Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm

Liderzy, którzy dokonali przeskoku od dobrego do wielkiego, najpierw wybierali „kto", a dopiero potem „co". Najpierw budowali wybitne zespoły, a potem ustalali strategię. Dick Cooley zbudował kadrę zarządzającą Wells Fargo w latach siedemdziesiątych, zatrudniając błyskotliwych ludzi bez konkretnych stanowisk dla nich. Kiedy w nieprzewidywalny sposób nadeszła deregulacja bankowości, żaden bank nie dostosował się lepiej — ponieważ Cooley miał już odpowiednich ludzi w autobusie. David Maxwell w Fannie Mae przeprowadził rozmowy ze wszystkimi dyrektorami, podczas gdy firma traciła milion dolarów każdego dnia roboczego, jasno dając do zrozumienia, że zostaną tylko gracze z najwyższej półki, którzy chcą podjąć wyzwanie jeszcze wyższej klasy.

Wynagrodzenie nie miało znaczenia dla skoku. Po 112 analizach Collins nie znalazł żadnego związku między strukturą wynagrodzeń a transformacją. Kadra kierownicza firm, które dokonały skoku od dobrego do wielkiego, w rzeczywistości zarabiała nieco mniej niż ich odpowiednicy z firm porównawczych dekadę po transformacji. Charakter i etyka pracy liczyły się bardziej niż kwalifikacje — pewien dyrektor zatrudnił menedżera, którego jedyną kwalifikacją było dwukrotne uniknięcie schwytania podczas II wojny światowej.

Collins nazwał to paradoksem Stockdale'a. Admirał Jim Stockdale przeżył osiem lat tortur w wietnamskim obozie jenieckim. Gdy Collins zapytał, kto nie wyszedł z niego żywy, Stockdale odpowiedział: optymiści — ci, którzy wciąż spodziewali się uwolnienia na Boże Narodzenie, potem na Wielkanoc, potem na Święto Dziękczynienia, umierając ze złamanym sercem, gdy rzeczywistość miażdżyła każde kolejne oczekiwanie. Wniosek: nigdy nie należy mylić wiary w ostateczne zwycięstwo z zaprzeczaniem bieżącej rzeczywistości.

Każda firma, która przeszła transformację od dobrej do wielkiej, ucieleśniała tę dwoistość. Kroger zmierzył się z faktem, że cały jego model sklepów spożywczych był przestarzały, i przez dziesięciolecia przebudowywał każdą pojedynczą lokalizację. Fannie Mae stanęło w obliczu 56 miliardów dolarów strat na kredytach, a mimo to odmówiło zwykłego przetrwania — firma na nowo wymyśliła siebie jako światowej klasy gracza na rynkach kapitałowych. Tymczasem A&P uruchomiło testowy sklep, który ukazał przyszłość, a następnie zamknęło go, ponieważ kierownictwu nie spodobała się odpowiedź.

Charyzma może być obciążeniem. Gdy osobowość lidera staje się dominującą siłą, ludzie filtrują złe wiadomości, by chronić uczucia szefa. Firmy, które dokonały skoku od dobrego do wielkiego, budowały klimat, w którym prawda wychodziła na jaw dzięki czterem praktykom:
1. Przewódź pytaniami, nie odpowiedziami — prezes Circuit City był nazywany „prokuratorem

Churchill pojmował to instynktownie. Mimo swojej potężnej osobowości stworzył odrębny Urząd Statystyczny, który przez całą II wojnę światową dostarczał mu całkowicie niefiltrowane, brutalne fakty, ponieważ obawiał się, że jego własna charyzma sprawi, iż ludzie będą osładzać rzeczywistość.

Koncepcja Jeża Collinsa stanowi kluczowe ramy strategiczne tej książki. Nazwana na cześć przypowieści Berlina — lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną wielką rzecz — wymaga znalezienia punktu przecięcia trzech okręgów: (1) w czym możesz być najlepszy na świecie, (2) co napędza twój silnik ekonomiczny i (3) co rozbudza głęboką pasję. Abbott Laboratories zdało sobie sprawę, że nie jest w stanie prześcignąć Mercka w badaniach farmaceutycznych, mimo że 99% przychodów pochodziło z leków, więc firma zwróciła się ku opłacalnym produktom opieki zdrowotnej i pobiła rynek w stosunku 4,5 do 1.

Każda firma znalazła kluczowy miernik ekonomiczny. Kluczowe odkrycie polegało na zidentyfikowaniu jednego wskaźnika — zysku na x — o największym wpływie. Walgreens przeszło od zysku na sklep do zysku na wizytę klienta, co odblokowało strategię skupiania placówek w jednym miejscu — dziewięć sklepów na przestrzeni jednej mili. Wypracowanie Koncepcji Jeża zajmowało średnio cztery lata.

