Playing to Win

1. 戦略とは勝つための選択をすること

戦略とは、競争に対して持続可能な優位性と優れた価値を創出するために、企業を業界内で独自の位置に配置する一連の統合された選択である。

明確な選択。 戦略は、何をするか、何をしないかについて明確な選択をすることを要求する。ビジョンや計画を持つこと、ベストプラクティスに従うこと、単に現在の業務を最適化することではない。戦略は、顧客に独自の価値を提供し、持続可能な競争優位を創出する特定の活動セットを選択することを含む。

勝利への焦点。 戦略の究極の目標は、市場で勝つことである。これは、競合他社よりも持続的に顧客に優れた価値を提供することを意味する。勝つことは、どの戦略の中心にもあるべきであり、厳しい選択と大規模な投資を促す。単に参加することを目指す企業は、成功するために必要な選択と投資を行うことができないことが多い。

統合的アプローチ。 成功する戦略は、以下の5つの相互に関連する選択から成り立つ：

• 勝利の志向
• どこでプレイするか
• どうやって勝つか
• コア能力
• 管理システム
  これらの選択は調整され、相互に強化される必要があり、競争優位を推進する一貫した戦略を作り出す。

2. 勝利の志向を明確に定義する

重要なのは勝つことだ。偉大な組織—企業、非営利団体、政治組織、機関など—は、単にプレイするのではなく、勝つことを選ぶ。

野心的な目標。 勝利の志向は、市場に単に参加することを超えている。それは、組織にとっての勝利がどのようなものであるかを明確で野心的な形で定義する。これは、業界のリーダーになること、業界を変革すること、または顧客に独自の方法で大きな価値を創出することを意味するかもしれない。

顧客中心の焦点。 勝利の志向は、内部の指標や財務目標ではなく、顧客とそのニーズに基づいてフレーム化されるべきである。例えば、P&Gは、製品を通じて消費者の生活を向上させることを勝利と定義し、それが組織全体のイノベーションと顧客重視を推進した。

指針となる原則。 明確な勝利の志向は、他のすべての戦略的選択の北極星として機能する。それは組織を整合させ、選択肢を評価し、厳しい決定を下すためのベンチマークを提供する。勝利の志向が明確に定義されていないと、企業は平凡に甘んじたり、一貫性のない戦略的選択をするリスクがある。

3. どこでプレイし、どうやって勝つかを選ぶ

戦略の核心は、どこでプレイし、どうやってそこで勝つかという2つの基本的な質問への答えである。

どこでプレイするか。 この選択は、企業の具体的なプレイフィールドを定義する。それには以下の決定が含まれる：

• どの地理的市場にサービスを提供するか
• どの顧客セグメントをターゲットにするか
• どのカテゴリや製品ラインを提供するか
• どのチャネルを使用するか
• 価値連鎖のどの段階に参加するか

どうやって勝つか。 この選択は、選ばれたプレイフィールドで成功するための独自のアプローチを概説する。勝つための基本的な方法は2つある：

1. コストリーダーシップ：競合他社よりも低コストで同等の価値を提供する
2. 差別化：顧客がプレミアムを支払う価値を提供する

相互に強化する選択。 どこでプレイし、どうやって勝つかの選択は相互に強化される必要がある。企業の勝つためのアプローチは、特定のプレイフィールドに合わせて調整され、強みを活かし、顧客のニーズに応える方法で競合他社が真似しにくいものにするべきである。

4. コア能力を開発し活用する

組織のコア能力とは、最高レベルで実行されるときに、組織がどこでプレイし、どうやって勝つかの選択を実現するための活動である。

主要な活動を特定する。 コア能力は、企業がどこでプレイし、どうやって勝つかの選択を実現するための必須の活動である。これらは一般的な強みではなく、選ばれた市場で競争優位を創出する特定の能力である。

活動のシステムを構築する。 最も強力なコア能力は、相互に強化し合う活動のシステムとして機能する。これにより、競合他社が模倣しにくい優位性が生まれる。強みは単一の要因からではなく、複数の能力の相互作用から生じる。

