하드씽

납탄환이란 교묘한 우회로를 찾는 대신 힘들고 직접적인 작업을 하는 것을 의미한다. 넷스케이프 시절, 마이크로소프트가 다섯 배 빠르고 무료인 웹 서버를 출시했다. 이를 우회하기 위한 파트너십 — 은탄환 — 을 추구하는 대신, 엔지니어 빌 터핀은 실제 성능 격차를 해결해야 한다고 주장했다. 그들은 해냈고, 서버 사업은 4억 달러 규모로 성장했다.

수년 후 옵스웨어에서 경쟁사 블레이드로직이 핵심 거래를 따내고 있었다. 직원들은 우회 방안을 제시했다: 하위 시장으로 가자, 더 단순한 제품을 인수하자, 다른 고객층을 공략하자. 호로위츠는 모두 거부했다. 고객들은 구매하고 있었다 — 다만 옵스웨어의 제품을 사지 않을 뿐이었다. '다윈 프로젝트'라 불린 9개월간의 고된 개발 끝에 그들은 선두를 되찾았다. 교훈: 존립이 걸린 싸움에서 지고 있을 때, 뒷문은 없다. 정문으로 들어가서 그것을 가로막는 크고 추한 문제와 정면으로 맞서야 한다.

존엄함이 문화를 지킨다. 전설적인 벤처캐피털리스트 더그 레오네는 호로위츠에게 세 차례 연속 정리해고를 하고도 10억 달러 규모의 성과를 낸 회사를 본 적이 없다고 말했다. 비결은 제대로 하는 것이었다. 여섯 가지 원칙이 매 라운드를 이끌었다:
1. 미루지 마라 — 소문이 새면 모든 것이 오염된다
2. 개인의 실패가 아닌 회사의 실패로 프레이밍하라
3. 관리자가 직접 대면하여 소식을 전하도록 훈련시켜라 — 대화를 절대 외주 주지 마라
4. CEO가 먼저 전체 직원에게 말하라
5. 이후에도 눈에 보이는 곳에 있어라 — 사람들과 대화하고, 짐을 차까지 옮기는 것을 도와라
6. 넉넉한 퇴직 조건을 사전에 제시하라

빌 캠벨의 결정적 통찰이 이 접근법을 형성했다: 정리해고 연설은 사실 남는 사람들을 위한 것이다. 남은 직원들이 동료가 부당하게 대우받는 것을 보면, 다시는 CEO를 신뢰하지 않을 것이다. 옵스웨어의 문화가 세 차례 정리해고를 모두 견딜 수 있었던 것은 떠나는 직원들이 존중받았다고 느꼈기 때문이다.

경영 부채 — 기술 부채에 빗대어 호로위츠가 만든 비유 — 는 편의적인 단기 경영 결정이 비용이 큰 장기적 결과를 초래하는 것을 말한다. 세 가지 흔한 형태:
1. "투 인 더 박스" — 선택을 피하기 위해 두 사람에게 같은 리더십 역할을 부여하는 것으로, 책임 소재를 파괴하고 모든 후속 의사결정을 늦춘다
2. 경쟁 오퍼에 맞춰 인재를 붙잡는 것 — 이는 모든 직원에게 퇴사 위협이 가장 빠른 연봉 인상 경로라는 것을 은밀히 가르친다
3. 성과 평가를 건너뛰는 것 — 약점이 방치되고 평범함이 암묵적 기본값이 된다

위험은 보이지 않는다는 데 있다. 결국 시스템을 다운시키는 기술 부채와 달리, 경영 부채는 조용히 문화를 좀먹는다. 카운터오퍼가 비밀이었다고 생각할 수 있지만, 받은 사람이 친구에게 말하고 그 친구가 엔지니어링팀에 전했으며, 이제 모든 사람이 삐걱거리는 바퀴에 기름이 칠해진다는 것을 안다.

앤디 그로브의 계산은 반박할 수 없다. 관리자가 12시간을 들여 10명을 위한 교육을 준비하고, 그들이 내년에 2만 시간을 일한다면, 단 1%의 개선만으로도 200시간의 생산성 향상을 얻는다. 그런데도 대부분의 스타트업은 채용에는 막대한 투자를 하면서 입사 이후에는 모든 것을 방치한다.

호로위츠는 넷스케이프에서 "좋은 프로덕트 매니저/나쁜 프로덕트 매니저"를 작성했을 때 이를 깨달았다 — 기대치를 정리한 간단한 문서 하나가 저성과자를 즉시 유능한 기여자로 변모시켰다. 라우드클라우드에서 그는 두 가지 엄격한 규칙과 함께 교육을 의무화했다: 관리자는 교육 계획 없이 신규 채용을 요청할 수 없었고, CEO가 직접 경영 기대치를 가르쳤다. 교육 없이는 성과 관리의 근거가 없다 — 한 번도 가르치지 않은 기준에 사람들을 묶어둘 수 없다. 직원이 퇴사하는 두 가지 주요 이유: 관리자의 지도 부재가 싫었거나, 더 이상 배울 것이 없었기 때문이다.