Dyscyplina zastępuje hierarchię. Większość firm tworzy zasady, by zarządzać niewłaściwymi ludźmi, co odstrasza właściwych ludzi i wymusza kolejne zasady — to błędne koło. Firmy, które dokonały skoku od dobrego do wielkiego, zatrudniały ludzi zdyscyplinowanych i zarządzały systemem, a nie jednostkami. Abbott Labs wprowadziło system rachunkowości odpowiedzialności (Responsibility Accounting), rozliczając każdego menedżera ze zwrotu z inwestycji z rygorem na poziomie inwestorskim — a jednocześnie czerpało nawet 65% przychodów z nowych produktów, dorównując 3M pod względem innowacyjności. Wolność i odpowiedzialność w ramach określonej struktury.

Tyrańska dyscyplina kończy się spektakularną porażką. Rubbermaid pod wodzą Stanleya Gaulta i Chrysler pod kierownictwem Lee Iacocki osiągały imponujące wyniki krótkoterminowe dzięki samej sile osobowości lidera. Gdy despotyczny przywódca odchodził, obie firmy się załamywały. Różnica polegała na tym, że firmy, które dokonały skoku od dobrego do wielkiego, budowały trwałe kultury organizacyjne, w których dyscyplina była wpisana w system, a nie zależna od jednego egzekutora.

Kimberly-Clark sprzedała swoje papiernie. Gdy Darwin Smith zdał sobie sprawę, że firma nie może być najlepsza na świecie w produkcji papieru powlekanego, nie wygaszał działalności stopniowo — zlikwidował cały stuletni biznes i skierował wszystkie zasoby na produkty konsumenckie, takie jak Huggies i Kleenex. Kroger zainwestował ponad 9 miliardów dolarów, wymieniając praktycznie każdy sklep. Walgreens wycofał się z dochodowej działalności gastronomicznej, w tym z restauracji noszących imię samego prezesa firmy.

Budżetowanie powinno polegać na eliminacji, nie na alokacji. Z perspektywy transformacji od dobrego do wielkiego budżety nie określają, ile środków otrzyma każda działalność — określają, które obszary powinny być w pełni finansowane, a które nie powinny otrzymać nic. Firmy, które dokonały przeskoku od dobrego do wielkiego, wykazały niezwykłą odwagę, inwestując wszystko w to, co pasowało do ich Koncepcji Jeża, oraz dyscyplinę, by odmawiać wszystkiemu innemu, bez względu na to, jak dochodowe się to wydawało.

Walgreens doskonale ilustruje ten wzorzec. Gdy w 1999 roku drugstore.com wystartował z wyceną 3,5 miliarda dolarów, Walgreens nie wpadł w panikę. Firma przyjęła przemyślane podejście „raczkuj, chodź, biegnij

Nawet prezes Nucor umniejszał rolę technologii. Nucor, powszechnie chwalony za pionierskie wdrożenie produkcji stali w minimihutach, był podręcznikowym przykładem transformacji napędzanej technologią. A mimo to Ken Iverson nie umieścił technologii wśród pięciu najważniejszych czynników, wskazując zamiast tego na kulturę i konsekwencję. Wielkie firmy napędza wewnętrzny przymus dążenia do doskonałości; przeciętne reagują ze strachu przed pozostaniem w tyle.

Metafora koła zamachowego Collinsa oddaje cały proces. Wyobraź sobie, że pchasz metalowy dysk o wadze ponad dwóch ton — każde pchnięcie ledwo go porusza, ale po tysiącach konsekwentnych obrotów rozpęd staje się nie do zatrzymania. Właśnie tak przebiegają transformacje od dobrego do wielkiego. Circuit City spędziło dziewięć lat w fazie budowania, zanim nastąpił przełom. Firmy nie miały żadnej nazwy projektu, hasła ani wydarzenia inauguracyjnego — wielu menedżerów nie zdawało sobie sprawy ze skali transformacji aż do lat późniejszych.

Spirala zagłady to śmiertelny antywzorzec. Firmy porównawcze, takie jak Warner-Lambert, przez dwadzieścia lat rzucały się między pięcioma różnymi kierunkami strategicznymi — każdy nowy prezes zatrzymywał koło zamachowe, by zacząć od nowa. Próbowały pominąć fazę budowania poprzez spektakularne przejęcia i dramatyczne restrukturyzacje — trzy duże w przypadku Warner-Lambert, w wyniku których zwolniono 20 000 osób. Collins stwierdził, że dwie duże przeciętności połączone razem nigdy nie tworzą jednej wielkiej firmy.