Managing Transitions

1. 変化は状況的、移行は心理的

あなたを困らせるのは変化ではなく、移行である。

変化と移行の違い。 変化は外部的で状況的なものであり、新しいオフィスへの移動や新しい上司の登場などが該当します。一方、移行は内部の心理的プロセスであり、新しい状況に適応するために人々が経験するものです。困難なのは出来事そのものではなく、それに適応するための内面的な再調整と自己再定義です。

組織への影響。 多くの組織は変化そのものにのみ焦点を当て、人間の移行要素を無視しがちです。この見落としは、変化の試みの失敗、生産性の低下、士気の低下を引き起こすことがよくあります。移行を理解し管理することは、変化の成功に不可欠です。

• 主な違い:
  • 変化は状況に関するものであり、移行は人に関するもの
  • 変化は迅速に起こり得るが、移行には時間がかかる
  • 変化は計画され管理され得るが、移行には指導と支援が必要

2. 移行は3つのフェーズを含む：終わり、中立地帯、新しい始まり

すべての移行は終わりから始まる。新しいものを手に入れる前に古いものを手放さなければならない。

終わりのフェーズ。 これは人々が古い方法やアイデンティティを手放す段階です。関係、ルーチン、または馴染みのあるプロセスなどの喪失に対処することが含まれます。これらの喪失を認識し管理することは、前進するために重要です。

中立地帯。 この中間状態は混乱、不確実性、そしてしばしば生産性の低下を特徴とします。しかし、これは大きな創造性と革新の機会の時期でもあります。

新しい始まり。 このフェーズは新しいアイデンティティ、エネルギー、働き方の出現を示します。これが定着するためには、慎重な育成と強化が必要です。

• 移行フェーズは重なり合い、組織の異なる部分で同時に発生することがある
• 各フェーズには成功するための特定の管理戦略が必要

3. 終わりを管理するには、喪失を認識し補償する

人々は変化に抵抗するのではなく、喪失に抵抗する。

喪失を認識する。 人々が何を失っているのかを公然と認める。これには、地位、関係、または馴染みのある働き方が含まれる。これらの喪失を認証することで、人々は終わりのフェーズをより効果的に進むことができる。

喪失を補償する。 失われたものを補う方法を見つける。これには、新しい役割、責任、または新しい状況で価値を感じるための認識が含まれる。

• 終わりを管理するための戦略:
  • 何が終わるのか、なぜ終わるのかを明確に伝える
  • 喪失を悲しむ時間を許し、支援を提供する
  • 過去を尊重しつつ前進する
  • 儀式やセレモニーで終わりを記念する

4. 中立地帯をナビゲートするには、一時的なシステムを作り、創造性を促進する

混沌は混乱ではなく、真の新しい始まりのために人が戻る純粋なエネルギーの原初状態である。

一時的なシステムを作る。 暫定的な役割、方針、または構造を確立し、この曖昧な時期に人々が機能できるようにする。これにより、恒久的な変化が開発される間、安定感が提供される。

創造性を促進する。 中立地帯は革新のための理想的な時期である。実験や新しいアイデアを奨励する。これにより、問題解決が促進されるだけでなく、未来の形作りに人々が関与することができる。

• 中立地帯の戦略:
  • グループ内のつながりを強化する
  • 短期目標とチェックポイントを設定する
  • 移行モニタリングチームを使用してフィードバックを収集する
  • 中立地帯を成長の機会として再定義する

5. 明確な目的、計画、役割で新しい始まりを開始する

始まりは心理的現象である。それは新しい方向への新しいエネルギーの解放によって特徴づけられ、それは新しいアイデンティティの表現である。

目的を明確にする。 変化の背後にある理論と、それが組織の広範な目標とどのように一致するかを説明する。これにより、人々は新しい方向性の「なぜ」を理解することができる。