마크 크래니는 모든 패턴을 깨뜨렸다. 옵스웨어가 3년 만에 네 번째 영업 책임자를 필요로 했을 때, 호로위츠는 어떤 강점이 중요한지 정확히 파악하기 위해 먼저 직접 영업을 맡았다. 크래니는 어떤 전형에도 맞지 않았다: 평균 키에 다부진 체격, 서던유타대학교 졸업. 모든 이사회 멤버와 임원이 반대표를 던졌다. 그는 사람들을 불편하게 만들었다.

하지만 그의 강점은 비할 데가 없었다. 그는 교과서보다 두꺼운 교육 매뉴얼을 만들어 왔다. 이미 경쟁사의 진행 중인 거래를 파악해 놓았다. 75명의 레퍼런스를 제시했는데, 모두 한 시간 안에 전화를 회신했다. 호로위츠가 마크 앤드리슨에게 한 주장: 이 정도로 재능 있는 사람이 주가 0.35달러짜리 회사에 합류하려 한다면 결점이 있을 수밖에 없다. 크래니 체제에서 매출은 10배, 시가총액은 20배 성장했다. 집단 역학에 좌우되는 합의 기반 채용은 거의 항상 변혁적 역량보다 세련된 평범함을 선택한다.

평시란 큰 시장 우위와 성장을 의미한다 — CEO는 창의성을 북돋우고, 시장을 확장하며, 실험을 장려한다. 전시란 존립의 위협을 의미한다 — CEO는 엄격한 정렬을 요구하고, 필요하면 프로토콜을 위반하며, 실행의 세부 사항에 집착한다. 에릭 슈미트 체제의 구글은 평시였고, 래리 페이지 체제의 구글은 전쟁을 선포했다. 복귀한 스티브 잡스 아래 거의 파산 직전이었던 애플은 순수한 전시였다.

호로위츠는 자신이 평시 CEO로 보낸 시간이 3일이고 전시에 8년을 보냈다고 계산했다. 두 모드 모두에서 효과적으로 기능할 수 있는 CEO는 거의 없다. 대부분의 경영서는 평시 기법만 설명한다 — 폭넓은 합의, 직원 권한 부여, 원대한 목표. 전시는 근본적으로 다르다: 핵심 미션에 대한 이견 무관용, CEO의 실행에 대한 세밀한 개인적 관여, 그리고 직원들이 전투에서 살아남을 수 있도록 하는 훈련. 자신이 어떤 모드에 있는지 아는 것이 어떤 플레이북이 당신을 살리고 어떤 것이 침몰시킬지를 결정한다.

미식축구 감독 빌 파셀스는 부상이 뉴욕 자이언츠의 시즌을 망칠까 걱정하며 멘토인 레이더스 구단주 알 데이비스에게 위로를 구했다. 데이비스의 대답은 이랬다: "아무도 관심 없어, 그냥 팀을 이끌어." 호로위츠는 이것이 모든 CEO 위기에 적용된다는 것을 깨달았다 — 라우드클라우드의 고객들이 파산했을 때, 2000년 221건이던 IPO가 2001년 19건으로 붕괴했을 때, 최대 고객이 2,500만 달러를 떼먹었을 때.

정신적 함정은 고통을 정교하게 설명하는 데 빠지는 것이다. CEO는 상황이 불가능했음을 증명하는 데 엄청난 에너지를 쏟을 수 있지만, 그 어떤 것도 단 1달러, 단 하나의 일자리도 지켜주지 못한다. 실패를 정당화하는 데 쓰는 에너지는 불가능해 보이는 탈출구 하나를 찾는 데 쓰는 것이 무한히 낫다. 항상 한 수는 있다 — 후행 매출 200만 달러에 현금이 6주치밖에 없는 회사를 상장시키는 것까지도. 호로위츠는 그 수를 뒀다. 2001년에.

용기는 타고나는 특성이 아니라 실천이다. 호로위츠는 한 창업자가 이사회와 팀 모두 매각을 선호하는 상황에서 거액의 인수 제안을 거절할지 고뇌하는 것을 지켜봤다. 데이터는 모호했다 — 아마 54%는 회사를 유지하고, 46%는 매각하는 쪽이었다. 창업자는 독립을 유지하기로 결정했다. 결정하는 순간, 팀 전체가 그의 뒤에 결집했다. 알고 보니 매각 선호는 대부분 창업자 자신의 양가감정을 읽은 데서 비롯된 것이었다 — 그들은 주도한 것이 아니라 창업자의 불확실성을 따르고 있었던 것이다.

사회적 압력은 위험한 함정을 만든다. 다수와 같은 결정을 내려 성공하면 모두가 당신의 지혜를 기억한다. 다수에 반하는 결정을 내려 실패하면 끝장이다. 이 비대칭성은 CEO를 안전한 합의 쪽으로 밀어붙인다. 하지만 다수에 따르는 것은 종종 70 대 30의 결정을 동전 던지기처럼 보이게 만든다. 유일한 해독제: 외롭지만 옳은 결정을 습관이 될 때까지 반복해서 내리는 것이다.