Searching...
Português
EnglishEnglish
EspañolSpanish
简体中文Chinese
FrançaisFrench
DeutschGerman
日本語Japanese
PortuguêsPortuguese
ItalianoItalian
한국어Korean
РусскийRussian
NederlandsDutch
العربيةArabic
PolskiPolish
हिन्दीHindi
Tiếng ViệtVietnamese
SvenskaSwedish
ΕλληνικάGreek
TürkçeTurkish
ไทยThai
ČeštinaCzech
RomânăRomanian
MagyarHungarian
УкраїнськаUkrainian
Bahasa IndonesiaIndonesian
DanskDanish
SuomiFinnish
БългарскиBulgarian
עבריתHebrew
NorskNorwegian
HrvatskiCroatian
CatalàCatalan
SlovenčinaSlovak
LietuviųLithuanian
SlovenščinaSlovenian
СрпскиSerbian
EestiEstonian
LatviešuLatvian
فارسیPersian
മലയാളംMalayalam
தமிழ்Tamil
اردوUrdu
Judgment

Judgment

How Winning Leaders Make Great Calls
por Noel M. Tichy 2007 392 páginas
3.70
207 avaliações
Ouvir
Try Full Access for 7 Days
Unlock listening & more!
Continue

Principais conclusões

1. O Julgamento é o Núcleo Essencial da Liderança Eficaz

Com bom julgamento, pouco mais importa. Sem bom julgamento, nada mais importa.

Definindo liderança. O julgamento é a essência da liderança eficaz, um processo de tomada de decisão informado pelo contexto que abrange pessoas, estratégia e crise. Não se trata apenas de tomar uma decisão, mas de um processo abrangente que vai da preparação à execução bem-sucedida. A medida definitiva do sucesso de um líder é o resultado a longo prazo de suas decisões.

As consequências importam. O impacto do julgamento de um líder é amplificado exponencialmente pelo efeito que tem sobre os outros e sobre a organização. Julgamentos ruins podem levar a perdas financeiras significativas, danos à reputação e até à falência de uma empresa.

  • Os erros estratégicos de Michael Armstrong levaram a AT&T, uma empresa avaliada em 130 bilhões de dólares, a ser adquirida por apenas 16,9 bilhões.
  • O mandato de Carly Fiorina na HP resultou numa queda de 58% nas ações e numa demissão conturbada.
  • Por outro lado, A. G. Lafley na P&G e Jeff Immelt na GE demonstraram julgamento consistente, conduzindo a um crescimento impressionante e valorização para os acionistas.

Ação e resultados. Líderes são definidos por suas decisões e pela capacidade de levá-las adiante. Não basta ter ideias brilhantes; o valor está em alcançar os objetivos declarados da instituição. O bom julgamento só é bem-sucedido quando o resultado está alinhado com as metas da organização.

2. Líderes Tomam Decisões em Três Domínios Críticos

Embora erros em qualquer um dos três domínios possam ser fatais, o que tem maior potencial de impacto é o das pessoas.

Três áreas vitais. Líderes devem constantemente tomar decisões críticas em três domínios interligados: pessoas, estratégia e crise. Esses domínios são interdependentes, e o sucesso em um frequentemente depende do julgamento sólido em outro. Falhas em qualquer um deles podem ser prejudiciais ao bem-estar da organização.

Pessoas em primeiro lugar. As decisões sobre pessoas são, talvez, as mais importantes, pois a equipe certa é essencial para uma estratégia eficaz e para a gestão de crises. Julgamentos ruins sobre pessoas podem minar até os planos estratégicos mais brilhantes ou agravar uma crise.

  • A contratação questionável de Ray Gilmartin como CEO da Merck, sem experiência em grandes farmacêuticas, contribuiu para a crise do Vioxx.
  • A incapacidade de Carly Fiorina de formar uma equipe coesa na HP prejudicou a execução estratégica.
  • O sucesso de Mark Hurd na HP, focando em "reconstruir a base" com ativos estratégicos existentes, destaca o poder do julgamento sobre pessoas.

Interconexão. As decisões estratégicas definem a direção e os objetivos da organização, enquanto as decisões em crise exigem rapidez e alto risco sob pressão. Contudo, a qualidade dessas decisões está profundamente ligada à força e alinhamento das pessoas envolvidas. A habilidade do líder em selecionar, desenvolver e mobilizar os indivíduos certos é fundamental.

3. O Bom Julgamento é um Processo Dinâmico e Multifásico

Apesar da palavra “decisão”, os julgamentos que os líderes fazem não podem ser vistos como eventos pontuais.

