Humanocracy

1. 관료주의는 인간의 잠재력과 조직의 성과를 억제한다

관료주의는 우리의 구매력을 증대시켰지만, 우리의 영혼을 말라붙게 했다.

관료주의의 비용은 엄청나다. 불필요한 관리 계층, 준수 작업, 그리고 억제된 혁신으로 인해 미국에서만 연간 약 2.6조 달러가 낭비된다. 재정적 비용을 넘어, 관료주의는:

• 권력을 상층부에 집중시켜 의사결정을 지연시킨다
• 작업을 표준화하여 창의성과 주도성을 제한한다
• 협업을 방해하는 경직된 사일로를 만든다
• 능력주의를 저해하는 정치적 행동을 조장한다

인간적 영향은 깊다. 관료주의는 사람을 독특한 재능을 가진 개별 인물이 아닌 교환 가능한 자원으로 취급한다. 이는:

• 일선 근로자의 자율성을 박탈한다
• 성장이나 의미 있는 기여의 기회를 거의 제공하지 않는다
• 열정과 참여를 억누른다

2. 휴머니크러시는 직원들을 권한을 부여하고 그들의 모든 능력을 발휘하게 한다

우리는 도구를 만들고, 그 후 도구가 우리를 만든다.

휴머니크러시는 사람을 우선시한다. 이는 조직이 통제가 아닌 인간의 기여를 최대화할 때 번영한다는 믿음에 기반을 두고 있다. 주요 원칙은 다음과 같다:

• 분산된 권한과 의사결정
• 고정된 직무 설명이 아닌 개별 재능에 맞춘 역할
• 팀이 자체 목표와 방법을 설정할 수 있도록 권한 부여
• 실패로부터 배우고 위험을 감수하는 문화를 장려

실제 사례는 그 힘을 증명한다. Nucor, Haier, Morning Star와 같은 회사들은 휴머니크러시를 실천하고 있다:

• Nucor의 생산 팀은 일정, 채용, 주요 장비 구매까지 통제한다
• Haier의 4,000개 이상의 "마이크로엔터프라이즈"는 내부 스타트업으로 운영된다
• Morning Star는 관리자가 없으며, 직원들은 "동료 이해서"를 통해 책임을 정의한다

이들 회사는 생산성, 혁신, 직원 참여와 같은 지표에서 동종업계보다 꾸준히 우수한 성과를 보인다.

3. 분산된 소유권과 시장 원칙이 혁신과 민첩성을 촉진한다

인간이 직장에서 더 많은 것을 받을 자격이 있다고 믿고, 더 역동적이고 창의적인 기관이 우리에게 더 나은 서비스를 제공할 것이라고 믿는다면, 세상을 앞으로 나아가게 할 수 있는 많은 일을 할 수 있다.

내부 시장은 창의성을 발휘하게 한다. 조직 내에 시장 역학을 도입함으로써, 회사는:

• 자원을 더 효율적으로 배분할 수 있다
• 변화하는 조건에 더 빠르게 대응할 수 있다
• 의사결정을 위해 집단 지성을 활용할 수 있다

실용적인 응용 프로그램은 다음과 같다:

• 직원 아이디어를 위한 크라우드펀딩 플랫폼 (예: IBM의 iFundIT)
• 프로젝트 결과를 예측하기 위한 내부 예측 시장
• 팀이 내부 서비스를 "쇼핑"할 수 있도록 하여 지원 기능 간의 경쟁을 창출

소유권 마인드는 중요하다. 직원들이 소유자처럼 생각하고 행동할 때:

• 문제를 해결하고 기회를 추구하는 데 더 많은 주도권을 갖는다
• 장기적인 성공에 더 많이 투자한다
• 더 큰 이익을 위해 단기적인 희생을 기꺼이 감수한다

Vinci(건설)와 Handelsbanken(은행)과 같은 회사는 지역 단위에 완전한 손익 책임을 부여하여 조직 전반에 걸쳐 기업가 정신을 촉진한다.

4. 영향력과 보상은 계층이 아닌 능력주의에 의해 결정되어야 한다

권력은 개인의 직위가 아닌 논리에 있어야 한다.

전통적인 계층 구조는 결함이 있다. 이는 종종:

• 능력보다는 정치적 기술에 따라 승진한다
• 단일 관리자의 의견에 과도한 비중을 둔다
• 개인의 미묘한 능력을 포착하지 못한다

진정한 능력주의는 새로운 접근 방식을 요구한다:

• 동료 기반 성과 평가 (예: W.L. Gore의 기여도 순위 시스템)
• 투명한 기술 및 기여 데이터 (예: Bridgewater Associates의 "Dot Collector" 앱)
• 직함이 아닌 입증된 전문성에 의해 가중된 의사결정

능력주의의 이점:

• 보상을 가치 창출과 일치시킨다
• 지속적인 기술 개발을 동기 부여한다
• 정치적 요소를 줄이고 신뢰를 증가시킨다

5. 강력한 커뮤니티 구축은 참여와 협업을 촉진한다

우리는 우리가 섬기는 원인에 의해 정의된다. 우리의 정체성은 우리가 직면하는 도전에서 발견된다.

