Steve Jobs

La prima brochure di Apple proclamava: «La semplicità è la sofisticatezza suprema». Quando Jony Ive progettò la maniglia dell'iMac, non era principalmente funzionale — era semiotica. Dava agli utenti il «permesso di toccare» il computer, comunicando accessibilità. Produrre quella maniglia incassata costava tre volte di più di un case standard, ma Jobs la approvò all'istante.

L'iPhone non aveva una tastiera fisica perché una tastiera software poteva trasformarsi per ogni attività. L'iPod non aveva un pulsante di accensione e spegnimento perché Jobs lo riteneva inelegante. Ogni eliminazione richiedeva un'ingegneria più complessa sotto la superficie. Come spiegò Ive, la vera semplicità significava scavare attraverso la profondità della complessità e comprendere tutto su come un prodotto viene fabbricato — non semplicemente eliminare funzionalità.

Quando il consiglio di amministrazione di Apple si schierò con l'amministratore delegato John Sculley nel 1985, Jobs fu privato di ogni incarico a trent'anni. Vendette tutte le sue azioni Apple tranne una. Ma gli «anni nel deserto» che seguirono si rivelarono essenziali. Alla NeXT, assecondò ogni istinto senza freni — spendendo 100.000 dollari per un logo, 650.000 dollari per gli stampi di un case cubico perfetto — e costruì una fabbrica magnifica che produceva solo 400 computer al mese invece dei 10.000 previsti. I fallimenti splendidi gli insegnarono la disciplina dei costi.

Alla Pixar, imparò qualcosa di più raro: come dare potere alle persone creative senza controllarle. Lasciò che John Lasseter dirigesse il processo artistico e trattenne i propri impulsi. Quando Jobs tornò in Apple nel 1997, combinò la visione artistica della sua giovinezza con la maturità operativa forgiata da un decennio di fallimenti spettacolari.

Quando Jobs tornò in Apple nel 1997, l'azienda vendeva decine di varianti di Macintosh con numeri confusi dal 1400 al 9600. Dopo settimane di revisioni dei prodotti, disegnò una semplice griglia due per due su una lavagna — Consumer e Pro in orizzontale, Desktop e Portatile in verticale. Apple avrebbe realizzato quattro grandi prodotti, uno per quadrante. Eliminò il 70% delle linee di prodotto esistenti.

La stessa spietatezza si applicava alle sessioni strategiche. Al suo ritiro annuale dei «Top 100», i dipendenti lottavano per far inserire le proprie idee in una lista di dieci punti sulla lavagna. Poi Jobs cancellava le ultime sette: «Possiamo farne solo tre». Il risultato fu immediato. Apple passò da una perdita di 1,04 miliardi di dollari nell'anno del suo ritorno a un utile di 309 milioni di dollari nell'anno fiscale successivo.

Jobs abbandonò il Reed College ma frequentò come uditore un corso di calligrafia che gli insegnò i caratteri con grazie, la spaziatura proporzionale e ciò che rende bella la tipografia. Un decennio dopo, il Macintosh divenne il primo computer con font eleganti. Quando Microsoft copiò il Mac, ogni PC ereditò quella tradizione. Un percorso errante alla ricerca della bellezza acquistò senso solo a posteriori.

Non si trattava di un caso, ma di una filosofia. Il buddhismo zen di Jobs produsse l'estetica minimalista di Apple. La sua ossessione per il perfezionismo di Bob Dylan — conservava un bootleg che mostrava i Beatles rielaborare «Strawberry Fields Forever» per mesi — ispirò il processo di design iterativo di Apple. A ogni grande lancio di prodotto, si presentava davanti a una slide che mostrava l'incrocio tra una «Strada della Tecnologia» e una «Strada delle Arti Liberali» — l'indirizzo permanente di Apple.

I colleghi di Apple coniarono l'espressione «campo di distorsione della realtà» per descrivere la capacità di Jobs di convincere chiunque di quasi qualsiasi cosa attraverso carisma, intensità e sfida deliberata ai fatti. Un ingegnere a cui era stato detto che il Mac avrebbe impiegato troppo tempo ad avviarsi fu persuaso dall'argomento di Jobs secondo cui risparmiare dieci secondi su cinque milioni di utenti equivaleva a cento vite umane salvate all'anno. Tornò con un tempo di avvio più veloce di ventotto secondi.

Ma il campo aveva un risvolto letale. Jobs ritardò l'intervento chirurgico per il cancro di nove mesi, convinto che diete alternative potessero guarirlo — un errore di valutazione potenzialmente fatale. Negò la paternità di sua figlia Lisa per anni nonostante una corrispondenza del DNA al 94,41%. La stessa forza che spingeva i team oltre i propri limiti alimentava anche un catastrofico autoinganno. I colleghi scoprirono che persino la consapevolezza della distorsione non li proteggeva da essa.

Sony possedeva il Walkman, un'importante etichetta discografica e un impero dell'elettronica di consumo — ogni risorsa necessaria per costruire l'iPod. Ma le sue divisioni hardware e musicale lottarono per proteggere i propri ricavi, e l'azienda non riuscì mai a integrarsi. Jobs usò Sony come monito. La struttura organizzativa di Apple non prevedeva divisioni semi-autonome con i propri conti economici. «Gestiamo un unico conto economico per l'intera azienda», spiegò Tim Cook.

Questa struttura permise a Jobs di compiere mosse che le aziende organizzate per divisioni non avrebbero potuto digerire. L'iPhone erose consapevolmente le vendite dell'iPod. L'iPad competeva con le vendite dei MacBook. Ogni volta, Jobs ragionava che se Apple non avesse disruttato se stessa, lo avrebbe fatto un concorrente. La disponibilità a divorare i propri ricavi prima che lo facesse qualcun altro richiedeva un'architettura organizzativa che eliminasse gli incentivi interni alla resistenza.

Il padre di Jobs gli insegnò che la ricerca della perfezione significava prendersi cura delle parti nascoste. Quando costruiva una staccionata, Paul Jobs insisteva che il retro fosse bello quanto il davanti — «Tu saprai che è lì». Steve applicò questa lezione in modo ossessivo. Rifiutò una scheda madre del Macintosh perché le linee dei chip non erano abbastanza dritte, anche se nessun cliente l'avrebbe mai vista. Quando un ingegnere chiese perché fosse importante, Jobs rimase incredulo.

Il principio si estese a ogni prodotto Apple. Quando il design del Macintosh fu definito, Jobs fece firmare un foglio a tutti i quarantacinque membri del team; le loro firme furono incise all'interno di ogni macchina. La finitura nera opaca del computer NeXT rivestiva l'interno del case — visibile solo ai tecnici. Per Jobs, l'integrità di ciò che non si vede era la misura più autentica della maestria artigianale.

Jobs disse a Isaacson che la sua creazione più grande non era il Mac, l'iPod o l'iPhone — era Apple stessa. Studiò come Hewlett e Packard avessero costruito un'istituzione che sopravvisse loro, reinventandosi dagli strumenti di misura alle calcolatrici ai computer. Quando Jobs tornò, chiese a Mike Markkula cosa fanno le aziende destinate a durare. «Si reinventano», rispose Markkula. «Devi essere come una farfalla e attraversare una metamorfosi».

Jobs agì di conseguenza. Fondò la Apple University per codificare i processi decisionali attraverso casi di studio. Reclutò un consiglio di amministrazione abbastanza leale da proteggere la cultura di Apple. Progettò una nuova sede — un imponente edificio circolare a Cupertino — come espressione fisica dei valori dell'azienda per le generazioni future. «Voglio lasciare un campus emblematico che esprima i valori dell'azienda per generazioni», disse.