Points clés
1. L’amélioration de la qualité : un changement de paradigme en gestion
La qualité ne peut être définie que par rapport à l’agent. Qui est le juge de la qualité ?
Une nouvelle ère économique. Le style de gestion occidental traditionnel, centré sur les profits à court terme et les solutions rapides, ne suffit plus dans le contexte concurrentiel mondial actuel. Deming propose une transformation radicale de la pensée managériale, mettant l’accent sur la durabilité à long terme et l’amélioration continue.
La réaction en chaîne de la qualité. Améliorer la qualité entraîne une réduction des coûts, une augmentation de la productivité et une plus grande part de marché. Cette réaction en chaîne génère création d’emplois et meilleur retour sur investissement. En se concentrant sur la qualité, les entreprises peuvent sortir du cercle vicieux de la perte de compétitivité et des suppressions d’emplois.
L’orientation client. La qualité doit être définie du point de vue du client. Cela implique :
- Comprendre les besoins et attentes des clients
- Concevoir des produits et services répondant à ces besoins
- S’améliorer continuellement à partir des retours clients
- Reconnaître que le client est la partie la plus importante de la chaîne de production
2. Les 14 points pour transformer la gestion occidentale
L’adoption et la mise en œuvre des 14 points signalent la volonté de la direction de pérenniser l’entreprise et de protéger investisseurs et emplois.
Un changement fondamental. Les 14 points de Deming offrent un cadre global pour transformer les pratiques managériales. Il ne s’agit pas d’une simple liste à cocher, mais d’un système de principes interdépendants à adopter dans leur ensemble.
Parmi les principes clés :
- Créer une constance de but pour l’amélioration
- Adopter la nouvelle philosophie de la qualité
- Cesser de dépendre de l’inspection de masse
- Mettre fin à la pratique d’attribuer les contrats uniquement sur le prix
- Améliorer constamment le système de production et de service
- Instaurer leadership et formation
- Éliminer la peur sur le lieu de travail
- Briser les barrières entre départements
- Supprimer slogans, exhortations et quotas numériques
- Éliminer les obstacles à la fierté du travail bien fait
- Mettre en place un programme vigoureux d’éducation et d’auto-amélioration
3. Causes communes vs causes spéciales : comprendre la variation
Une confusion coûteuse. Confondre causes communes et causes spéciales engendre frustration et accroît la variabilité ainsi que les coûts, à l’opposé de ce qui est nécessaire.
Types de variation. Deming distingue deux types de variation dans les processus :
- Causes communes : inhérentes au système, affectant tous les travailleurs et produits
- Causes spéciales : facteurs spécifiques et identifiables, extérieurs au système régulier
Responsabilité managériale. La grande majorité (94 %) des problèmes dans une organisation provient des causes communes, dont la gestion doit s’occuper. Seuls 6 % relèvent des causes spéciales, souvent gérables par les opérateurs eux-mêmes.
Éviter les interventions inappropriées. Mal comprendre la nature des variations conduit au « bricolage » — ajuster un processus stable en réaction à des fluctuations normales. Cela augmente souvent la variabilité et dégrade la qualité. Une analyse statistique rigoureuse est essentielle pour distinguer causes communes et causes spéciales, permettant ainsi des actions appropriées.
4. Les maladies mortelles et obstacles à la transformation
Transformer le style de gestion américain ne consiste ni en une reconstruction ni en une simple révision. Il faut une toute nouvelle structure, bâtie de fond en comble.
Obstacles majeurs. Deming identifie plusieurs « maladies mortelles » qui minent la gestion occidentale :
- Absence de constance de but
- Accent mis sur les profits à court terme
- Évaluation de la performance, notation au mérite ou revue annuelle
- Mobilité excessive des cadres
- Gestion fondée uniquement sur des chiffres visibles
Autres obstacles :
- Recherche d’exemples à copier sans compréhension réelle
- Supposition que résoudre des problèmes, automatiser ou acquérir de nouvelles machines suffit à transformer l’industrie
- Enseignement obsolète et erroné des méthodes statistiques
- Dépendance aux départements qualité pour « réparer » tous les problèmes
- Croyance que « nos problèmes sont différents »
Surmonter les barrières. Identifier et traiter ces maladies et obstacles est crucial pour réussir la transformation. Cela exige un changement profond de mentalité et un engagement durable.