Além de um único momento. O julgamento é um processo complexo e em constante transformação, não um momento único de “eureca”. Começa muito antes da decisão ser tomada e continua até sua execução bem-sucedida. Essa compreensão permite ajustes e aprendizados contínuos.

Três fases do julgamento:

  • Preparação: Envolve perceber e identificar a necessidade de uma decisão, enquadrar e nomear o problema, além de mobilizar e alinhar as pessoas certas. Líderes devem estar atentos a sinais sutis de mudança no horizonte.
  • A Decisão: O momento em que o líder determina como proceder, geralmente após ampla consulta e deliberação.
  • Execução: Supervisão da implementação para garantir os resultados desejados, incluindo gestão de recursos, alinhamento dos envolvidos e adaptação a desafios imprevistos.

Ciclos de revisão. O processo raramente é linear; bons líderes utilizam “loops de revisão” para autocorrigir, revisitar e ajustar fases anteriores caso os resultados não sejam os esperados. A aquisição da Compaq por Carly Fiorina, embora uma decisão estratégica, falhou na execução, mostrando que uma boa decisão pode se tornar um mau julgamento se não for bem implementada. Por outro lado, a tentativa de aquisição da Honeywell por Jack Welch, embora rejeitada pela Comissão Europeia, foi um bom julgamento porque a GE desistiu ao perceber a nova realidade, evitando um erro custoso.

4. Caráter e Coragem Formam a Base do Bom Julgamento

Caráter, sem coragem, é inútil, exceto em tragédias.

Bússola moral. O caráter fornece a bússola moral para o líder, estabelecendo parâmetros claros sobre o que se deve e não se deve fazer. Trata-se de ter valores inabaláveis e priorizar o bem maior da organização ou da sociedade acima do interesse próprio. Líderes com caráter forte se preocupam mais com o respeito próprio do que com a estima pública.

  • A decisão de Jim Hackett na Steelcase de recolher painéis retardantes de fogo, apesar da pressão financeira, exemplificou caráter, que se mostrou crucial durante o ataque ao Pentágono em 11 de setembro.
  • A escolha da P&G de fechar fábricas na África em vez de pagar propinas demonstrou compromisso com a integridade.

Disposição para agir. Coragem é a capacidade de agir conforme seus padrões, mesmo diante de imensa pressão, obstáculos ou custo pessoal. É a coragem de tomar decisões difíceis e levá-las adiante, superando dúvidas internas e resistências externas.

  • A persistência de Eleanor Josaitis em construir a Focus: HOPE apesar de ameaças e rejeição familiar.
  • O modelo “Spock e Madre Teresa” de Joe Liemandt na Trilogy, que enfatiza decisões lógicas seguidas de execução compassiva, destaca a coragem para enfrentar julgamentos difíceis sobre pessoas.

Qualidades entrelaçadas. Caráter sem coragem é inerte; coragem sem caráter pode ser perigosa, levando a resultados egoístas ou destrutivos. Líderes como Bob Knowling, que enfrentaram discriminação racial e riscos na carreira, canalizam suas experiências em liderança corajosa e orientada por valores, demonstrando que essas qualidades são essenciais para um julgamento sólido e duradouro.

5. Líderes Vencedores Guiam Decisões com uma Narrativa Clara

Esses pontos de vista definem a direção e fornecem os princípios orientadores para a organização. Mas esses “pontos de vista” não podem ser apenas conceitos intelectuais secos.

Estrutura narrativa. Líderes vencedores possuem estruturas mentais claras, ou Pontos de Vista Ensináveis (PVE), que tecem em narrativas envolventes sobre o futuro da organização. Essas narrativas dão vida à visão, conectam elementos díspares e fornecem um mapa dinâmico para navegar a complexidade e a incerteza.

  • A narrativa de Jim McNerney para a Boeing, enfatizando altos padrões éticos e uma nova parceria com stakeholders, guiou seu julgamento na resolução do acordo com o Departamento de Justiça.
  • O discurso “Eu Tenho um Sonho” de Martin Luther King Jr. transformou um PVE em uma narrativa inspiradora que mobilizou milhões.

Orgânica e adaptativa. As narrativas não são estáticas; são orgânicas e evoluem conforme as circunstâncias mudam, permitindo que líderes insiram opções e testem possíveis resultados. Elas fornecem uma base sólida para o “oportunismo planejado”, capacitando líderes a transformar eventos inesperados em oportunidades.