明確なビジョンを提供する。 未来がどのように見え、感じられるかを鮮明に描写する。これにより、人々は新しい秩序の中で自分の位置を視覚化することができる。

役割と計画を定義する。 新しい始まりにおいて人々に具体的な役割を与える。詳細な計画は不確実性を減らし、前進するためのロードマップを提供する。

• 新しい始まりの4つのP:
  1. 目的: なぜこれを行うのか？
  2. ビジョン: 完了したときにどのように見えるのか？
  3. 計画: どのようにそこに到達するのか？
  4. 役割: 私の役割は何か？

6. 組織には変化能力に影響を与えるライフサイクルがある

人々、製品、市場、さらには社会もライフサイクルを持っている—誕生、成長、成熟、老化、そして死。各ライフサイクルの段階で典型的な行動パターンが現れる。

組織のライフステージ。 組織は通常、夢見る、立ち上げる、組織化する、成功する、制度化する、閉じこもる、そして死ぬか再生するという段階を経て進行する。

変化への影響。 組織のライフステージは、その変化と移行の能力に影響を与える。例えば、若く柔軟なスタートアップは、成熟した制度化された企業よりも適応しやすいかもしれない。

• 重要な考慮事項:
  • 組織の現在のライフステージを認識する
  • このステージが変化の準備にどのように影響するかを理解する
  • 成熟した組織のための再生戦略を考慮する
  • 組織の発展的ニーズに合わせて移行管理アプローチを調整する

7. 継続的な変化には新しいマインドセットと継続的な移行管理が必要

計画が言う通りに物事は始まるが、新しい始まりははるかにゆっくりと進行する。

変化を常態化する。 変化が今や一時的なものではなく、恒常的なものであることを人々に理解させる。このマインドセットの変化は、今日の急速に変化するビジネス環境に適応するために重要である。

継続的な移行管理。 各変化を個別のものとして扱うのではなく、継続的な移行管理アプローチを開発する。これには、変化の人間的側面を常に監視し対処することが含まれる。

• 継続的な変化のための戦略:
  • 組織文化に変化への耐性を組み込む
  • 継続的な移行管理に熟練したリーダーを育成する
  • 迅速に適応できる柔軟な構造を作る
  • 学習組織のメンタリティを育む

8. 信頼を築き、古い問題に対処してスムーズな移行を促進する

人々がマネージャーを信頼すると、怖くても変化に取り組む意欲が湧く。

信頼を築く。 信頼は成功する移行の基盤である。一貫性を持ち、透明性を保ち、約束を守る。これにより、人々が変化を乗り越えるための安全な環境が作られる。

古い問題に対処する。 過去の変化からの未解決の問題が再浮上し、現在の移行を複雑にすることがある。これらの懸念を認識し対処することで、新しい変化の道を開く。

• 信頼構築の行動:
  • オープンで正直なコミュニケーションを行う
  • 積極的かつ共感的に聞く
  • ミスを認め、責任を取る
  • 意思決定プロセスに人々を巻き込む
  • 行動で一貫して誠実さを示す

9. 変化の時代における組織の成功には移行管理が不可欠

Apexのリーダーシップ（またはあなた自身）が考案する計画は、人々が知っている世界に変化をもたらす。これらの変化は移行を生み出し、変化が機能するためには移行が必要である。

移行は重要なスキル。 今日の急速に変化するビジネス環境では、移行を効果的に管理する能力は重要なリーダーシップの能力である。

組織への影響。 移行がうまく管理されないと、生産性の低下、士気の低下、離職率の増加、そして最終的には変化の試みの失敗につながる。効果的な移行管理は、スムーズな変化、エンゲージメントの向上、組織のパフォーマンスの向上につながる。

• 主要な移行管理の実践:
  • 組織の移行準備を評価する
  • 包括的な移行計画を策定する
  • リーダーに移行管理スキルを訓練する
  • 移行モニタリングチームなどのツールを使用する
  • 移行戦略を継続的に評価し調整する

最終更新日: August 19, 2024