5. Le contrôle statistique des processus : la clé de la qualité et de la productivité
Un graphique statistique détecte l’existence d’une cause de variation hors du système. Il ne trouve pas la cause elle-même.
Comprendre la capacité des processus. Le contrôle statistique des processus (CSP) offre une méthode pour comprendre et améliorer les processus. Grâce aux cartes de contrôle, les managers peuvent :
- Distinguer causes communes et causes spéciales de variation
- Identifier quand un processus est sous contrôle statistique (stable et prévisible)
- Déterminer la capacité d’un processus à respecter les spécifications
Les bénéfices de la stabilité. Un processus sous contrôle statistique :
- Possède une identité définie et une performance prévisible
- Permet une estimation précise des coûts
- Facilite des efforts ciblés d’amélioration
- Simplifie les relations avec les fournisseurs
- Favorise la mise en place de systèmes de production en flux tendu
Amélioration continue. Une fois le processus maîtrisé, les efforts peuvent se concentrer sur l’amélioration de sa capacité par expérimentation et analyse systématiques.
6. L’importance des définitions opérationnelles en gestion de la qualité
Une définition opérationnelle donne un sens communicable à un concept.
Communication claire. Les définitions opérationnelles sont indispensables à une gestion efficace de la qualité. Elles fournissent :
- Une procédure de test ou de mesure spécifique
- Des critères de jugement
- Un processus décisionnel clair
Éviter les malentendus. Sans définitions opérationnelles, des termes comme « qualité », « fiable » ou « sûr » deviennent subjectifs et ouverts à interprétation. Cela engendre des incompréhensions entre :
- Fournisseurs et clients
- Différents départements d’une organisation
- Direction et employés
Exemples de définitions opérationnelles :
- Définir « livraison à l’heure » comme « arrivée dans les 15 minutes suivant l’heure prévue »
- Spécifier « qualité acceptable » comme « pas plus de 3 défauts pour 1000 unités »
- Mesurer la « satisfaction client » via un questionnaire précis avec critères de notation définis
7. Transformer les organisations de services grâce aux principes de qualité
Les principes exposés ici, ainsi que la réaction en chaîne présentée page 3, le diagramme de flux en Fig. 1, et les techniques enseignées à des centaines d’ingénieurs, ont amorcé la transformation de l’industrie japonaise.
Applicabilité aux services. Les principes de Deming ne se limitent pas à la fabrication, ils s’appliquent tout autant aux services, notamment :
- Santé
- Éducation
- Services publics
- Commerce de détail et hôtellerie
- Services financiers
Considérations clés pour les services :
- Définir et mesurer la qualité dans des résultats immatériels
- Gérer les interactions et perceptions des clients
- Adapter les méthodes statistiques aux processus de service
- Se concentrer sur l’amélioration globale du système plutôt que sur la performance individuelle
Exemples d’application :
- Réduire les temps d’attente des patients à l’hôpital
- Améliorer la rapidité et la précision des transactions financières
- Accroître la satisfaction client dans l’hôtellerie
- Simplifier les procédures administratives pour réduire la bureaucratie
8. L’illusion de la gestion par objectifs et quotas numériques
Supprimez les normes de travail (quotas) sur le terrain. Remplacez-les par le leadership.
Effets néfastes. La gestion par objectifs (MBO) et les quotas numériques conduisent souvent à :
- Une vision à court terme et une sous-optimisation
- La manipulation des chiffres pour atteindre les objectifs
- Une baisse de la qualité et du moral des employés
- Un frein à l’amélioration continue
Concentration sur le processus. Plutôt que de fixer des objectifs numériques arbitraires, la direction doit :
- Comprendre et améliorer les processus sous-jacents
- Fournir leadership et ressources pour l’amélioration
- Favoriser un climat d’apprentissage et d’innovation
- Reconnaître que la majorité des variations provient du système, non des individus
Approches alternatives :
- Utiliser des méthodes statistiques pour comprendre la capacité des processus
- Fixer des objectifs d’amélioration du système, non des cibles chiffrées
- Encourager l’expérimentation et l’apprentissage
- Valoriser les efforts d’amélioration du processus, pas seulement les résultats
9. L’amélioration continue : le cycle sans fin de la qualité
L’amélioration de la qualité transforme le gaspillage d’heures homme et de temps machine en fabrication de bons produits et meilleurs services.
