Good to Great

1. Лидерство 5-го уровня: Смирение и профессиональная воля

Лидеры 5-го уровня направляют свои эгоистические потребности не на себя, а на достижение более высокой цели — построение великой компании.

Парадоксальное сочетание. Лидеры 5-го уровня сочетают личное смирение с интенсивной профессиональной волей. Они амбициозны для своей компании, а не для себя, и приписывают успех внешним факторам, беря на себя ответственность за плохие результаты.

Ключевые характеристики. Эти лидеры:

• Проявляют убедительное смирение, избегая публичного восхваления
• Действуют с тихой, спокойной решимостью; полагаются в основном на вдохновляющие стандарты, а не на харизму
• Направляют амбиции на компанию, а не на себя
• Смотрят в зеркало, а не в окно, чтобы распределить ответственность за плохие результаты

Контраст с компаниями для сравнения. В отличие от часто харизматичных, знаменитых лидеров компаний для сравнения, лидеры 5-го уровня больше похожи на Линкольна, чем на Паттона — они более преданы успеху организации, чем личной славе.

2. Сначала кто, потом что: Найдите правильных людей

Руководители, которые инициировали преобразования от хорошего к великому, не сначала выясняли, куда вести автобус, а затем набирали людей. Нет, они сначала набирали правильных людей в автобус (и убирали неправильных), а затем решали, куда его вести.

Люди важнее стратегии. Компании, переходящие от хорошего к великому, сосредотачивались на том, чтобы найти правильных людей на ключевые позиции, прежде чем определять свою стратегию или видение. Этот подход обеспечивает гибкость в меняющемся мире и снижает потребность в мотивации и управлении.

Ключевые принципы:

• Если сомневаетесь, не нанимайте — продолжайте искать
• Когда знаете, что нужно изменить человека, действуйте
• Ставьте лучших людей на самые большие возможности, а не на самые большие проблемы

Строгость, а не жестокость. Хотя компании, переходящие от хорошего к великому, были строги в своих кадровых решениях, они не были жестокими. Они создавали культуру, в которой правильные люди процветали, а неправильные уходили сами.

3. Столкновение с жестокими фактами: Парадокс Стокдейла

Вы должны сохранять веру в то, что в конце концов вы победите, несмотря на трудности, И одновременно сталкиваться с самыми жестокими фактами вашей текущей реальности, какими бы они ни были.

Непоколебимая вера среди суровых реалий. Компании, переходящие от хорошего к великому, сохраняли абсолютную веру в то, что они победят, одновременно сталкиваясь с жестокими фактами своей текущей ситуации. Этот парадокс, названный в честь адмирала Джеймса Стокдейла, позволял им принимать трудные решения, не теряя надежды.

Создание климата правды:

• Ведите с вопросами, а не с ответами
• Вовлекайтесь в диалог и дебаты, а не в принуждение
• Проводите вскрытия без обвинений
• Создавайте механизмы "красного флага", которые превращают информацию в информацию, которую нельзя игнорировать

Контраст с компаниями для сравнения. В то время как компании, переходящие от хорошего к великому, сталкивались с реальностью, компании для сравнения часто впадали в отрицание, ностальгию по прошлому или обвинения.

4. Концепция Ежа: Простота в трех кругах

Чтобы перейти от хорошего к великому, нужно преодолеть проклятие компетентности. Это требует дисциплины сказать: "Только потому, что мы хороши в этом — только потому, что мы зарабатываем деньги и генерируем рост — это не обязательно означает, что мы можем стать лучшими в этом."

Простота в трех кругах. Концепция Ежа — это пересечение трех кругов:

1. В чем вы можете быть лучшими в мире
2. Что движет вашим экономическим двигателем
3. Что вас глубоко увлекает

Строгий процесс мышления. Разработка концепции Ежа — это не одноразовое событие, а итеративный процесс, включающий интенсивный диалог и дебаты. Часто требуется годы, чтобы кристаллизоваться.

Примеры:

• Walgreens: Быть лучшими, самыми удобными аптеками с высокой прибылью на одного клиента
• Wells Fargo: Быть лучшими в управлении банком как бизнесом, сосредоточенным на западных США
• Kimberly-Clark: Быть лучшими в производстве потребительских товаров на основе бумаги

5. Культура дисциплины: Свобода в рамках

Устойчивые великие результаты зависят от создания культуры, полной самодисциплинированных людей, которые принимают дисциплинированные действия, фанатично соответствующие трем кругам.

Дисциплинированные люди, мысли и действия. Компании, переходящие от хорошего к великому, строят последовательную систему с четкими ограничениями, но дают людям свободу и ответственность в этих рамках. Они нанимают самодисциплинированных людей, которым не нужно управлять, а затем управляют системой, а не людьми.

