제로 투 원

페이팔의 첫 번째 제품은 목표가 너무 광범위했기 때문에 정확히 실패했다. 팜파일럿 간에 돈을 전송하는 것은 흥미로운 기술이었지만, 사용자들은 흩어져 있었고 공통점이 없었다. 페이팔이 이베이 경매 — 더 빠른 결제를 절실히 필요로 하는 수천 명의 대량 판매자 '파워셀러'들 — 로 방향을 전환하자, 석 달 만에 해당 틈새시장의 25%를 장악했다.

아마존, 이베이, 페이스북도 같은 전략을 따랐다. 아마존은 책(배송이 쉽고, 카탈로그가 방대하며, 열정적인 틈새 구매자가 있는)에서 시작하여 CD, 비디오, 그리고 결국 모든 것으로 확장했다. 페이스북은 하버드에서 출시한 후 다른 캠퍼스로, 그리고 전 세계로 확장했다. 이베이는 비니 베이비 수집가들로 시작했다. 패턴은 일관적이다: 하나의 집중된 시장을 지배한 다음 인접 시장으로 확장하라. 큰 시장은 좋은 출발점이 없거나 잔인한 경쟁을 불러온다.

틸은 낙관주의와 계획성을 기준으로 네 가지 세계관을 제시한다:
1. 확정적 낙관주의(1950년대 미국): 계획하고 건설한다 — 달 착륙, 주간 고속도로 시스템
2. 비확정적 낙관주의(1982년 이후 미국): 미래는 나아지겠지만 아무도 어떻게 할지 계획하지 않는다
3. 확정적 비관주의(현대 중국): 미래가 암울하므로 끊임없이 대비한다
4. 비확정적 비관주의(현대 유럽): 암울한 미래, 계획 없음, 관료주의적 표류

오늘날은 비확정적 낙관주의가 지배한다. 은행가는 자본을 재배치하고, 변호사는 분쟁을 해결하며, 컨설턴트는 기존 사업을 최적화한다 — 아무도 새로운 것을 창조하지 않는다. 린 스타트업 운동이 이를 체현한다: '최소 기능 제품'과 반복은 기존 카테고리를 최적화할 수 있지만 혁신적 돌파구를 만들어내지는 못한다. 스티브 잡스는 수년에 걸친 제품 로드맵을 계획하여 아이팟, 아이폰, 아이패드를 탄생시켰다. 야후가 페이스북에 10억 달러를 제안했을 때, 저커버그는 당연히 팔지 않겠다고 말했다. 확고한 계획을 가진 확정적 창업자는 회사를 팔지 않는다.

틸의 2005년 파운더스 펀드에서 페이스북은 다른 모든 투자를 합친 것보다 더 큰 수익을 올렸다. 두 번째로 좋은 성과를 낸 팔란티어는 페이스북을 제외한 나머지 전부보다 더 큰 수익을 올렸다. 이 패턴은 그들의 모든 펀드에서 반복되었다. 대부분의 벤처캐피털리스트들은 이를 놓치는데, 초기 단계 기업들은 처음 몇 년간 비슷해 보이고, 투자자들은 승자에 집중 투자하는 대신 고전하는 기업을 살리는 데 불균형적으로 많은 시간을 쏟기 때문이다.

거듭제곱 법칙은 당신의 커리어와 의사결정에도 적용된다. 학교는 정반대를 가르친다: 45분짜리 수업 시간은 모든 과목을 동등하게 취급하고, 학생들은 다양한 기술을 쌓아 위험을 분산한다. 하지만 무엇을 하느냐는 정말로 중요하다. 하나의 시장, 하나의 유통 채널, 하나의 핵심 결정이 다른 어떤 것보다 훨씬 더 중요할 것이다. 빠르게 성장하는 적합한 회사에 합류하는 것이 자신의 평범한 회사를 창업하는 것보다 나을 수 있다 — 구글 지분 0.01%의 가치는 3,500만 달러가 넘었다.

모든 위대한 기업은 비밀 위에 세워진다 — 중요하지만 알려지지 않은, 어렵지만 실현 가능한 무언가. 에어비앤비는 빈 방이라는 활용되지 않은 공급과 여행자들의 충족되지 않은 수요를 발견했다. 리프트와 우버는 승객과 운전 의향이 있는 운전자를 연결하는 수십억 달러 규모의 사업을 발견했다. 이러한 기회들은 눈앞에 숨겨져 있었다. 아직 발견되지 않은 진실이 존재한다고 믿는 기업가만이 관습 너머를 볼 수 있었다.

네 가지 힘이 비밀 탐색을 억제한다: 점진주의(교육이 안전한 작은 단계에 보상을 준다), 위험 회피(외롭고 틀릴 것에 대한 두려움), 안주(엘리트들이 과거의 성취에 안주한다), 그리고 '평탄함'(더 똑똑한 누군가가 이미 발견했을 것이라는 가정). 휴렛패커드가 2000년 이후 기술적 비밀 탐색을 중단했을 때, 회사는 10년 만에 1,350억 달러에서 230억 달러로 추락했다 — 발명을 경영권 다툼과 가십으로 대체한 결과였다.

