Steve Jobs

Apples eerste brochure verkondigde: "Eenvoud is de ultieme verfijning." Toen Jony Ive het handvat van de iMac ontwierp, was het niet primair functioneel — het was semiotisch. Het gaf gebruikers "toestemming om de computer aan te raken" en straalde toegankelijkheid uit. Het produceren van dat verzonken handvat kostte drie keer meer dan een standaardbehuizing, maar Jobs keurde het onmiddellijk goed.

De iPhone had geen fysiek toetsenbord omdat een softwaretoetsenbord zich voor elke taak kon aanpassen. De iPod had geen aan-uitknop omdat Jobs die onelegant vond. Elke weglating vereiste moeilijkere engineering onder het oppervlak. Zoals Ive uitlegde, betekende ware eenvoud het doorgronden van de diepte van complexiteit en het begrijpen van alles over hoe een product wordt gefabriceerd — niet simpelweg functies weghalen.

Toen Apples bestuur in 1985 de kant koos van CEO John Sculley, werd Jobs op dertigjarige leeftijd van al zijn taken ontheven. Hij verkocht al zijn Apple-aandelen op één na. Maar de 'woestijnjaren' die volgden bleken essentieel. Bij NeXT gaf hij ongebreideld toe aan al zijn impulsen — hij besteedde 100.000 dollar aan een logo, 650.000 dollar aan mallen voor een perfecte kubusvormige behuizing — en bouwde een schitterende fabriek die slechts 400 computers per maand produceerde in plaats van de geplande 10.000. Prachtige mislukkingen leerden hem kostendiscipline.

Bij Pixar leerde hij iets zeldzamers: hoe je creatieve mensen kunt empoweren zonder ze te controleren. Hij liet John Lasseter het artistieke proces leiden en bedwong zijn eigen impulsen. Toen Jobs in 1997 terugkeerde bij Apple, combineerde hij de artistieke visie van zijn jeugd met de operationele volwassenheid die was gesmeed door een decennium van spectaculaire mislukkingen.

Toen Jobs in 1997 terugkeerde bij Apple, verkocht het bedrijf tientallen Macintosh-varianten met verwarrende nummers van 1400 tot 9600. Na weken van productbeoordelingen tekende hij een eenvoudig twee-bij-twee-raster op een whiteboard — Consument en Pro bovenaan, Desktop en Draagbaar aan de zijkant. Apple zou vier geweldige producten maken, één per kwadrant. Hij schrapte 70% van de bestaande productlijnen.

Dezelfde meedogenloosheid gold voor strategiesessies. Tijdens zijn jaarlijkse 'Top 100'-retraite vochten medewerkers om ideeën op een whiteboardlijst van tien te krijgen. Vervolgens schrapte Jobs de onderste zeven: "We kunnen er maar drie doen." Het resultaat was onmiddellijk. Apple ging van een verlies van 1,04 miljard dollar in het jaar van zijn terugkeer naar een winst van 309 miljoen dollar het volgende boekjaar.

Jobs verliet Reed College voortijdig, maar volgde als toehoorder een kalligrafiecursus die hem leerde over schreeflettertypen, proportionele spatiëring en wat typografie mooi maakt. Tien jaar later werd de Macintosh de eerste computer met elegante lettertypen. Toen Microsoft de Mac kopieerde, erfde elke pc die erfenis. Een zwervende zoektocht naar schoonheid kreeg pas achteraf betekenis.

Dit was geen toeval maar een filosofie. Jobs' zenboeddhisme produceerde Apples minimalistische esthetiek. Zijn obsessie met Bob Dylans perfectionisme — hij bewaarde een bootleg die liet zien hoe de Beatles maandenlang "Strawberry Fields Forever" herzagen — inspireerde Apples iteratieve ontwerpproces. Bij elke grote productlancering stond hij voor een dia die het kruispunt toonde van een 'Technologiestraat' en een 'Geesteswetenschappenstraat' — Apples permanente thuisadres.

