High Output Management

1. Производительность менеджера = Производительность команды: Истинная мера эффективности менеджера

Производительность менеджера = Производительность его организации + Производительность соседних организаций под его влиянием.

Управление — это командный вид спорта. Успех менеджера измеряется не его личными достижениями, а совокупной производительностью его команды и тех, на кого он оказывает влияние. Этот фундаментальный сдвиг в перспективе переопределяет роль менеджера от исполнителя к активатору, фасилитатору и умножителю производительности команды.

Ключевое понятие — рычаг. Менеджеры должны сосредоточиться на действиях, которые приносят наибольшую отдачу для их команд. Эти высокоэффективные действия включают:

• Установление четких целей и приоритетов
• Обучение и развитие членов команды
• Устранение препятствий и предоставление ресурсов
• Содействие сотрудничеству и обмену знаниями
• Принятие своевременных решений, которые разблокируют прогресс

Понимая, что их производительность — это сумма усилий их команды, менеджеры могут более эффективно распределять свое время и энергию на действия, которые действительно влияют на производительность организации.

2. Завод по производству завтраков: Модель для понимания принципов производства

Ключевая идея заключается в том, что мы строим наш производственный поток, начиная с самого длинного (или самого сложного, или самого чувствительного, или самого дорогого) шага и работаем в обратном направлении.

Метафора завода по производству завтраков иллюстрирует основные принципы производства, применимые к любой процессно-ориентированной работе. Разбивая на части казалось бы простую задачу приготовления завтрака, Гроув демонстрирует ключевые концепции, такие как:

• Определение ограничивающего шага (например, варка яйца)
• Создание временных смещений для синхронизации параллельных процессов
• Балансировка мощности, рабочей силы и запасов
• Внедрение мер контроля качества на различных этапах

Эти принципы распространяются не только на производство, но и на услуги, разработку программного обеспечения и даже административные задачи. Менеджеры могут применять эту модель для:

• Оптимизации рабочих процессов путем выявления и устранения узких мест
• Улучшения распределения ресурсов и планирования
• Повышения контроля качества путем внедрения проверок на критических этапах
• Увеличения общей эффективности за счет упрощения процессов

3. Рычаг: Ключ к увеличению производительности менеджера

Производительность менеджера — то есть выход менеджера за единицу времени работы — можно увеличить тремя способами: 1. Увеличение скорости выполнения менеджером своих действий, ускорение его работы. 2. Увеличение рычага, связанного с различными управленческими действиями. 3. Переключение набора действий менеджера с тех, которые имеют меньший рычаг, на те, которые имеют больший рычаг.

Сосредоточьтесь на высокоэффективных действиях. Менеджеры должны приоритизировать задачи, которые оказывают наибольшее влияние на производительность их команды. Высокоэффективные действия включают:

• Установление четких целей и ожиданий
• Обучение и развитие членов команды
• Устранение препятствий и предоставление ресурсов
• Принятие своевременных решений
• Обмен важной информацией

Минимизируйте низкоэффективные действия. Напротив, менеджеры должны сокращать время, затрачиваемое на:

• Микроменеджмент рутинных задач
• Посещение ненужных встреч
• Выполнение задач, которые можно делегировать
• Участие в несущественной административной работе

Сосредоточив свое внимание на высокоэффективных действиях, менеджеры могут значительно увеличить свое влияние и общую производительность своих команд.

4. Встречи: Средство управленческой работы

Таким образом, я снова утверждаю, что встреча — это не что иное, как средство, через которое выполняется управленческая работа.

Встречи — это не необходимое зло, а важный инструмент. При правильной структуре и управлении встречи служат основным средством для:

• Обмена информацией
• Принятия решений
• Решения проблем
• Согласования и мотивации команды

Разные типы встреч служат разным целям:

1. Индивидуальные встречи: для индивидуального коучинга, обратной связи и согласования
2. Командные встречи: для координации команды и обмена информацией
3. Обзоры операций: для более широкого организационного согласования и обсуждения стратегии

Для максимальной эффективности встреч:

• Имейте четкую цель и повестку дня
• Приглашайте только необходимых участников
• Поощряйте активное участие и открытое обсуждение
• Документируйте решения и действия
• Следите за выполнением обязательств

Рассматривая встречи как критическое средство управленческой работы, лидеры могут превратить их из пустой траты времени в мощные двигатели производительности организации.

