High Output Management

1. マネージャーの成果 = チームの成果: マネージャーのパフォーマンスの真の尺度

マネージャーの成果 = 彼の組織の成果 + 彼の影響下にある隣接組織の成果

マネジメントはチームスポーツである。 マネージャーの成功は、個々の貢献ではなく、チーム全体および影響を受ける組織の成果によって測られる。この基本的な視点の転換により、マネージャーの役割は実行者から、チームのパフォーマンスを促進し、支援し、増幅する者へと再定義される。

レバレッジが重要な概念である。 マネージャーは、チームにとって最も高い成果を生み出す活動に焦点を当てるべきである。これらの高レバレッジ活動には以下が含まれる：

• 明確な目標と優先順位の設定
• チームメンバーのトレーニングと育成
• 障害の除去とリソースの提供
• 協力と知識共有の促進
• 進捗を妨げる問題に対する迅速な意思決定

自分の成果がチームの努力の総和であることを理解することで、マネージャーは組織のパフォーマンスを真に向上させる活動に時間とエネルギーをより効果的に配分できる。

2. 朝食工場: 生産原則を理解するためのモデル

重要な考え方は、最も長い（または最も難しい、または最も敏感な、または最も高価な）ステップから始めて、生産フローを構築することである。

朝食工場のメタファー は、あらゆるプロセス指向の作業に適用できる基本的な生産原則を示している。朝食を準備するという一見単純なタスクを分解することで、グローブは以下の重要な概念を示している：

• 制約ステップの特定（例：卵を茹でる）
• 並行プロセスを同期させるための時間オフセットの作成
• 容量、人員、在庫のバランス
• 各段階での品質管理措置の実施

これらの原則は、製造業だけでなく、サービス業、ソフトウェア開発、さらには管理業務にも拡張される。マネージャーはこのモデルを適用して：

• ボトルネックを特定し対処することでワークフローを最適化
• リソース配分とスケジューリングを改善
• 重要な段階でチェックを実施することで品質管理を強化
• プロセスを合理化することで全体的な効率を向上

3. レバレッジ: マネージャーの生産性を高める鍵

マネージャーの生産性、すなわち働いた時間あたりのマネージャーの成果は、次の3つの方法で向上させることができる：1. マネージャーが活動を行う速度を上げる。2. 各種マネジメント活動に関連するレバレッジを増やす。3. マネージャーの活動の組み合わせを、低レバレッジのものから高レバレッジのものにシフトする。

高レバレッジ活動に焦点を当てる。 マネージャーは、チームの成果に最も大きな影響を与えるタスクを優先すべきである。高レバレッジ活動には以下が含まれる：

• 明確な目標と期待の設定
• チームメンバーのトレーニングと育成
• 障害の除去とリソースの提供
• 迅速な意思決定
• 重要な情報の共有

低レバレッジ活動を最小限に抑える。 逆に、マネージャーは以下のような活動に費やす時間を減らすべきである：

• ルーチンタスクの細部管理
• 不要な会議への参加
• 委任できるタスクの処理
• 必要のない管理業務

高レバレッジ活動に意識的に焦点をシフトすることで、マネージャーは自分の影響力とチーム全体の生産性を劇的に向上させることができる。

4. 会議: マネジメント業務の媒体

したがって、会議はマネジメント業務が行われる媒体に他ならないと再度主張する。

会議は必要悪ではなく、重要なツールである。 適切に構造化され管理された会議は、以下の主要な手段として機能する：

• 情報交換
• 意思決定
• 問題解決
• チームの整合性とモチベーションの向上

異なる種類の会議は異なる目的を持つ：

1. 一対一の会議：個別のコーチング、フィードバック、整合性のため
2. スタッフ会議：チームの調整と情報共有のため
3. オペレーションレビュー：広範な組織の整合性と戦略的議論のため

会議の効果を最大化するために：

• 明確な目的とアジェンダを持つ
• 必要な参加者のみを招待する
• 積極的な参加とオープンな議論を奨励する
• 決定事項とアクションアイテムを記録する
• コミットメントのフォローアップを行う

会議をマネジメント業務の重要な媒体と見なすことで、リーダーは会議を時間の無駄から組織のパフォーマンスを向上させる強力な手段に変えることができる。

5. 意思決定: 自由な議論と明確な決定のバランス

理想的な意思決定プロセス：1. 自由な議論 2. 明確な決定 3. 完全な支持

効果的な意思決定はバランスの取れた行為である。 多様な意見が自由に表現される環境を作り出す一方で、明確な決定がなされ、チーム全体がそれを完全に支持することが求められる。

効果的な意思決定の重要な要素：

1. オープンで正直な議論を奨励する
2. 異なる意見を積極的に求める
3. 早期の合意や「グループシンク」を避ける
4. 明確で迅速な決定を行う
5. 初めは反対していた人々からも完全な支持とコミットメントを確保する

ピアグループ症候群を克服する。 同僚のグループでは、対立を避けたり、最上位の人物に従ったりする傾向がある。これに対抗するために：

• 異なる意見を明示的に奨励する
• 「悪魔の代弁者」などの手法を用いて潜在的な問題を表面化させる
• 議論のリーダーシップを交代させ、一つの視点に支配されないようにする

オープンな議論と決定的な行動を重視する環境を育むことで、マネージャーはより良い意思決定を行い、その実行に対する強いコミットメントを確保することができる。

6. 計画: 今日の行動と明日の成果をつなぐ

今日のギャップを認識した人々が、そのギャップを埋めるためにどのような決定を下すべきかを一生懸命考えるのを見てきた。しかし、今日のギャップは過去の計画の失敗を表している。

