스티브 잡스

애플의 첫 번째 브로슈어에는 "단순함이야말로 궁극의 정교함이다"라고 적혀 있었다. 조니 아이브가 아이맥의 손잡이를 디자인했을 때, 그것은 주로 기능적인 것이 아니라 기호학적인 것이었다. 사용자에게 컴퓨터를 '만져도 된다는 허락'을 주어 친근함을 전달했다. 그 매입형 손잡이를 제조하는 데는 표준 케이스보다 세 배나 많은 비용이 들었지만, 잡스는 즉시 승인했다.

아이폰에 물리적 키보드가 없었던 것은 소프트웨어 키보드가 모든 작업에 맞게 변환될 수 있었기 때문이다. 아이팟에 전원 버튼이 없었던 것은 잡스가 그것을 우아하지 않다고 판단했기 때문이다. 하나를 제거할 때마다 표면 아래에서는 더 어려운 엔지니어링이 필요했다. 아이브가 설명했듯이, 진정한 단순함이란 복잡함의 깊이를 파고들어 제품이 어떻게 제조되는지 모든 것을 이해하는 것이지, 단순히 기능을 벗겨내는 것이 아니었다.

1985년 애플 이사회가 CEO 존 스컬리의 편을 들었을 때, 잡스는 서른 살의 나이에 모든 직무를 박탈당했다. 그는 애플 주식을 단 한 주만 남기고 모두 매각했다. 그러나 이후 이어진 '광야의 시절'은 필수적인 것으로 판명되었다. 넥스트에서 그는 아무런 제약 없이 모든 본능에 탐닉했다 — 로고에 10만 달러, 완벽한 정육면체 케이스 금형에 65만 달러를 쏟아부었고 — 예상 생산량 월 1만 대 대신 월 400대밖에 생산하지 못하는 아름다운 공장을 지었다. 아름다운 실패들이 그에게 비용 절제를 가르쳤다.

픽사에서 그는 더 드문 것을 배웠다. 창의적인 사람들을 통제하지 않으면서도 역량을 발휘하게 하는 법이었다. 그는 존 래세터에게 예술적 과정을 맡기고 자신의 충동을 억제했다. 1997년 잡스가 애플에 복귀했을 때, 그는 젊은 시절의 예술적 비전과 10년간의 화려한 실패를 통해 단련된 운영 능력을 결합했다.

1997년 잡스가 애플에 복귀했을 때, 회사는 1400부터 9600까지 혼란스러운 번호가 붙은 수십 가지 매킨토시 변형 모델을 판매하고 있었다. 몇 주간의 제품 검토 끝에 그는 화이트보드에 간단한 2×2 격자를 그렸다 — 가로축에 일반 소비자와 전문가, 세로축에 데스크톱과 휴대용. 애플은 각 사분면에 하나씩, 네 개의 훌륭한 제품만 만들 것이었다. 그는 기존 제품 라인의 70%를 잘라냈다.

같은 냉혹함이 전략 회의에도 적용되었다. 연례 '톱 100' 워크숍에서 직원들은 화이트보드의 10개 항목 목록에 자신의 아이디어를 올리기 위해 치열하게 경쟁했다. 그러면 잡스는 하위 7개를 잘라버렸다. "우리는 세 가지만 할 수 있습니다." 결과는 즉각적이었다. 애플은 그가 복귀한 해에 10억 4천만 달러의 적자를 기록했지만, 다음 회계연도에는 3억 900만 달러의 흑자를 달성했다.

잡스는 리드 칼리지를 중퇴했지만 서체 수업을 청강하며 세리프 서체, 비례 간격, 그리고 아름다운 타이포그래피의 조건에 대해 배웠다. 10년 후, 매킨토시는 우아한 글꼴을 갖춘 최초의 컴퓨터가 되었다. 마이크로소프트가 맥을 모방하면서 모든 PC가 그 유산을 물려받았다. 아름다움을 향한 방황하는 탐구는 돌이켜보아야만 비로소 의미가 통했다.

이것은 우연이 아니라 철학이었다. 잡스의 선불교는 애플의 미니멀리스트 미학을 낳았다. 밥 딜런의 완벽주의에 대한 그의 집착 — 그는 비틀즈가 몇 달에 걸쳐 "스트로베리 필즈 포에버"를 수정하는 과정을 담은 부틀렉을 소장하고 있었다 — 은 애플의 반복적 디자인 프로세스에 영감을 주었다. 모든 주요 제품 발표에서 그는 '기술의 거리'와 '인문학의 거리'가 교차하는 슬라이드 앞에 섰다 — 그곳이 애플의 영구적인 주소였다.