Le cycle Shewhart. Deming a popularisé le cycle Planifier-Faire-Étudier-Agir (PDSA), aussi appelé cycle Deming, comme cadre d’amélioration continue :
- Planifier : identifier les opportunités et planifier les changements
- Faire : mettre en œuvre les changements à petite échelle
- Étudier : analyser les résultats et tirer des enseignements
- Agir : adopter, adapter ou abandonner le changement selon les résultats
Amélioration sans fin. L’amélioration de la qualité n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu. Cela nécessite :
- Une vision à long terme et un engagement durable
- La volonté de remettre en question méthodes et hypothèses
- Une approche systématique de résolution de problèmes et d’innovation
- L’implication de tous les collaborateurs dans le processus d’amélioration
Exemples d’amélioration continue :
- Revue et mise à jour régulières des processus
- Programmes de formation et d’éducation permanents
- Collecte et analyse systématiques des retours clients
- Benchmarking avec les meilleures pratiques du secteur
10. Leadership et formation : piliers de la gestion de la qualité
Le but du leadership est d’améliorer la performance de l’homme et de la machine, d’améliorer la qualité, d’augmenter la production, tout en suscitant la fierté du travail bien fait.
Leadership transformationnel. L’amélioration de la qualité exige un nouveau style de leadership qui :
- Se concentre sur la vision à long terme et l’amélioration du système
- Donne aux employés les moyens d’être fiers de leur travail
- Supprime les obstacles à la performance efficace
- Favorise une culture d’apprentissage et d’amélioration continue
Importance de la formation. Une gestion efficace de la qualité requiert une éducation et une formation continues à tous les niveaux :
- La direction doit maîtriser la pensée statistique et les principes de qualité
- Les opérateurs ont besoin de formation en résolution de problèmes et amélioration des processus
- La formation interfonctionnelle aide à briser les barrières départementales
- L’apprentissage continu est essentiel pour s’adapter aux évolutions du marché
Actions clés du leadership :
- Communiquer clairement la vision et la philosophie qualité de l’organisation
- Fournir ressources et soutien aux efforts d’amélioration
- Montrer l’exemple en adoptant nouvelles méthodes et mentalités
- Reconnaître et célébrer les progrès et apprentissages, pas seulement les résultats
- Créer un environnement où il est sûr d’expérimenter et d’apprendre de ses erreurs
Dernière mise à jour:
FAQ
What's Out of the Crisis about?
- Management Transformation: The book emphasizes the need for a complete overhaul of American management practices to enhance quality and productivity, crucial for survival in a global market.
- 14 Points for Management: Deming introduces 14 principles that serve as a framework for fostering a culture of quality and continuous improvement within organizations.
- Systemic Issues: It addresses systemic problems like short-term profit focus and lack of constancy of purpose, which lead to inefficiencies and economic harm.
Why should I read Out of the Crisis?
- Learn from a Pioneer: W. Edwards Deming is a key figure in quality management, and his insights have significantly influenced industries worldwide.
- Practical Framework: The book offers actionable steps for managers to improve their organizations through the 14 points and discussions on diseases and obstacles.
- Quality and Productivity: It provides a deep understanding of the relationship between quality and productivity, essential for anyone involved in management or operations.
What are the key takeaways of Out of the Crisis?
- Quality as a Process: Quality is a continuous process that must be integrated into every aspect of an organization, beginning with management's intent.
- Management's Role: Improvement of quality is primarily the responsibility of management, which must create a stable system that fosters quality.
- Long-term Commitment: Organizations must commit to long-term learning and improvement, as quick results are unrealistic and lead to disappointment.
What are the 14 points for management in Out of the Crisis?
- Constancy of Purpose: Develop a long-term vision focused on improving products and services to remain competitive, prioritizing quality over short-term profits.
- Adopt the New Philosophy: Embrace a new economic age that prioritizes quality and productivity, requiring a mindset shift for both management and employees.
- Cease Dependence on Inspection: Build quality into the product from the start, rather than relying on inspection to catch defects, advocating for proactive quality management.
What are the diseases and obstacles discussed in Out of the Crisis?
- Deadly Diseases: Deming identifies issues like lack of constancy of purpose and short-term profit focus, which undermine quality and productivity.
- Obstacles to Improvement: Factors such as management's reliance on visible figures and the mobility of management contribute to instability and lack of focus.
- Systemic Change Needed: Addressing these diseases and obstacles requires a fundamental change in management practices and organizational culture.
How does Deming define quality in Out of the Crisis?
- Quality as a Systematic Process: Quality is a continuous process integrated into every stage of production and service, focusing on fulfilling customer needs.
- Customer Focus: The ultimate measure of quality is customer satisfaction, emphasizing the need to understand and meet customer expectations.
- Reduction of Variation: Quality improvement involves reducing variation in processes and outputs, managing sources of variation effectively.
What is the significance of the Shewhart cycle in Out of the Crisis?
- Foundation for Improvement: The Shewhart cycle (Plan-Do-Study-Act) is a framework for continuous improvement, encouraging systematic testing and learning.
- Data-Driven Decisions: It emphasizes using data to inform decisions and improve processes, with a focus on understanding variation.
- Broad Application: The cycle is applicable across industries, including manufacturing, services, and government, benefiting all organizations.
How does Out of the Crisis address the relationship between quality and productivity?
- Interconnectedness: Improving quality leads to increased productivity, as better quality results in lower costs and improved competitive position.
- Chain Reaction: The book describes a chain reaction where quality improvement leads to more jobs and economic benefits.
- System Improvement Focus: Management must focus on improving the system to enhance both quality and productivity.
What is Deming's philosophy on management and quality?
- Management's Responsibility: Management must actively foster a culture of quality, as their failure to do so is the prime cause of trouble.
- Continuous Improvement: Organizations should adopt a continuous improvement mindset, encapsulated in the Plan-Do-Study-Act cycle.
- Employee Involvement: All employees should be involved in quality initiatives, equipped with the tools and training to take pride in their work.
How does Deming define statistical process control?
- Monitoring Variation: Statistical process control (SPC) uses statistical methods to monitor and control a process, with control charts as a key tool.
- Identifying Causes: SPC helps identify special causes of variation, allowing for appropriate corrective actions.
- Predictable Outcomes: A process in statistical control produces predictable outcomes, aiding in better planning and resource allocation.
How can organizations implement the principles from Out of the Crisis?
- Leadership Commitment: Top management must commit to adopting the 14 points and addressing deadly diseases, actively participating in the transformation.
- Education and Training: Invest in education and training for all employees to understand quality management principles and statistical methods.
- Culture of Improvement: Foster an environment where employees feel empowered to contribute to quality improvement efforts, emphasizing collective responsibility.
What is the significance of the "red bead experiment" in Out of the Crisis?
- Systemic Issues: The experiment illustrates how systemic issues lead to poor quality outcomes, showing that workers are often not to blame.
- Understanding Variation: It helps participants understand variation and its impact on performance, demonstrating that variation is natural.
- Management's Role: Emphasizes the need for management to create systems that minimize variation and improve quality, addressing systemic problems.
Avis
Out of the Crisis est largement reconnu comme une œuvre fondamentale en matière de gestion de la qualité et de leadership. Les lecteurs saluent les éclairages de Deming sur l’amélioration des systèmes organisationnels, l’analyse statistique et la pensée à long terme. Beaucoup estiment que ses idées restent d’une grande pertinence aujourd’hui, même si certains relèvent un style parfois sec ou répétitif. Ce livre est considéré comme une lecture incontournable pour les managers et dirigeants, offrant des principes intemporels pour instaurer une constance de but, éliminer la peur et encourager l’amélioration continue. Bien que centré sur l’industrie manufacturière, ses enseignements trouvent des applications dans de nombreux secteurs.
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