5. Принятие решений: Баланс свободного обсуждения и четких решений

Идеальный процесс принятия решений: 1. Свободное обсуждение 2. Четкое решение 3. Полная поддержка

Эффективное принятие решений — это балансировка. Это требует создания среды, где свободно выражаются разнообразные мнения, при этом обеспечивая, чтобы принимались четкие решения и они полностью поддерживались командой.

Ключевые элементы эффективного принятия решений:

1. Поощряйте открытое и честное обсуждение
2. Активно ищите противоположные мнения
3. Избегайте преждевременного консенсуса или "группового мышления"
4. Принимайте четкие, своевременные решения
5. Обеспечьте полную поддержку и приверженность к реализации, даже от тех, кто первоначально не согласился

Преодолейте синдром группы равных. В группах равных часто возникает тенденция избегать конфликтов или уступать самому высокопоставленному человеку. Чтобы бороться с этим:

• Явно поощряйте противоположные взгляды
• Используйте такие техники, как "адвокат дьявола", чтобы выявить потенциальные проблемы
• Ротируйте руководство обсуждениями, чтобы предотвратить доминирование одной перспективы

Создавая среду, которая ценит как открытое обсуждение, так и решительные действия, менеджеры могут принимать лучшие решения и обеспечивать более сильную приверженность их реализации.

6. Планирование: Связывание сегодняшних действий с завтрашними результатами

Я видел слишком много людей, которые, осознав сегодняшний разрыв, очень стараются определить, какое решение нужно принять, чтобы его закрыть. Но сегодняшний разрыв представляет собой провал планирования в прошлом.

Эффективное планирование — это проактивный, а не реактивный процесс. Оно включает в себя предвидение будущих потребностей и принятие действий сегодня, которые будут формировать завтрашние результаты. Процесс планирования должен сосредоточиться на:

1. Оценке требований окружающей среды: Что потребуется вашему рынку, клиентам или организации в будущем?
2. Оценке текущих возможностей: Каковы ваши сильные и слабые стороны, а также текущие проекты?
3. Определении разрыва: В чем разница между будущими требованиями и текущими возможностями?
4. Создании планов действий: Какие конкретные шаги можно предпринять сегодня, чтобы закрыть этот разрыв?

Ключевые принципы планирования:

• Смотрите за пределы текущих проблем, чтобы устранить коренные причины
• Сосредоточьтесь на конкретном временном горизонте (например, 6-12 месяцев) для осуществимых планов
• Вовлекайте ключевых заинтересованных лиц в процесс планирования
• Регулярно пересматривайте и корректируйте планы по мере изменения обстоятельств

Переключив внимание с тушения сегодняшних пожаров на проактивное формирование завтрашних результатов, менеджеры могут значительно улучшить производительность и адаптивность своей организации.

7. Гибридные организации: Балансирование миссионно-ориентированных и функциональных структур

Закон Гроува: Все крупные организации с общими бизнес-целями в конечном итоге приходят к гибридной организационной форме.

Гибридные структуры сочетают в себе лучшее из обоих миров. Они балансируют гибкость и рыночную отзывчивость миссионно-ориентированных подразделений с эффективностью и экспертизой функциональных департаментов.

Ключевые характеристики гибридных организаций:

• Миссионно-ориентированные подразделения (например, продуктовые дивизии) сосредоточены на конкретных рынках или потребностях клиентов
• Функциональные департаменты (например, НИОКР, производство) предоставляют специализированную экспертизу и экономию на масштабе
• Менеджеры должны ориентироваться в сложных отчетных отношениях и решениях по распределению ресурсов

Проблемы и решения в гибридных организациях:

1. Перегрузка информацией: Внедряйте четкие каналы коммуникации и системы приоритизации
2. Конфликты при распределении ресурсов: Разрабатывайте прозрачные процессы для распределения общих ресурсов
3. Сложность принятия решений: Используйте матричное управление и кросс-функциональные команды для балансировки перспектив

Приняв гибридную модель и активно управляя ее вызовами, организации могут достичь как отзывчивости на потребности рынка, так и операционной эффективности.

