Mettez en pratique le changement en adoptant de nouveaux comportements et compétences dans un environnement sûr et à faible risque. Cela construit la confiance et prépare à une exécution sans faille dans la réalité.
5. Possédez-le ! : Intégrez pleinement le changement dans les pratiques quotidiennes, fixez des objectifs, célébrez les étapes et adaptez-vous continuellement. Cela crée un « écosystème de succès » pour une transformation durable.

Devenez un super-héros. À l’image des super-héros qui apportent espoir et stabilité dans un monde changeant, cette méthodologie permet à chacun de devenir son propre « super-héros » du changement. Il s’agit de prendre en main son destin et d’utiliser ses compétences pour aider les autres, plutôt que d’attendre passivement que des forces extérieures dictent l’avenir.

6. Entraînez-vous et « jouez la croissance » de nouveaux comportements dans des environnements sécurisés

Nous avons tous besoin de temps pour pratiquer dans un cadre sûr afin de développer confiance et engagement.

Répétition pour la réalité. Passer de l’inspiration à l’impact nécessite d’opérationnaliser de nouveaux comportements. Cela signifie créer des espaces sécurisés pour expérimenter et renforcer la confiance, plutôt que d’attendre une exécution parfaite dès le départ. Comme les acteurs répètent leurs scènes, chacun doit « jouer la croissance » de nouvelles techniques sans craindre le ridicule ou la sanction.

Se mettre à leur place. Une technique puissante consiste à « marcher dans les chaussures de son client ». Une marque canadienne de luxe, perdant des parts de marché, a envoyé ses employés faire leurs courses et dîner dans des établissements haut de gamme. Cette immersion leur a permis de :

• Comprendre les attentes exigeantes des clients fortunés.
• Identifier les signes subtils d’un service excellent (ou médiocre).
• Apprécier l’impact émotionnel de chaque interaction.
  Cette prise de conscience personnelle a suscité un nouvel engagement à élever leur propre service client, rendant le changement personnel et facile à mettre en œuvre.

Opérationnaliser la cause. Le conseiller en prêts hypothécaires qui a personnellement réparé la maison d’un vétéran pour lui permettre d’obtenir un prêt incarne la vie de sa cause au-delà des processus. Pour atteindre ce niveau de performance d’impact, chacun peut :

• Cartographier ses activités quotidiennes et identifier comment le changement les affecte.
• Visualiser les nouvelles activités et leur impact client.
• Créer des schémas détaillés des nouvelles compétences et comportements.
• Élaborer un plan de communication pour expliquer le changement aux clients.
  Cette approche systématique permet des « mises à niveau émotionnelles » du service, où empathie et compréhension deviennent aussi essentielles que la maîtrise technique, élevant la valeur au-delà de la simple transaction.

7. Les leaders doivent incarner le changement et favoriser un « écosystème de succès »

Le leadership consiste à activer les causes des employés et à les aligner avec une vision, des outils et la confiance nécessaires pour piloter la transformation.

Au-delà des consignes. Dans un monde où l’autorité centralisée diminue, les leaders doivent comprendre que l’avenir de leur organisation dépend des décisions quotidiennes de leurs employés. Leur rôle évolue de celui qui ordonne à celui qui habilite, en activant les motivations intrinsèques de leurs équipes. Quand les employés sont inspirés et confiants, le changement s’accélère ; quand ils sont bridés, il s’enlise.

Leçons des vétérans du changement :

• Pas de plan figé : Des leaders comme Steve Cannon (ex-CEO Mercedes-Benz USA) et Deborah Rutter (CEO Kennedy Center) insistent sur l’impossibilité d’une stratégie de changement totalement prédéfinie. Il faut être prêt à apprendre, expérimenter et s’adapter en cours de route.
• Combler le déficit de confiance : Les leaders échouent souvent à convaincre de leur engagement, suscitant scepticisme. L’anecdote du « mouchoir Nordstrom » illustre que les leaders doivent montrer l’exemple, pas seulement le proclamer. Les actes valent mieux que les paroles pour bâtir crédibilité et confiance.
• Éliminer les freins au changement : Les individus ou groupes qui résistent activement peuvent faire dérailler une transformation entière. Les leaders doivent les confronter directement, voire les exclure de l’écosystème si nécessaire. Cette décision difficile renforce la confiance du reste de l’organisation et montre un engagement sérieux.

Authenticité et dialogue. Les leaders doivent être authentiques, en se concentrant sur la « cause » plutôt que sur les chiffres. Chaque réunion et communication est une occasion de répéter la mission fondamentale, d’inviter à l’expérimentation et au partage des progrès. Cette approche transparente et conversationnelle favorise l’alignement et mobilise les équipes vers l’avenir, montrant que la transformation est un voyage collectif, non une directive descendante.

8. Cultivez une quête incessante du « Quoi d’Après »

Je conçois la résilience au changement comme une « quête incessante du Quoi d’Après ».

Au-delà de la conformité. Une organisation où les employés sont seulement « habilités à prendre la bonne décision » retombe souvent dans les anciennes habitudes les plus sûres, étouffant l’innovation. Une culture résiliente au changement valorise l’exploration et l’amélioration continue, pas seulement la conformité. Il s’agit de cultiver l’état d’esprit « on peut toujours faire mieux ».

Rituels quotidiens pour une évolution continue :

• Rituels quotidiens (briefings) : Courtes réunions ciblées pour revoir la cause fondamentale, les changements opérationnels, les résultats d’hier et planifier l’impact du jour. Cela aligne les cœurs et les esprits et renforce l’engagement.
• Planifier l’échec : Reconnaître que les revers sont inévitables. La volonté s’épuise, donc il faut anticiper les échecs et disposer de stratégies pour rebondir immédiatement. Cela évite que des dérapages temporaires deviennent définitifs.
• Expérimentations quotidiennes : Encourager de petites explorations à faible risque dans la vie quotidienne (essayer de nouvelles polices, sites web ou fonctionnalités d’outils existants). Cela maintient la curiosité vivante et muscle la capacité au changement.

Impact et célébration. Recueillir et partager des histoires qualitatives de succès — des moments où les employés ont eu un véritable impact humain (comme le laveur de voitures aidant un conducteur Mercedes en panne). Ces récits nourrissent la passion et l’engagement. Solliciter aussi un retour honnête (positif et négatif) et célébrer les réussites, même modestes. Les récompenses ne doivent pas être financières ; la reconnaissance, comme donner le nom d’un employé à un camion, peut être très motivante. Cet écosystème de succès fait de la transformation un mode de vie continu et célébré, non un événement ponctuel.

Dernière mise à jour: July 30, 2025