効果的な計画は受動的ではなく、能動的である。 それは将来のニーズを予測し、明日の成果を形作るために今日行動を起こすことを含む。計画プロセスは以下に焦点を当てるべきである：

1. 環境の要求を評価する：将来、市場、顧客、または組織が何を必要とするか？
2. 現在の能力を評価する：強み、弱み、進行中のプロジェクトは何か？
3. ギャップの特定：将来の要求と現在の能力の違いは何か？
4. 行動計画の作成：そのギャップを埋めるために今日どのような具体的なステップを踏むべきか？

計画の基本原則：

• 直近の問題を超えて根本原因に対処する
• 実行可能な計画のために特定の時間枠（例：6〜12ヶ月）に焦点を当てる
• 計画プロセスに主要な利害関係者を巻き込む
• 状況が変わるにつれて計画を定期的に見直し調整する

今日の問題に対処することから、明日の成果を積極的に形作ることに焦点をシフトすることで、マネージャーは組織のパフォーマンスと適応力を劇的に向上させることができる。

7. ハイブリッド組織: ミッション指向と機能構造のバランス

グローブの法則：共通のビジネス目的を持つすべての大規模組織は、最終的にハイブリッド組織形態に至る。

ハイブリッド構造は両方の利点を組み合わせる。 それは、ミッション指向のユニットの柔軟性と市場対応力と、機能部門の効率性と専門知識をバランスさせる。

ハイブリッド組織の主な特徴：

• ミッション指向のユニット（例：製品部門）は特定の市場や顧客ニーズに焦点を当てる
• 機能部門（例：R&D、製造）は専門知識と規模の経済を提供する
• マネージャーは複雑な報告関係とリソース配分の決定をナビゲートする必要がある

ハイブリッド組織の課題と解決策：

1. 情報過多：明確なコミュニケーションチャネルと優先順位システムを実装する
2. リソース配分の対立：共有リソースの配分に透明なプロセスを開発する
3. 意思決定の複雑さ：マトリックス管理とクロスファンクショナルチームを使用して視点をバランスさせる

ハイブリッドモデルを受け入れ、その課題を積極的に管理することで、組織は市場のニーズに対応しつつ、運用効率を達成することができる。

8. タスク関連の成熟度: 従業員の準備に応じた管理スタイルの適応

効果的な管理スタイルを決定する基本的な変数は、部下のタスク関連の成熟度である。

管理において一つのサイズが全てに適合するわけではない。 最も効果的なリーダーシップスタイルは、部下のタスク関連の成熟度（TRM）に依存する。これは以下の組み合わせである：

• 特定のタスクに関する経験
• 全体的な仕事の知識とスキル
• 自信とモチベーション

TRMに応じた管理スタイルの適応：

1. 低TRM：明確な指示を伴う構造化された指示的アプローチ
2. 中TRM：双方向のコミュニケーションとサポートを伴うより協力的なアプローチ
3. 高TRM：目標設定と結果の監視に焦点を当てた委任アプローチ

TRMを適用するための基本原則：

• 特定のタスクに対するTRMを評価し、全体的な仕事のパフォーマンスだけで評価しない
• TRMが変化するか新しいタスクが割り当てられるときにスタイルをシフトする準備をする
• 部下が高いTRMを示すにつれて自律性を徐々に増やす
• 委任が放任にならないようにパフォーマンスを継続的に監視する

各チームメンバーのタスク関連の成熟度に応じて管理スタイルを調整することで、リーダーは個々の成長とチームのパフォーマンスを最大化することができる。

9. パフォーマンスレビュー: マネージャーとしての裁判官、陪審員、コーチ

レビューは通常、部下のスキルレベルを評価し、欠けているスキルを特定し、その欠如を補う方法を見つけること、そして同じスキルレベルでより高いパフォーマンス曲線に乗せるために部下のモチベーションを高めることに専念している。

パフォーマンスレビューは重要なマネジメントツールである。 それは複数の目的を果たす：

1. 過去のパフォーマンスの評価
2. 改善点の特定
3. 将来の目標と期待の設定
4. モチベーションと認識の提供

効果的なパフォーマンスレビューの基本原則：

• 具体的で具体例を使用する
• 人格ではなく行動と成果に焦点を当てる
• ポジティブなフィードバックと建設的な批判のバランスを取る
• 目標設定と開発計画に従業員を巻き込む
• 次の正式なレビューを待たずに定期的にフォローアップする

一般的な落とし穴を避ける：

• 直近のバイアス：最近の出来事にのみ焦点を当てる
• ハロー/ホーン効果：パフォーマンスの一面が全体の評価に影響を与える
• 難しい会話を避ける：パフォーマンスの問題に直接かつ建設的に対処する

パフォーマンスレビューを成長と改善に焦点を当てた協力的なプロセスとしてアプローチすることで、マネージャーはそれを恐れられる形式的なものから、個人と組織の発展のための強力なツールに変えることができる。

10. モチベーション: 自己実現の力を活用する

一度誰かのモチベーションの源が自己実現になると、その人のパフォーマンスへの意欲には限界がない。

ニーズの階層を理解することはモチベーションにとって重要である。 マネージャーは、従業員がマズローの階層を上昇し、自己実現に到達できる環境を作り出すことを目指すべきである。これは最も高いレベルのモチベーションである。

モチベーションのレベル（低いものから高いものまで）：

1. 生理的ニーズ（基本的な生存）
2. 安全と安心のニーズ
3. 社会的/所属のニーズ
4. 自尊心と認識のニーズ
5. 自己実現のニーズ

自己実現を促進するための戦略：

• 挑戦的で意味のある仕事を提供する
• 成長とスキル開発の機会を提供する
• 達成を認識し祝う
• プロジェクトの自律性と所有権を奨励する
• 継続的な改善

Last updated: July 21, 2024