  • McNerney aproveitou a crise ética da Boeing como força motriz para transformação cultural, alinhando o acordo com sua visão de longo prazo para a empresa.
  • Uma narrativa responde a três perguntas críticas: Onde estamos agora? Para onde vamos? Como chegaremos lá?

Visão em cascata. A narrativa geral do líder serve como plataforma para subtramas e histórias individuais em todos os níveis da organização. Isso assegura alinhamento e capacita líderes em toda a empresa a tomar decisões consistentes com a visão maior, fomentando um senso compartilhado de propósito e direção.

6. Julgamentos sobre Pessoas, Especialmente Sucessão de CEO, São Fundamentais

Sempre que uma empresa precisa buscar um CEO fora, está demonstrando mau julgamento sobre pessoas; a empresa falhou em construir um pipeline de liderança que produza talentos capazes de guiar a companhia no futuro.

Decisão máxima sobre pessoas. A escolha do CEO é o julgamento mais crítico sobre pessoas, pois todas as outras decisões organizacionais derivam dessa escolha. Uma empresa que precisa contratar um CEO externo frequentemente sinaliza uma falha sistêmica em seu pipeline de liderança e planejamento sucessório.

  • A necessidade repetida da HP de contratar CEOs externos (Carly Fiorina, depois Mark Hurd) após falhar em desenvolver candidatos internos evidencia um pipeline quebrado.
  • A contratação de Ray Gilmartin pela Merck, sem experiência em grandes farmacêuticas, após a saída do “príncipe herdeiro”, levou a dificuldades organizacionais significativas.

Construindo um pipeline. Organizações vencedoras priorizam a construção de pipelines robustos de liderança, preparando múltiplos candidatos internos ao longo de muitos anos. Esse compromisso de longo prazo garante um banco profundo de talentos capaz de guiar a empresa diante dos desafios futuros.

  • O processo disciplinado de sucessão da GE sob Jack Welch, que preparou Jeff Immelt, Jim McNerney e Robert Nardelli, é um exemplo emblemático.
  • O desenvolvimento de Indra Nooyi na PepsiCo, por meio de programas como a academia de liderança de Roger Enrico, demonstra sucessos na sucessão interna.

Transparência e disciplina. Processos eficazes de sucessão de CEO são transparentes, definem claramente os requisitos do cargo e envolvem o conselho e a alta liderança em avaliações rigorosas e debates. O objetivo é selecionar um líder que incorpore as necessidades futuras da organização, não apenas seus sucessos passados, e que possa construir uma equipe leal e alinhada.

7. Julgamentos Estratégicos Exigem uma Combinação de Lógica e Intuição

No ambiente em que estamos, boa execução e operações eficientes não bastam para consertar um negócio com estratégia falha.

Além dos modelos racionais. Julgamentos estratégicos não são processos lineares e racionais baseados em dados estáticos; são narrativas dinâmicas e evolutivas que combinam rigor intelectual com sensibilidade intuitiva. Modelos simplistas e engessados frequentemente falham em ambientes complexos e em rápida mudança.

  • Jack Welch desmontou a grande equipe de planejamento estratégico da GE, enfatizando que líderes, não burocratas, devem ser donos da estratégia.
  • As mudanças estratégicas de Jeff Immelt na GE, pós-11 de setembro, foram informadas por uma mistura de análise de mercado e intuição sobre necessidades sociais (ex.: Ecomagination).

Evolução contínua. A narrativa estratégica do líder é um trabalho em progresso, constantemente revisado por novas informações, mudanças de mercado e resultados de julgamentos anteriores. Cada grande aquisição, desinvestimento ou investimento em P&D remodela a posição e as possibilidades futuras da empresa.

  • O “processo de crescimento” de Immelt na GE, com suas seis partes e ferramentas como “sessões de sonho do cliente”, é uma abordagem sistemática para julgamento estratégico contínuo e criação de conhecimento.
  • A mudança da Best Buy de uma estratégia centrada no produto para o cliente, sob Brad Anderson, envolveu o engajamento de centenas de líderes para redefinir segmentos de mercado e propostas de valor.

Execução é estratégia. No fim das contas, o sucesso de uma estratégia é medido pela sua execução. Líderes devem não apenas formular estratégias brilhantes, mas também garantir capacidade organizacional e alinhamento para implementá-las. Julgamentos estratégicos só são bons se levarem a resultados bem-sucedidos no mercado.

8. Julgamentos em Crises Exigem Preparação e Adaptação Rápida

Um plano 75% executado agora é sempre melhor que um plano 99% executado uma hora atrasado.