8. Зрелость, связанная с задачей: Адаптация стиля управления к готовности сотрудника

Основной переменной, определяющей эффективный стиль управления, является зрелость подчиненного, связанная с задачей.

Один размер не подходит всем в управлении. Наиболее эффективный стиль лидерства зависит от зрелости подчиненного, связанной с задачей (ЗСТ), которая представляет собой комбинацию:

• Опыт выполнения конкретной задачи
• Общие знания и навыки работы
• Уверенность и мотивация

Адаптация стиля управления к ЗСТ:

1. Низкий ЗСТ: Структурированный, директивный подход с четкими инструкциями
2. Средний ЗСТ: Более совместный подход с двусторонней коммуникацией и поддержкой
3. Высокий ЗСТ: Делегирующий подход, сосредоточенный на установлении целей и мониторинге результатов

Ключевые принципы применения ЗСТ:

• Оценивайте ЗСТ для каждой конкретной задачи, а не только общую производительность работы
• Будьте готовы менять стили по мере изменения ЗСТ или назначения новых задач
• Постепенно увеличивайте автономию по мере демонстрации подчиненными более высокого ЗСТ
• Продолжайте мониторинг производительности, чтобы делегирование не превратилось в отказ от ответственности

Адаптируя свой стиль управления к зрелости, связанной с задачей, каждого члена команды, лидеры могут максимизировать как индивидуальный рост, так и производительность команды.

9. Оценка производительности: Менеджер как судья, присяжный и тренер

Оценка обычно посвящена двум вещам: во-первых, уровню навыков подчиненного, чтобы определить, каких навыков не хватает, и найти способы устранить этот недостаток; и, во-вторых, усилению мотивации подчиненного, чтобы поднять его на более высокую кривую производительности при том же уровне навыков.

Оценка производительности — это критический инструмент менеджера. Она служит нескольким целям:

1. Оценка прошлой производительности
2. Определение областей для улучшения
3. Установление будущих целей и ожиданий
4. Обеспечение мотивации и признания

Ключевые принципы эффективной оценки производительности:

• Будьте конкретны и используйте конкретные примеры
• Сосредоточьтесь на поведении и результатах, а не на личности
• Балансируйте положительную обратную связь с конструктивной критикой
• Вовлекайте сотрудника в установление целей и планирование развития
• Регулярно следите за прогрессом, не ждите следующей формальной оценки

Избегайте распространенных ошибок:

• Смещение к недавним событиям: Фокусировка только на недавних событиях
• Эффект ореола/рогов: Позволение одному аспекту производительности окрашивать всю оценку
• Избегание сложных разговоров: Прямо и конструктивно обсуждайте вопросы производительности

Подходя к оценке производительности как к совместному процессу, ориентированному на рост и улучшение, менеджеры могут превратить их из страшных формальностей в мощные инструменты для индивидуального и организационного развития.

10. Мотивация: Использование силы самоактуализации

Как только источник мотивации человека становится самоактуализацией, его стремление к выполнению не имеет предела.

Понимание иерархии потребностей имеет решающее значение для мотивации. Менеджеры должны стремиться создать среду, в которой сотрудники могут подняться по иерархии Маслоу, чтобы достичь самоактуализации, высшего уровня мотивации.

Уровни мотивации (от низшего к высшему):

1. Физиологические потребности (основное выживание)
2. Потребности в безопасности и защите
3. Социальные/аффилиативные потребности
4. Потребности в уважении и признании
5. Потребности в самоактуализации

Стратегии для содействия самоактуализации:

• Предоставляйте сложную, значимую работу
• Предлагайте возможности для роста и развития навыков
• Признавайте и празднуйте достижения
• