Fő tanulság
1. A szervezeti kultúra egy összetett, megosztott feltételezések rendszere
A kultúra egy absztrakció, mégis a kultúrából származó társadalmi és szervezeti helyzetekben keletkező erők rendkívül erősek.
A kultúra sokrétű. Magában foglalja a megfigyelhető artefaktumokat, a hangoztatott értékeket és a mélyen gyökerező feltételezéseket, amelyek irányítják a viselkedést egy szervezeten belül. Ezek az elemek egy koherens rendszert alkotnak, amely értelmet, stabilitást és kiszámíthatóságot biztosít a csoport tagjai számára.
A kultúrának több kulcsfontosságú jellemzője van:
- Strukturális stabilitás: Megmarad akkor is, ha a csoport tagjai változnak
- Mélység: Nagyrészt a tudatos észlelésen kívül működik
- Szélesség: Befolyásolja a csoport működésének minden aspektusát
- Mintázás: Különböző elemeket integrál egy koherens egészbe
A kultúra közös tapasztalatok révén tanulható, ahogy a csoportok megoldják a külső alkalmazkodás és belső integráció problémáit. Ez a csoport felhalmozott tanulását képviseli, tükrözve azt, ami elég jól működött ahhoz, hogy érvényesnek tekintsék és új tagoknak tanítsák.
2. A vezetők a fő beágyazási mechanizmusokon keresztül formálják a kultúrát
A legfontosabb mechanizmusok, amelyek a alapítók, vezetők, menedzserek és szülők rendelkezésére állnak, hogy kommunikálják, miben hisznek vagy mit tartanak fontosnak, az, amire rendszeresen figyelnek.
A vezetők a viselkedésük révén ágyazzák be a kultúrát. Cselekedeteik, nem pedig szavaik közvetítik a legfontosabb értékeket és feltételezéseket a szervezet tagjai számára. Hat fő beágyazási mechanizmus különösen befolyásoló:
- Amire a vezetők figyelnek, amit mérnek és irányítanak
- Hogyan reagálnak a kritikus eseményekre és válságokra
- Hogyan osztanak el erőforrásokat
- Tudatos szerepmodellezés, tanítás és coaching
- Hogyan osztanak ki jutalmakat és státuszt
- Hogyan toboroznak, választanak ki, léptetnek elő és zárnak ki
Ezek a mechanizmusok együttműködnek a kulturális értékek és feltételezések megerősítésében. Például egy vezető, aki következetesen a biztonsági kérdésekről érdeklődik a megbeszéléseken, erősen reagál a biztonsági megsértésekre, erőforrásokat allokál a biztonsági programokhoz, és jutalmazza a biztonságos viselkedést, valószínűleg erős biztonsági kultúrát teremt.
3. A másodlagos artikulációs mechanizmusok megerősítik a kulturális értékeket
Egy fiatal szervezetben a tervezés, struktúra, építészet, rituálék, történetek és formális nyilatkozatok kulturális megerősítők, nem pedig kultúraalkotók.
A formális struktúrák támogatják a kultúrát. Bár kevésbé erősek, mint a fő beágyazási mechanizmusok, a másodlagos artikulációs mechanizmusok megerősíthetik a kulturális üzeneteket, ha összhangban vannak a vezető viselkedésével. Ezek közé tartoznak:
- Szervezeti tervezés és struktúra
- Rendszerek és eljárások
- Rítusok és rituálék
- Fizikai tér és épületek tervezése
- Fontos eseményekről és emberekről szóló történetek
- Formális filozófiai vagy értéknyilatkozatok
Ezek a mechanizmusok egyre fontosabbá válnak, ahogy a szervezet érik, gyakran túlélve az alapítókat, és korlátokat jelentve a jövőbeli vezetők számára. Például egy cég éves rituáléi, irodai elrendezése vagy standard működési eljárásai hosszú ideig folytathatják a kulturális értékek megerősítését, miután először létrejöttek.
4. A kultúra a csoportképződés és a közös tapasztalatok révén alakul ki
A kultúra ereje és stabilitása abból fakad, hogy csoportalapú – az egyén bizonyos alapvető feltételezéseket tart meg, hogy megerősítse a csoporthoz való tartozását.
A csoportok közös tanulás révén fejlesztik a kultúrát. Ahogy új csoportok alakulnak, meg kell oldaniuk a túlélés és integráció alapvető problémáit. Ez a folyamat magában foglalja:
- Közös nyelv és fogalmi kategóriák kifejlesztését
- Csoporthatárok és a belépés kritériumainak meghatározását
- Intimitás, barátság és szeretet normáinak megállapítását
- Hatalom és státusz meghatározását és elosztását
- Jutalmak és büntetések szabályainak kidolgozását
- Magyarázatok létrehozását a megmagyarázhatatlanra
Ezeken a tapasztalatokon keresztül a csoport tagjai közös feltételezéseket alakítanak ki arról, hogyan érzékeljék, gondolkodjanak és érezzenek a felmerülő problémákkal kapcsolatban. Ezek a feltételezések a csoport kultúrájának magját képezik, stabilitást és értelmet adva a tagoknak.
5. Az alapítók hite és értékei a szervezeti kultúra kezdeti forrásai
Az alapítók nemcsak a csoport alapvető küldetését és a környezeti kontextust választják meg, amelyben az új csoport működni fog, hanem a csoport tagjait is kiválasztják, ezzel formálva a csoport válaszait a környezetében való sikeres működésre és integrációra.
Az alapítók rányomják a bélyegüket a feltételezésekre. A szervezet kezdeti kultúráját nagyrészt az alapítók hitei, értékei és feltételezései alakítják. Az alapítóknak általában erős elképzeléseik vannak a következőkről:
- A szervezet küldetése és stratégiája
- A célok eléréséhez megfelelő eszközök
- A siker mérésének kritériumai
- A szervezet struktúrája
- Milyen típusú embereket érdemes felvenni
Ezeket a feltételezéseket próbára teszik, ahogy a szervezet kihívásokkal néz szembe. Ha sikerhez vezetnek, mélyen beágyazódnak a kultúrába. Például Sam Steinberg ügyfélszolgálatra és látható vezetésre vonatkozó feltételezései évtizedekig formálták a Steinbergs kultúráját.
6. A kultúra fejlődik, ahogy a szervezetek külső és belső kihívásokkal néznek szembe
Ahogy a szervezetek növekednek és fejlődnek, úgy a kultúrájuk is.
Az alkalmazkodás hajtja a kulturális változást. Míg az alapítók feltételezései adják a kultúra kezdeti alapját, a szervezeteknek folytatniuk kell az alkalmazkodást a túlélés érdekében. A kulturális evolúció a következők révén történik:
- A problémák megoldásában elért sikerből és kudarcból való tanulás
- Új tagok integrálása, akik eltérő nézőpontokkal rendelkeznek
- A külső környezet változásaira való reagálás
- Belső növekedés és differenciálódás kezelése
Ahogy a szervezetek érnek, gyakran különböző funkcionális területeken vagy hierarchiai szinteken al-kultúrák alakulnak ki. Ezen al-kultúrák közötti kölcsönhatás kezelése kulcsfontosságú vezetői kihívássá válik. Például a DEC mérnöki irányultságú kultúrája problémássá vált, ahogy a cég növekedett és egyre nagyobb piaci nyomásnak volt kitéve.
7. A kultúra dekódolása megköveteli az artefaktumok, értékek és feltételezések megértését
Ha nem dekódolja az alapvető feltételezések mintázatát, amely működhet, nem fogja tudni helyesen értelmezni az artefaktumokat, vagy mennyire kell hitelt adni a hangoztatott értékeknek.
A kultúra több szinten működik. Ahhoz, hogy valóban megértsük egy szervezet kultúráját, meg kell vizsgálni:
- Artefaktumok: Látható struktúrák és folyamatok
- Hangoztatott értékek: Ideálok, célok és törekvések
- Alapvető, rejtett feltételezések: Tudattalan, magától értetődő hiedelmek
A kultúra dekódolása a következőket foglalja magában:
- Artefaktumok és viselkedések megfigyelése
- Hangoztatott értékek azonosítása interjúk és dokumentumok révén
- Alapvető feltételezések következtetése minták és ellentmondások keresésével
Ez a folyamat gondos megfigyelést, kérdezést és elemzést igényel. Különösen fontos figyelni azokra a területekre, ahol a hangoztatott értékek és a megfigyelhető viselkedés nem áll összhangban, mivel ezek gyakran mélyebb kulturális feltételezéseket tárnak fel.
8. A kulturális összhang kulcsfontosságú a szervezeti hatékonyság szempontjából
Amikor a kezdetben multinacionális csoportok kialakulását vizsgáljuk, mint például a British Petroleum és az Amoco közötti nemzetközi egyesülések vagy különböző országokból származó cégek közötti közös vállalkozások, láthatjuk, hogy a magasabb szintű absztrakcióval kapcsolatos nézeteltérések rendkívül megnehezíthetik a csoportok kialakulását és teljesítményét.
Az összhang hiánya problémákat okoz. Amikor al-kultúrák vagy nemzeti kultúrák ütköznek egy szervezeten belül, az a következőkhöz vezethet:
- Kommunikációs zavarok
- Konfliktus és bizalmatlanság
- Hatékonyság csökkenése és gyenge teljesítmény
- Nehézségek a változási kezdeményezések végrehajtásában
A vezetőknek dolgozniuk kell az összhang megteremtésén:
- Különböző funkcionális területek kultúrái (pl. marketing vs. mérnökség)
- Különböző hierarchiai szintek kultúrái
- A szervezet kultúrája és stratégiája, valamint környezete közötti összhang
Az összhang elérése gyakran megköveteli "kulturális szigetek" létrehozását, ahol a tagok felfedezhetik a különbségeket és közös megértést alakíthatnak ki. Ez különösen fontos multinacionális vagy kultúrák közötti szervezetek esetében.
9. A vezetés és a kultúra két oldalról közelíti meg ugyanazt az érmét
A kultúra létrehozása és kezelése a vezetés lényegét képezi, és ráébreszt arra, hogy a vezetés és a kultúra két oldalról közelíti meg ugyanazt az érmét.
A vezetők formálják és formálódnak a kultúra által. A vezetés és a kultúra közötti kapcsolat dinamikus és kölcsönös:
- A vezetők kultúrákat hoznak létre, amikor csoportokat és szervezeteket alakítanak
- Miután a kultúrák léteznek, meghatározzák a vezetés kritériumait, és befolyásolják, ki lesz vagy nem lesz vezető
- Ha a kultúrák diszfunkcionálissá válnak, a vezetés szükséges ahhoz, hogy észlelje a meglévő kultúra funkcionális és diszfunkcionális elemeit, és kezelje a kulturális evolúciót
A hatékony vezetőknek:
- Meg kell érteniük a meglévő kultúrát
- Összhangba kell hozniuk a kultúrát a szervezet céljaival és környezetével
- Be kell ágyazniuk és megerősíteniük kell a kulturális értékeket a cselekedeteiken keresztül
- Kezelniük kell a kulturális változást, ha szükséges
Ez mély megértést igényel a kulturális dinamikáról és a kultúrával való munkavégzés képességéről, mint eszközről és korlátról egyaránt.
Utoljára frissítve:
FAQ
What's Organizational Culture and Leadership about?
- Focus on Culture and Leadership: The book explores the relationship between organizational culture and leadership, showing how leaders shape and are shaped by the culture.
- Cultural Dimensions: It defines culture at various levels, including macrocultures, organizational cultures, subcultures, and microcultures, and how these layers interact.
- Practical Insights: Edgar H. Schein provides frameworks and case studies to help readers understand and manage cultural dynamics effectively.
Why should I read Organizational Culture and Leadership?
- Understanding Organizational Dynamics: Essential for grasping how culture affects organizational effectiveness and employee behavior.
- Leadership Development: Offers insights into how leaders can create, embed, and evolve culture, valuable for current and aspiring leaders.
- Real-World Examples: Uses case studies from companies like DEC and Ciba-Geigy to illustrate key concepts, making theories relatable and applicable.
What are the key takeaways of Organizational Culture and Leadership?
- Culture Shapes Behavior: Culture is a powerful force influencing how individuals perceive, think, and act within an organization.
- Leadership's Role: Leaders are architects of culture, responsible for initiating and managing cultural change to align with organizational goals.
- Complexity of Culture: Culture is multifaceted and evolves through shared experiences, making it crucial for leaders to understand its dynamics.
How does Edgar H. Schein define organizational culture in Organizational Culture and Leadership?
- Cultural Definition: Culture is "a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration."
- Learning Process: Culture evolves through social learning and is taught to new members as the correct way to perceive and act.
- Stability and Change: While culture provides stability, it can change when leaders actively manage cultural evolution.
What are the three levels of culture described in Organizational Culture and Leadership?
- Artifacts: Visible elements like office layout and dress code, easy to observe but difficult to interpret.
- Espoused Values: Stated values and norms that the organization claims to uphold, which may not always align with actual behavior.
- Basic Underlying Assumptions: Deeply embedded beliefs that drive behavior within the organization, often operating unconsciously.
What is the role of leaders in managing culture change according to Organizational Culture and Leadership?
- Change Agents: Leaders must recognize when cultural elements are dysfunctional and take steps to initiate change.
- Creating Psychological Safety: Effective leaders create an environment where employees feel safe to express concerns and suggest changes.
- Embedding New Values: Leaders are responsible for embedding new values and behaviors through role modeling, teaching, and reinforcement mechanisms.
How do leaders embed their beliefs and values in organizational culture according to Organizational Culture and Leadership?
- Role Modeling: Leaders demonstrate desired behaviors to employees through deliberate role modeling, teaching, and coaching.
- Reward Systems: Aligning rewards and recognition with specific behaviors reinforces the cultural values leaders wish to promote.
- Selection Processes: Leaders influence culture by selecting, promoting, and excommunicating individuals based on their alignment with desired cultural values.
What are the primary embedding mechanisms discussed in Organizational Culture and Leadership?
- Attention and Measurement: Leaders communicate priorities through what they pay attention to and measure regularly, reinforcing specific cultural values.
- Reaction to Incidents: Leaders' responses to critical incidents reveal their underlying assumptions and shape organizational norms.
- Resource Allocation: How leaders allocate resources signals what is valued within the organization, influencing cultural priorities.
How does Organizational Culture and Leadership address the challenges of multicultural teams?
- Cultural Islands Concept: Temporary settings that allow team members to explore and understand each other's cultural backgrounds without usual constraints.
- Focused Dialogue: Emphasizes dialogue as a means to facilitate understanding and empathy among team members from different cultures.
- Building Common Ground: Creating a safe space for open communication helps multicultural teams find common ground and work effectively together.
What are some examples of cultural change mechanisms in organizations according to Organizational Culture and Leadership?
- Crisis and Scandal: Major crises can trigger cultural change by exposing underlying assumptions and prompting reevaluation of practices.
- Mergers and Acquisitions: Infusion of new leaders and ideas through mergers can lead to significant cultural shifts.
- Technological Changes: New technologies can reshape culture by altering communication patterns and operational processes.
What is the significance of psychological safety in Organizational Culture and Leadership?
- Encourages Open Communication: Allows employees to speak up about issues without fear of retribution, fostering trust and collaboration.
- Facilitates Learning and Growth: When employees feel safe, they engage in learning and experimentation, essential for innovation.
- Reduces Resistance to Change: A psychologically safe environment mitigates resistance to change, as employees are more willing to embrace new ideas.
What are the best quotes from Organizational Culture and Leadership and what do they mean?
- “Culture is a learned solution to making sense of the world.”: Emphasizes that culture is developed through shared experiences and socialization.
- “Leaders are entrepreneurs and the main architects of culture.”: Highlights the proactive role leaders play in shaping and evolving organizational culture.
- “If elements of the culture become dysfunctional, it is the leader’s responsibility to do something to speed up culture change.”: Underscores leaders' accountability in addressing cultural issues that impede effectiveness.
Vélemények
A szervezeti kultúra és vezetés széles körben elismert átfogó útmutató a szervezeti kultúrával kapcsolatban. Az olvasók dicsérik Schein módszertanát és gyakorlati meglátásait, értékesnek találva azokat a vállalati kultúrák megértésében és elemzésében. Míg egyesek a könyvet terjedelmesnek és tudományos hangvételűnek találják, sokan értékelik annak mélységét és a valós példákat. A kultúra háromszintű modellje (tárgyi elemek, hangoztatott értékek, alapvető feltételezések) különösen hasznosnak bizonyul. A kritikusok a könyv szószátyárságát és elavult példáit emelik ki, de összességében kötelező olvasmányként tartják számon a szervezeti kultúra iránt érdeklődő vezetők és menedzserek számára.
Similar Books