戦略的に投資する。 コア能力が特定されたら、組織はそれを開発し維持するために不均衡に投資するべきである。これには以下が含まれるかもしれない：

• トレーニングと開発プログラム
• 専用のリソースとチーム
• 専門技術やプロセス
• 能力のギャップを埋めるためのパートナーシップや買収

5. 支援する管理システムを実装する

支援する構造、システム、測定がなければ、戦略は願望リストに過ぎず、達成されるかどうかは不明である。

プロセスを整合させる。 管理システムは、戦略的選択を支援し強化するように設計されるべきである。これには以下のプロセスが含まれる：

• 戦略の作成とレビュー
• リソースの配分
• パフォーマンスの測定
• インセンティブ構造
• コミュニケーションと意思決定

戦略的思考を促進する。 組織全体で継続的な戦略的対話を促進するシステムを実装する。これには、定期的な戦略レビュー、部門横断的な協力、またはすべてのレベルで戦略的能力を構築するためのトレーニングプログラムが含まれるかもしれない。

重要なことを測定する。 戦略に整合した具体的で測定可能な成果を開発する。これらの指標は、財務、顧客、運用の各次元にわたり、戦略的進捗の全体像を提供する。これらの測定を定期的にレビューし調整して、正しい行動と成果を引き続き促進することを確認する。

6. 戦略ロジックフローを使用して分析する

良い選択をするためには、環境の複雑さを理解する必要がある。戦略ロジックフローは、持続可能な競争優位を生み出すために必要な主要な分析領域を指し示すことができる。

構造化されたアプローチ。 戦略ロジックフローは、戦略的選択を知らせる主要な要因を分析するためのフレームワークを提供する。それは以下の4つの主要な領域から成る：

1. 業界分析
2. 顧客分析
3. 相対的な位置分析
4. 競争分析

反復的なプロセス。 フローは一般的に左から右に進むが、戦略開発は線形プロセスではない。ある領域で得られた洞察は、以前の仮定や分析を再検討する必要があるかもしれない。

重要な問題に焦点を当てる。 ロジックフローは、すべてを一度に分析しようとするのではなく、最も重要な質問と分析を優先するのに役立つ。このターゲットを絞ったアプローチは、時間とリソースを節約し、最も重要な要因が考慮されることを保証する。

7. 可能性を逆算して戦略的選択を行う

個々の人々に自分で答えを見つけさせ、それを争わせるのではなく、このアプローチはチームが一緒に最強の選択肢を見つけることを可能にする。

協力的なプロセス。 逆算アプローチは、戦略的議論を先入観のあるアイデアの擁護から、可能性の協力的な探求にシフトさせる。これにより、対立が減少し、より堅牢な戦略が強い支持を得ることができる。

主要なステップ：

1. 選択肢をフレーム化する
2. 戦略的可能性を生成する
3. 成功の条件を特定する
4. 選択の障壁を特定する
5. テストを設計し実施する
6. 選択を行う

「何が真実でなければならないか」に焦点を当てる。 何が真実であるかを議論するのではなく、各可能性が成功するために何が真実でなければならないかを探る。これにより、議論が再構成され、建設的な方法で主要な仮定と懸念が浮き彫りになる。

8. 一般的な戦略の罠を避け、勝利の兆候を認識する

完璧な戦略は存在しない—特定の業界やビジネスで持続可能な競争優位を保証するアルゴリズムはない。しかし、特に心配な戦略を持つ企業にはシグナルがある。

避けるべき戦略の罠：

• すべてをやろうとする戦略：選択をしない
• ドン・キホーテ戦略：最強の競合他社に正面から挑む
• ワーテルロー戦略：同時に多くの戦線で戦う
• すべての人に何かを提供する戦略：すべてのセグメントに同時にサービスを提供しようとする
• 夢が実現しない戦略：具体的な選択のない志向
• 月間プログラム戦略：一般的な業界戦略を追求する

勝利の兆候：

• 独自の活動システム
• 熱心な顧客と明確な非顧客
• 利益を上げている競合他社
• 再投資のための優れたリソース
• 競合他社が互いに攻撃し合う
• 顧客がイノベーションを求めてあなたに頼る

9. 戦略は適応の継続的なプロセスである

すべての企業は、競争力を維持し、最終的に年々勝つために、戦略を進化させる必要がある。

継続的な改善。 戦略は一度限りの演習ではなく、精緻化と適応の継続的なプロセスである。戦略的仮定を定期的に再検討し、変化する市場条件に対して有効であることを確認する。

積極的なアプローチ。 最良の企業は、財務結果が低下し始める前に戦略を進化させる。先行指標と市場の洞察を使用して早期にシフトを特定し、それに応じてコースを調整する。

安定性と柔軟性のバランス。 戦略的方向性の一貫性は重要であるが、必要に応じて大胆な変更を行う準備ができていることも重要である。戦略的な規律と競争環境が変化したときに革新し、ピボットする能力の両方を重視する文化を作り出す。

最終更新日: August 8, 2024