애플 동료들은 잡스가 카리스마, 강렬함, 그리고 사실에 대한 의도적 무시를 통해 거의 누구든 거의 무엇이든 납득시키는 능력을 '현실 왜곡장'이라 명명했다. 맥의 부팅 시간이 너무 오래 걸린다고 말한 엔지니어는, 500만 사용자에게서 10초씩 줄이면 연간 100명분의 생애를 절약하는 것과 같다는 잡스의 논리에 설득당했다. 그는 부팅 시간을 28초나 단축해서 돌아왔다.

그러나 이 왜곡장에는 치명적인 면이 있었다. 잡스는 대체 식이요법으로 암을 치료할 수 있다고 확신하며 9개월간 수술을 미루었다 — 잠재적으로 치명적인 오판이었다. 그는 94.41%의 DNA 일치에도 불구하고 수년간 딸 리사의 친자 관계를 부인했다. 팀을 한계 너머로 밀어붙인 바로 그 힘이 파국적인 자기기만도 가능하게 했다. 동료들은 왜곡장의 존재를 인식하고 있어도 그 영향에서 벗어날 수 없다는 것을 깨달았다.

소니는 워크맨, 대형 음반사, 그리고 가전 제국을 보유하고 있었다 — 아이팟을 만드는 데 필요한 모든 자산이었다. 그러나 하드웨어 부문과 음악 부문이 각자의 매출을 지키려 다투었고, 회사는 결코 통합하지 못했다. 잡스는 소니를 자신의 반면교사로 삼았다. 애플의 조직 구조에는 자체 손익계산서를 가진 반자율적 사업부가 없었다. 팀 쿡은 이렇게 설명했다. "우리는 회사 전체에 대해 하나의 손익계산서를 운영합니다."

이 구조 덕분에 잡스는 사업부 기반 기업이라면 감당하지 못할 결정을 내릴 수 있었다. 아이폰은 의도적으로 아이팟 매출을 잠식했다. 아이패드는 맥북 매출과 경쟁했다. 매번 잡스는 애플이 스스로를 파괴하지 않으면 경쟁자가 할 것이라고 판단했다. 다른 누군가가 먹기 전에 자사의 매출을 스스로 먹겠다는 의지에는, 내부의 저항 유인을 제거하는 구조적 설계가 필요했다.

잡스의 아버지는 완벽을 향한 열정이란 보이지 않는 부분까지 신경 쓰는 것이라고 가르쳤다. 울타리를 만들 때 폴 잡스는 뒷면도 앞면만큼 보기 좋아야 한다고 고집했다 — "네가 거기 있다는 걸 알 테니까." 스티브는 이 교훈을 집요하게 적용했다. 그는 매킨토시 회로 기판의 칩 배선이 충분히 곧지 않다는 이유로 반려했는데, 어떤 고객도 그것을 볼 일이 없었다. 한 엔지니어가 왜 그것이 중요하냐고 묻자, 잡스는 믿을 수 없다는 표정을 지었다.

이 원칙은 모든 애플 제품에 적용되었다. 매킨토시 디자인이 확정되었을 때, 잡스는 45명의 팀원 전원에게 종이에 서명하게 했고, 그 서명들은 각 기기 내부에 새겨졌다. 넥스트 컴퓨터의 무광 검정 마감은 케이스 내부까지 코팅되었는데, 수리 기사만 볼 수 있는 부분이었다. 잡스에게 보이지 않는 곳의 완결성이야말로 장인 정신의 가장 진정한 척도였다.

잡스는 아이작슨에게 자신의 가장 위대한 창조물은 맥도, 아이팟도, 아이폰도 아닌 애플 그 자체라고 말했다. 그는 휴렛과 패커드가 어떻게 자신들보다 오래 지속되는 기관을 세웠는지 연구했는데, 그 회사는 계측기에서 계산기로, 다시 컴퓨터로 스스로를 재발명했다. 잡스가 복귀했을 때, 그는 마이크 마쿨라에게 오래 지속되는 기업이 무엇을 하는지 물었다. 마쿨라는 대답했다. "스스로를 재발명합니다. 나비처럼 변태를 거쳐야 합니다."

잡스는 이를 실행에 옮겼다. 그는 사례 연구를 통해 의사결정 방식을 체계화하기 위해 애플 유니버시티를 설립했다. 애플의 문화를 지켜줄 만큼 충성스러운 이사회를 구성했다. 그는 쿠퍼티노에 거대한 원형 건물로 된 새 본사를 설계했는데, 이는 회사의 가치를 세대를 넘어 물리적으로 표현하기 위한 것이었다. 그는 말했다. "회사의 가치를 세대에 걸쳐 표현하는 상징적인 캠퍼스를 남기고 싶습니다."