Apple-collega's bedachten de term 'realiteitsvervormingsveld' om Jobs' vermogen te beschrijven om vrijwel iedereen van vrijwel alles te overtuigen door middel van charisma, intensiteit en moedwillige ontkenning van feiten. Een ingenieur die zei dat de Mac te lang zou doen over het opstarten, werd overtuigd door Jobs' argument dat tien seconden besparen bij vijf miljoen gebruikers gelijkstond aan honderd geredde mensenlevens per jaar. Hij kwam terug met een opstarttijd die achtentwintig seconden sneller was.

Maar het veld had een dodelijke keerzijde. Jobs stelde een kankeroperatie negen maanden uit, ervan overtuigd dat alternatieve diëten hem konden genezen — een potentieel fatale misrekening. Hij ontkende jarenlang het vaderschap van zijn dochter Lisa, ondanks een DNA-match van 94,41%. Dezelfde kracht die teams voorbij hun grenzen dreef, maakte ook catastrofaal zelfbedrog mogelijk. Collega's ontdekten dat zelfs het besef van de vervorming hen er niet tegen kon beschermen.

Sony bezat de Walkman, een groot platenlabel en een imperium van consumentenelektronica — alle middelen die nodig waren om de iPod te bouwen. Maar de hardware- en muziekdivisies vochten om hun eigen omzet te beschermen, en het bedrijf integreerde nooit. Jobs gebruikte Sony als zijn waarschuwend voorbeeld. Apples organisatiestructuur kende geen semi-autonome divisies met eigen winst-en-verliesrekeningen. "We hanteren één W&V voor het hele bedrijf," legde Tim Cook uit.

Deze structuur stelde Jobs in staat beslissingen te nemen die bedrijven met een divisiestructuur niet konden verdragen. De iPhone ondermijnde bewust de iPod-verkoop. De iPad concurreerde met de MacBook-verkoop. Elke keer redeneerde Jobs dat als Apple zichzelf niet zou ontwrichten, een concurrent dat zou doen. De bereidheid om je eigen omzet op te eten voordat iemand anders dat doet, vereiste een organisatieontwerp dat interne prikkels om weerstand te bieden elimineerde.

Jobs' vader leerde hem dat streven naar perfectie betekende dat je ook om de verborgen delen moest geven. Bij het bouwen van een schutting stond Paul Jobs erop dat de achterkant er net zo goed uitzag als de voorkant — "Jij weet dat het er zit." Steve paste deze les obsessief toe. Hij keurde een Macintosh-printplaat af omdat de chiplijnen niet recht genoeg waren, ook al zou geen enkele klant het ooit zien. Toen een ingenieur vroeg waarom het ertoe deed, was Jobs verbijsterd.

Het principe strekte zich uit tot elk Apple-product. Toen het Macintosh-ontwerp definitief was, liet Jobs alle vijfenveertig teamleden een vel papier ondertekenen; hun handtekeningen werden in elke machine gegraveerd. De matglazen zwarte afwerking van de NeXT-computer bedekte ook de binnenkant van de behuizing — alleen zichtbaar voor reparateurs. Voor Jobs was de integriteit van het onzichtbare de meest zuivere maatstaf voor vakmanschap.

Jobs vertelde Isaacson dat zijn grootste creatie niet de Mac, iPod of iPhone was — maar Apple zelf. Hij bestudeerde hoe Hewlett en Packard een instituut hadden opgebouwd dat hen overleefde en zich steeds opnieuw uitvond, van instrumenten naar rekenmachines naar computers. Toen Jobs terugkeerde, vroeg hij Mike Markkula wat blijvende bedrijven doen. "Ze vinden zichzelf opnieuw uit," antwoordde Markkula. "Je moet zijn als een vlinder en een metamorfose doormaken."

Jobs handelde hiernaar. Hij richtte Apple University op om besluitvorming te codificeren aan de hand van casestudies. Hij rekruteerde een raad van bestuur die loyaal genoeg was om Apples cultuur te beschermen. Hij ontwierp een nieuw hoofdkantoor — een enorm cirkelvormig gebouw in Cupertino — als fysieke uitdrukking van de waarden van het bedrijf voor generaties. "Ik wil een kenmerkende campus achterlaten die de waarden van het bedrijf uitdrukt voor generaties," zei hij.