Ключевые аспекты:

• Промывание творога: Фанатичное внимание к деталям
• Свобода и ответственность в рамках
• Придерживание концепции Ежа
• Список "прекратить делать" так же важен, как и список "сделать"

Контраст с компаниями для сравнения. В то время как компании, переходящие от хорошего к великому, имели свободу с ответственностью, компании для сравнения чередовали свободу и жесткий контроль, никогда не находя правильного баланса.

6. Технологические ускорители: Вдумчивое применение

Изменения, вызванные технологиями, не новы. Настоящий вопрос не в том, какова роль технологий? Скорее, настоящий вопрос в том, как компании, переходящие от хорошего к великому, думают о технологиях по-другому?

Ускоритель, а не создатель. Компании, переходящие от хорошего к великому, используют технологии как ускоритель импульса, а не как его создатель. Они избегают технологических мод и тенденций, но становятся пионерами в применении тщательно отобранных технологий.

Ключевые принципы:

• Технология должна соответствовать концепции Ежа
• Если используется правильно, технология становится ускорителем импульса, а не его создателем
• Компании, переходящие от хорошего к великому, думают о технологиях по-другому

Примеры:

• Nucor: Пионер в применении технологии мини-заводов
• Walgreens: Ранний пользователь спутниковой связи для аптечных операций

7. Эффект маховика: Последовательное усилие создает импульс

Переход от хорошего к великому происходит за счет накопительного процесса — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, поворот за поворотом маховика, что приводит к устойчивым и впечатляющим результатам.

Импульс через последовательные усилия. Преобразование от хорошего к великому — это не одно определяющее действие, грандиозная программа или чудесный момент. Это процесс толкания гигантского, тяжелого маховика, который со временем набирает импульс.

Ключевые аспекты:

• Нет единого определяющего момента или "прорыва"
• Эффект маховика создает согласованность и глубокую вовлеченность
• СМИ часто замечают только тогда, когда маховик уже быстро вращается

Контраст с петлей обреченности. Компании для сравнения часто попадают в петлю обреченности, реагируя на изменения, колеблясь туда-сюда без последовательности, никогда не набирая импульс.

8. Строительство часов, а не рассказ времени: Долговечное величие

Иметь отличную идею или быть харизматичным визионерским лидером — это "рассказ времени"; построить компанию, которая может процветать далеко за пределами присутствия любого отдельного лидера и через несколько жизненных циклов продукта — это "строительство часов".

Создание долговечных компаний. Компании, переходящие от хорошего к великому, сосредотачиваются на создании организационных возможностей, которые будут существовать за пределами любого отдельного продукта, рыночного цикла или харизматичного лидера.

Ключевые аспекты:

• Сосредоточьтесь на создании организации, а не только на достижении результатов
• Развивайте кадры лидеров, которые могут продолжать наследие
• Создавайте системы и культуры, которые поддерживают успех

Примеры:

• Hewlett-Packard: Построена на основе технического вклада и уважения к личности
• 3M: Воспитала культуру инноваций, которая превосходит любой отдельный продукт

9. Сохранение ядра / Стимулирование прогресса: Баланс непрерывности и изменений

Долговечные великие компании сохраняют свои основные ценности и цель, в то время как их бизнес-стратегии и операционные практики бесконечно адаптируются к меняющемуся миру.

Динамический консерватизм. Компании, переходящие от хорошего к великому, сохраняют непоколебимую приверженность основным ценностям и цели, одновременно непрерывно адаптируя стратегии и практики к меняющемуся миру.

Ключевые элементы:

• Основная идеология: Фундаментальная причина существования, выходящая за рамки просто зарабатывания денег
• BHAGs (Большие Волосатые Дерзкие Цели): Амбициозные долгосрочные цели
• Эксперименты и эволюция в рамках основной идеологии

Примеры:

• Johnson & Johnson: Кредо направляет решения в меняющиеся времена
• Walt Disney: Постоянный фокус на семейных развлечениях, при этом инновации в методах доставки

10. От хорошего к великому к построенному на века: Комплексная структура

Чтобы перейти от хорошего к великому, нужно преодолеть проклятие компетентности.

Интегрированный подход. Концепции "От хорошего к великому" закладывают основу для построения долговечной великой компании, в то время как концепции "Построенные на века" поднимают компанию до иконного статуса.

Ключевые этапы:

1. Дисциплинированные люди (Лидерство 5-го уровня, Сначала кто...потом что)
2. Дисциплинированное мышление (Столкновение с жестокими фактами, Концепция Ежа)
3. Дисциплинированные действия (Культура дисциплины, Технологические ускорители)
4. Построение на века (Строительство часов, Сохранение ядра / Стимулирование прогресса)

Применение за пределами бизнеса. Эти концепции могут применяться к любой организации или индивиду, стремящемуся перейти от хорошего к великому, будь то в бизнесе, некоммерческой организации или личной жизни.

Последнее обновление: January 22, 2025