Preparação pré-crise. Embora crises sejam, por definição, inesperadas e com pressão de tempo, líderes eficazes se preparam antecipadamente. Isso envolve construir equipes alinhadas e confiáveis, ter um Ponto de Vista Ensinável claro e estabelecer protocolos para resposta rápida.

  • A preparação proativa de Kathy Gallo no North Shore–LIJ Health System para um ataque terrorista, baseada em alertas do FBI, permitiu uma resposta mais eficaz em 11 de setembro.
  • O modelo “METT-T” do General Wayne Downing (Missão, Inimigo, Terreno, Tropas disponíveis, Tempo) oferece uma abordagem sistemática para julgamento rápido em situações militares caóticas.

Resposta rápida e adaptação. Quando a crise ocorre, líderes vencedores respondem imediatamente, envolvendo as pessoas certas e mobilizando suas equipes alinhadas para execução ágil. Eles entendem que o plano inicial pode precisar de ajustes radicais conforme novas informações surgem.

  • O “loop de revisão” de Downing durante a operação contra Noriega, quando alterou rapidamente o plano tático para capturar o ditador, exemplifica adaptação rápida.
  • A resposta de David Novak às crises da gripe aviária e E. coli na Yum! Brands envolveu ação imediata (remoção de cebolinhas) e uma estratégia clara de comunicação para educar o público.

Oportunidade no caos. Crises, embora perigosas, também podem apresentar oportunidades inesperadas para mudanças e transformações que seriam impossíveis em tempos normais. Líderes que conseguem “desligar” do caos e identificar essas oportunidades podem transformar adversidades em vantagens.

9. Crises Oferecem Oportunidades Únicas para o Desenvolvimento da Liderança

O pior que pode acontecer numa crise é ter algum idiota sentado dizendo: “Devíamos ter feito isso, deveríamos ter feito aquilo.”

Além da gestão da crise. Líderes eficazes não apenas navegam com sucesso pelas crises, mas também as utilizam como poderosas oportunidades de desenvolvimento de liderança. Eles modelam comportamentos necessários, ensinam e orientam suas equipes em tempo real e fortalecem a capacidade da organização para desafios futuros.

  • David Novak usa crises de segurança alimentar na Yum! Brands para ensinar seus líderes sobre resposta rápida, comunicação clara e a importância de confiar na liderança local.
  • Phil Schoonover, na Circuit City, transformou a crise dos preços das TVs de tela plana numa “Iniciativa de Aceleração”, mobilizando onze equipes de líderes para desenvolver soluções enquanto aprimoravam suas capacidades de julgamento.

Aprendendo com os erros. Mesmo julgamentos ruins ou passos em falso iniciais numa crise podem ser transformados em experiências de aprendizado se os líderes forem não defensivos e comprometidos com a autocorreção. O “loop de revisão” torna-se um mecanismo de crescimento.

  • O erro inicial de Novak ao contratar um CFO incompatível culturalmente reforçou seu compromisso em confiar na intuição para julgamentos sobre pessoas.
  • A decisão de Schoonover de realizar demissões difíceis, embora controversa, foi apresentada como um passo necessário na transformação de longo prazo da empresa, ensinando sua equipe sobre escolhas difíceis.

Construindo capacidade futura. Ao envolver uma rede social mais ampla no julgamento em crises e focar explicitamente no desenvolvimento de liderança durante tempos turbulentos, líderes constroem uma organização mais resiliente e capaz. Isso prepara a próxima geração para lidar com crises inevitáveis com maior habilidade e confiança.

10. A Criação Contínua de Conhecimento Alimenta o Julgamento Superior

O primeiro imperativo para ser um bom líder que toma bons julgamentos é o compromisso de ser um aprendiz, de continuar construindo seu conhecimento e sabedoria.

Aprendizado ao longo da vida. Bons líderes são aprendizes dedicados, buscando constantemente aprimorar seu autoconhecimento, solicitando feedback e refletindo sobre suas experiências para melhorar seu julgamento. Essa “jornada intensa para dentro de si mesmo” é uma mistura paradoxal de autoconfiança e humildade.

  • O uso incansável de Jack Welch do Crotonville (instituto de liderança da GE) para aprendizado mútuo, coleta de feedback sem filtros e desafio às próprias suposições.
  • A prática de Jeff Immelt de “mergulhar em ideias” antes de tomar grandes decisões estratégicas, e sua reflexão contínua sobre como ser um líder melhor.