커뮤니티는 강력한 힘이다. 강한 커뮤니티 의식을 키우는 조직은 다음과 같은 이점을 얻는다:

• 더 높은 수준의 자발적 노력
• 경계를 넘는 협업 향상
• 도전에 직면했을 때 더 큰 회복력

커뮤니티 구축의 주요 요소:

• 이익을 초월하는 공유 목적
• 투명성과 개방적인 의사소통
• 다양한 기여에 대한 상호 존중과 인정
• 동료 간의 책임감

Southwest Airlines는 커뮤니티의 모범이다. "LUV" 문화는 다음을 통해 업계 최고의 성과를 이끌어낸다:

• 직원들을 활기차게 하는 항공 여행 민주화 사명
• 공감을 키우기 위한 광범위한 교차 교육 및 직무 그림자
• 직장에서의 개성과 재미를 축하
• 모든 사람의 이익을 일치시키는 강력한 이익 공유

6. 새로운 아이디어와 실험에 대한 개방성은 진보를 가속화한다

깨달음은 미리 계획할 수 없다. 번개는 신호에 맞춰 치지 않는다. 그러나 번개를 유도할 수 있는 피뢰침을 세울 수는 있다.

폐쇄 시스템은 정체된다. 조직은 다음을 위해 개방성을 키워야 한다:

• 신흥 트렌드와 기회를 포착
• 오래된 가정을 도전
• 문제 해결을 위한 다양한 관점을 활용

개방성을 높이는 실용적인 방법:

• 교차 기능 아이디어 공유 플랫폼
• 고객 공동 창작 이니셔티브
• 스타트업 및 학계와의 파트너십
• 내부 크라우드소싱 및 해커톤

실험은 혁신의 열쇠다. 회사는 다음을 해야 한다:

• 누구나 작은 실험을 쉽게 할 수 있도록 한다
• "스마트 실패"로부터 배우는 것을 축하한다
• 데이터를 사용하여 성공적인 아이디어를 신속하게 반복하고 확장한다

Amazon의 "마이크로서비스" 소프트웨어 개발 접근 방식과 Intuit의 "Design for Delight" 혁신 프로그램은 개방성과 실험이 지속적인 개선을 어떻게 이끄는지 보여준다.

7. 역설을 수용하면 조직이 경쟁 우선순위를 균형 있게 조정할 수 있다

오직 다양성만이 다양성을 흡수할 수 있다.

단순한 트레이드오프는 잠재력을 제한한다. 조직은 종종 다음 중 하나를 선택해야 한다고 생각하는 이분법적 사고에 빠진다:

• 효율성 대 혁신
• 중앙 통제 대 지역 자율성
• 단기 결과 대 장기 투자

역설을 수용하면 새로운 가능성이 열립니다. 이는 회사가 다음을 할 수 있게 한다:

• 겉보기에 모순되는 목표를 동시에 추구
• 전통적인 트레이드오프를 초월하는 창의적인 해결책 찾기
• 복잡한 환경에 더 유연하게 적응

역설 관리의 예:

• Haier는 마이크로엔터프라이즈 모델을 통해 기업가적 자유와 정렬을 균형 있게 유지한다
• Handelsbanken은 분산된 의사결정과 엄격한 위험 관리를 동시에 달성한다
• Toyota의 린 생산 시스템은 표준화와 지속적인 개선을 결합한다

8. 누구나 활동가와 해커처럼 생각함으로써 변화를 이끌 수 있다

변화는 단지 느린 것이 아니라, 또한 미약하다.

전통적인 변화 관리 방식은 부족하다. 상향식, 프로그램적 접근 방식은 종종:

• 빠르게 변화하는 환경에서 너무 느리게 움직인다
• 미묘함이 부족하고 일선 직원들을 참여시키지 못한다
• 저항을 유발하기보다는 열정을 유발한다

활동가 사고는 풀뿌리 변화를 이끈다. 주요 사고방식은 다음과 같다:

• 개인적 이익을 초월한 원인에 대한 열정
• 현상 유지에 도전할 의지
• 연합을 구축하고 지원을 동원하는 기술

해커 정신은 진보를 가속화한다. 해커는:

• 허가를 기다리지 않고 주도권을 잡는다
• 아이디어를 신속하게 테스트하기 위해 작은 실험을 실행한다
• 다른 사람들을 영감시키기 위해 학습을 공개적으로 공유한다

활동가와 해커를 결합하면 강력하다. 영국의 National Health Service에서 Helen Bevan의 "Change Day"와 같은 예는 하향식, 실험적 접근 방식이 대규모 변화를 어떻게 이끌 수 있는지 보여준다.

9. 리더십과 변화 관리를 재고하는 것은 변혁에 필수적이다

고위 관리자는 체계적인 변화의 복잡성을 수용하면서도 철저하고 매우 규범적인 변화 프로그램을 만들려는 충동을 저항해야 한다.

전통적인 리더십 모델은 구식이다. 이는 종종:

• 리더십을 계층적 위치와 동일시한다
• 행정 기술에 초점을 맞추고 변화를 촉진하는 데 집중하지 않는다
• 일선 직원의 잠재력을 과소평가한다

새로운 리더십 패러다임이 필요하다. 이는 다음을 해야 한다:

• 조직 전반에 걸쳐 리더십 책임을 분산시킨다
• 운동을 구축하고 실험을 촉진하는 기술을 개발한다
• 다른 사람의 잠재력을 발휘할 수 있는 능력으로 리더를 측정한다

변화는 지속적이고 분산되어야 한다. 조직은 다음을 해야 한다:

• 누구나 변화 노력을 시작하고 이끌 수 있도록 권한을 부여한다
• 단일 프로그램이 아닌 여러 병렬 실험을 실행한다
• 조직을 재구상하는 데 전체 인력을 참여시키기 위해 개방형 플랫폼을 사용한다

이러한 새로운 리더십과 변화 접근 방식을 수용함으로써, 회사는 빠르게 진화하는 환경에서 번영하는 데 필요한 적응력과 혁신 능력을 구축할 수 있다.

Last updated: August 8, 2024