공동창업자 선택은 결혼과 같다. 틸의 초기 투자 중 하나는 창업자가 네트워킹 행사에서 만난 낯선 사람과 파트너십을 맺은 후 실패했다 — 그들에게는 공유된 역사가 없었고 비전은 즉시 갈라졌다. 창업자들은 회사를 시작하기 전에 이미 함께한 역사가 있어야 한다. 그렇지 않으면 주사위를 던지는 것과 다름없다.

세 가지 구조적 요소가 일치해야 한다: 소유권(누가 지분을 보유하는가), 경영권(누가 일상적으로 운영하는가), 그리고 통제권(누가 이사회를 통해 지배하는가). 이사회는 3명으로 유지하라 — 최대 5명까지. 모든 팀원이 풀타임이어야 한다. 파트타임 직원과 컨설턴트는 근본적으로 이해관계가 어긋난다. 초기 단계 CEO 연봉은 15만 달러 이하로 유지하라: 낮은 급여는 리더의 이해관계를 단기적 안락이 아닌 장기적 지분 가치에 맞춘다. 박스의 CEO 아론 레비는 다른 모든 직원보다 적은 급여를 받았고 회사 설립 후 4년간 매트리스 위에서 잠을 잤다.

엔지니어들은 훌륭한 제품이 저절로 팔린다고 생각하지만, 유통 — 제품을 판매하기 위해 필요한 모든 것 — 은 최소한 그만큼 중요하다. 영업은 숨겨져 있을 때 가장 잘 작동한다: 영업 사원들은 '어카운트 이그제큐티브'나 '비즈니스 디벨롭먼트' 같은 직함을 달고 있다. 틸은 다섯 가지 유통 단계를 제시한다: 복합 영업(CEO가 주도하는 100만 달러 이상의 거래, 스페이스X가 NASA 계약을 따낸 것처럼), 개인 영업(1만~10만 달러, 박스가 스탠퍼드 수면 클리닉에서 시작한 것처럼), 마케팅과 광고(대중 소비재, 와비 파커처럼), 그리고 바이럴 마케팅(페이팔은 가입자에게 20달러를 지급하여 일일 7% 성장을 달성했다).

유통에도 고유한 거듭제곱 법칙이 적용된다. 어떤 사업이든 하나의 채널이 다른 모든 채널을 압도할 가능성이 높다. 개인 영업과 광고 사이에는 '데드존'이 존재하는데, 약 1,000달러 가격대의 제품은 경제적인 채널이 없다. 하나의 채널을 제대로 잡으면 훌륭한 사업이 된다. 아무것도 잡지 못하면 끝이다.

페이팔은 2000년에 신용카드 사기로 매달 1,000만 달러를 잃고 있었다. 자동화된 소프트웨어는 사기범들이 매시간 전술을 바꾸기 때문에 따라잡을 수 없었다. 인간 분석가만으로는 분당 수천 건의 거래를 검토할 수 없었다. 돌파구는 이것이었다: 소프트웨어가 의심스러운 거래를 표시하고 인간 운영자가 최종 판단을 내리는 것. '이고르'라는 별명이 붙은 이 하이브리드 시스템은 너무 효과적이어서 FBI가 사용을 요청했고, 페이팔은 첫 흑자를 기록했다.

이 통찰은 틸이 2004년에 공동 창립한 데이터 분석 회사 팔란티어로 이어졌다. 팔란티어는 인간 분석가가 방대한 데이터에서 통찰을 추출하도록 돕는다 — 아프가니스탄에서 급조폭발물 설치 위치를 예측하고, 내부자 거래를 기소하며, 사기를 탐지한다. 링크드인도 같은 원칙을 따랐다: 채용 담당자를 알고리즘으로 대체하는 대신, 그들의 업무 방식을 변혁했다. 가장 가치 있는 미래 기업들은 컴퓨터가 혼자 무엇을 할 수 있는지가 아니라, 컴퓨터가 인간이 어려운 문제를 해결하도록 어떻게 도울 수 있는지를 물을 것이다.

틸이 제시하는 모든 기업이 답해야 할 일곱 가지 질문:
1. 엔지니어링: 10배 이상 뛰어난 기술인가?
2. 타이밍: 시작하기에 적절한 시점인가?
3. 독점: 작은 시장에서 큰 점유율을 차지하는가?
4. 사람: 적합한 팀인가?
5. 유통: 실제로 전달할 수 있는가?
6. 내구성: 10~20년 후에도 방어 가능한가?
7. 비밀: 다른 사람들이 보지 못하는 독특한 기회가 있는가?

클린테크 버블은 이 질문들을 무시한 대가를 증명했다. 제대로 된 답이 하나도 없는 기업들에 500억 달러 이상이 쏟아졌고, 2012년에만 40개 이상의 태양광 제조업체가 파산했다. 테슬라는 일곱 가지 모두를 충족시켰다: 10배 이상 뛰어난 통합 설계, 완벽한 타이밍에 확보한 4억 6,500만 달러의 정부 대출, 10만 9,000달러짜리 전기 스포츠카로 시작, 엔지니어 출신 CEO, 자사 소유 딜러십, 지속 가능한 브랜드, 그리고 클린테크가 환경적 과제인 만큼이나 사회적 현상이라는 비밀.