Conhecimento em múltiplos níveis. Líderes devem fomentar a criação de conhecimento em todas as esferas:

  • Rede social: Construir equipes diversas de conselheiros confiáveis que ofereçam perspectivas variadas e desafiem suposições.
  • Organizacional: Criar mecanismos operacionais (ex.: sistema operacional da GE, “chalk talks” da Best Buy) que permitam aprendizado e construção de julgamento em todos os níveis, incluindo funcionários da linha de frente.
  • Contextual: Engajar stakeholders externos (clientes, fornecedores, comunidade, conselho) como fontes de conhecimento e parceiros na resolução de problemas.

Empoderando a linha de frente. Uma nova geração de “trabalhadores do conhecimento” na interface com o cliente, como associados da Best Buy ou agentes de call center da Intuit, é capacitada a tomar decisões locais e inovar. Isso exige que líderes seniores invistam em seu treinamento, forneçam conhecimento de negócios e criem sistemas que apoiem sua autonomia. Esse ciclo contínuo de aprender, ensinar e adaptar é o que realmente diferencia organizações com julgamento superior.

Última atualização:

Want to read the full book?

Avaliações

3.70 de 5
Média de 207 avaliações do Goodreads e da Amazon.

Judgment recebeu críticas mistas, com uma avaliação média de 3,70 em 5. Os leitores valorizaram os estudos de caso detalhados e as percepções sobre a tomada de decisão na liderança, especialmente no que toca a pessoas, estratégia e situações de crise. Muitos consideraram os conceitos do livro úteis, destacando o "ponto de vista ensinável" e a ênfase no caráter e nos valores. Contudo, alguns críticos acharam o conteúdo repetitivo, desatualizado e simplista em relação a questões complexas. A seção prática foi vista como desnecessária por uns, enquanto outros se mostraram fascinados pelos exemplos do mundo real. No geral, as opiniões divergem quanto à eficácia do livro em abordar o julgamento na liderança.

Your rating:
4.39
12 avaliações

Sobre o autor

Noel M. Tichy é uma figura de destaque no mundo da consultoria em gestão, da autoria e da educação. Com uma carreira prolífica que se estende por várias décadas, tem contribuído de forma significativa para o campo da liderança e do desenvolvimento organizacional. Tichy participou na criação de mais de 30 livros, seja como coautor, editor ou colaborador. O seu trabalho foca-se frequentemente na aplicação prática dos princípios de liderança e nas estratégias de mudança organizacional. A sua experiência tem sido procurada por inúmeras empresas e instituições, e as suas ideias influenciaram práticas de gestão em todo o mundo. O seu método colaborativo de escrita e investigação permitiu-lhe explorar diversos aspetos da liderança empresarial e partilhar conhecimentos adquiridos ao longo de uma vasta experiência na área.

Listen
Now playing
Judgment
0:00
-0:00
Now playing
Judgment
0:00
-0:00
1x
Voice
Speed
Dan
Andrew
Michelle
Lauren
1.0×
+
200 words per minute
Queue
Home
Swipe
Library
Get App
Create a free account to unlock:
Recommendations: Personalized for you
Requests: Request new book summaries
Bookmarks: Save your favorite books
History: Revisit books later
Ratings: Rate books & see your ratings
200,000+ readers
Try Full Access for 7 Days
Listen, bookmark, and more
Compare Features Free Pro
📖 Read Summaries
Read unlimited summaries. Free users get 3 per month
🎧 Listen to Summaries
Listen to unlimited summaries in 40 languages
❤️ Unlimited Bookmarks
Free users are limited to 4
📜 Unlimited History
Free users are limited to 4
📥 Unlimited Downloads
Free users are limited to 1
Risk-Free Timeline
Today: Get Instant Access
Listen to full summaries of 73,530 books. That's 12,000+ hours of audio!
Day 4: Trial Reminder
We'll send you a notification that your trial is ending soon.
Day 7: Your subscription begins
You'll be charged on Aug 23,
cancel anytime before.
Consume 2.8x More Books
2.8x more books Listening Reading
Our users love us
200,000+ readers
"...I can 10x the number of books I can read..."
"...exceptionally accurate, engaging, and beautifully presented..."
"...better than any amazon review when I'm making a book-buying decision..."
Save 62%
Yearly
$119.88 $44.99/year
$3.75/mo
Monthly
$9.99/mo
Start a 7-Day Free Trial
7 days free, then $44.99/year. Cancel anytime.
Scanner
Find a barcode to scan

38% OFF
DISCOUNT FOR YOU
$79.99
$49.99/year
only $4.16 per month
Continue
2 taps to start, super easy to cancel
Settings
General
Widget
Loading...