The Path of Least Resistance for Managers

1. La tension structurelle stimule l'avancement organisationnel

La tension structurelle—l'état désiré par rapport à l'état actuel—est l'ingrédient clé des organisations qui progressent.

La tension structurelle est le moteur du progrès. Elle est créée par la différence entre la vision d'une organisation (état désiré) et sa réalité actuelle. Cette tension génère de l'énergie et de la motivation pour passer de l'état présent à l'état futur désiré.

Composants de la tension structurelle :

• Vision ou objectif clair et bien défini
• Évaluation précise de la réalité actuelle
• Étapes d'action pour combler l'écart

Lorsque la tension structurelle domine une organisation, elle conduit naturellement à l'avancement. Le chemin de moindre résistance s'aligne sur la réalisation des objectifs de l'organisation, plutôt que sur le maintien du statu quo ou l'oscillation entre des priorités conflictuelles.

2. Les organisations oscillent ou avancent en fonction de leur structure

Les organisations oscillent ou avancent.

La structure détermine le comportement organisationnel. La structure sous-jacente d'une organisation dictera si elle avance constamment ou oscille entre des priorités conflictuelles.

Organisations en progression :

• S'appuient sur les succès
• Apprennent des échecs
• Maintiennent l'élan

Organisations oscillantes :

• Subissent des revers fréquents
• Luttent pour maintenir les progrès
• Neutralisent les succès

Comprendre et concevoir intentionnellement la structure organisationnelle est crucial pour un succès durable. Les dirigeants doivent reconnaître que sans aborder les problèmes structurels fondamentaux, même les meilleures initiatives de changement ou techniques de gestion échoueront finalement à produire des résultats durables.

3. La résolution de problèmes seule conduit à l'oscillation organisationnelle

Si la structure de l'organisation reste inchangée, le comportement de l'organisation reviendra à son comportement précédent.

La résolution de problèmes ne suffit pas. Bien que traiter les problèmes immédiats soit nécessaire, se concentrer uniquement sur la résolution de problèmes en tant qu'approche de gestion conduit à l'oscillation organisationnelle. Cela est dû au fait que la résolution de problèmes :

Crée un cycle de :

1. Identification des problèmes
2. Mise en œuvre de solutions
3. Amélioration temporaire
4. Émergence de nouveaux problèmes
5. Répétition

Ce cycle ne traite pas les causes structurelles sous-jacentes des problèmes et ne crée pas un chemin durable vers l'avant. Au lieu de simplement résoudre des problèmes, les organisations doivent se concentrer sur la création de résultats désirés et la refonte de leurs structures pour soutenir ces résultats.

4. Les conflits structurels causent l'oscillation et doivent être repensés

Lorsque les conflits structurels dominent une organisation, l'oscillation en résulte.

Les conflits structurels créent des priorités concurrentes. Ces conflits surviennent lorsqu'une organisation a deux ou plusieurs objectifs ou valeurs mutuellement exclusifs. Exemples courants :

• Croissance vs. stabilité
• Innovation vs. efficacité
• Centralisation vs. décentralisation
• Profits à court terme vs. investissement à long terme

Pour aborder les conflits structurels, les organisations doivent :

1. Identifier les systèmes de résolution de tension concurrents
2. Établir une hiérarchie claire des priorités
3. Repenser les structures pour soutenir l'objectif principal tout en gérant les priorités secondaires

En résolvant les conflits structurels, les organisations peuvent créer un chemin plus clair vers l'avant et réduire la tendance à osciller entre des priorités concurrentes.

5. Une vision claire et une tension structurelle partagée propulsent les organisations vers l'avant

Les valeurs qui dominent une organisation remplaceront d'autres valeurs concurrentes et moindres.

Une vision partagée crée l'alignement et l'élan. Lorsqu'une organisation a une vision claire et convaincante qui est véritablement partagée par ses membres, elle devient une force puissante pour l'avancement. Cette vision partagée :

• Fournit direction et but
• Aligne les efforts individuels et collectifs
• Inspire la créativité et l'innovation
• Aide à surmonter les obstacles et les revers

La tension structurelle partagée va plus loin en s'assurant que tout le monde dans l'organisation partage non seulement la vision, mais a également une compréhension claire de la réalité actuelle. Cette compréhension partagée à la fois de l'avenir désiré et de l'état présent crée une impulsion collective pour combler l'écart, propulsant l'organisation vers l'avant.

6. La stratégie commerciale doit s'aligner sur le but organisationnel

Qu'est-ce qui motive le client à acheter nos produits ou services ?

Le but guide la stratégie. Une stratégie commerciale efficace doit être enracinée dans le but fondamental de l'organisation et alignée sur les besoins des clients. Pour développer une stratégie commerciale solide :

1. Définir clairement le but de l'organisation
2. Comprendre les motivations et les besoins des clients
3. Identifier la proposition de valeur unique
4. Aligner tous les aspects de l'entreprise pour offrir cette valeur

Questions clés à considérer :

• Quelle est notre offre ?
• Qui sont nos clients ?
• Que veulent-ils ?
• Que voulons-nous ?
• Y a-t-il une correspondance entre leurs désirs et les nôtres ?
• Comment nous connaissent-ils ?
• Comment obtiennent-ils notre offre ?

En répondant à ces questions et en alignant la stratégie avec le but, les organisations peuvent créer un avantage concurrentiel durable et éviter les pièges de la pensée à court terme ou des priorités mal alignées.

7. Le leadership joue un rôle crucial dans la conception de la structure organisationnelle

Sans un changement de structure sous-jacente, tout effort de changement finira par échouer, et l'organisation reviendra à son comportement précédent.

Les dirigeants doivent se concentrer sur la conception structurelle. Un leadership efficace va au-delà de la définition des objectifs ou de la mise en œuvre de nouvelles initiatives. Les dirigeants doivent comprendre et façonner intentionnellement les structures sous-jacentes qui déterminent le comportement organisationnel.

Responsabilités clés des dirigeants :

• Identifier et résoudre les conflits structurels
• Créer et maintenir la tension structurelle
• Aligner les structures organisationnelles avec le but et la stratégie
• Favoriser une culture d'apprentissage continu et d'adaptation

Les dirigeants qui négligent les problèmes structurels au profit de solutions à court terme ou de changements superficiels échoueront finalement à créer une amélioration organisationnelle durable. En se concentrant sur les dynamiques structurelles, les dirigeants peuvent créer les conditions d'un succès et d'un avancement durables.

8. L'approche "New Lean" se concentre sur les résultats plutôt que sur les problèmes

Le lean traditionnel, à mon avis, a un type de conflit existentiel.

L'amélioration axée sur les résultats est plus efficace. L'approche "New Lean" déplace l'accent de l'identification et de l'élimination des gaspillages vers la conception de processus qui atteignent les résultats désirés. Cette approche :

• Commence par définir des objectifs clairs
• Analyse la réalité actuelle par rapport à ces objectifs
• Conçoit de nouveaux processus à partir de zéro si nécessaire
• Intègre les outils lean traditionnels dans un contexte plus large

Principes clés du New Lean :

1. Définir le résultat désiré
2. Analyser la réalité actuelle
3. Concevoir le processus
4. Exécuter et affiner

En se concentrant sur les résultats plutôt que sur les problèmes, les organisations peuvent créer des solutions plus innovantes et efficaces qui vont au-delà des améliorations incrémentales pour atteindre des résultats transformateurs.

9. La grandeur organisationnelle découle de structures bien conçues

La structure est toujours là pour que nous la voyions. Lorsque les gens commencent à comprendre et à utiliser la structure pour les aider à concevoir leurs organisations, la véritable grandeur devient possible.

La grandeur est structurelle, non accidentelle. Les organisations qui atteignent et maintiennent la grandeur le font grâce à une conception structurelle intentionnelle. Les éléments des grandes structures organisationnelles incluent :

• Pouvoir largement distribué
• Alignement des intérêts locaux et globaux
• Impact social au-delà du profit
• Politiques guidées par des principes
• Expansion claire et intentionnelle
• Gestion efficace des ressources
• Alignement continu des personnes avec le but

En se concentrant sur ces éléments structurels, les organisations peuvent créer les conditions d'une excellence durable et d'un impact significatif. Les dirigeants qui comprennent et exploitent les dynamiques structurelles peuvent construire des organisations qui non seulement réussissent à court terme, mais s'adaptent et prospèrent sur le long terme.

Dernière mise à jour: March 11, 2025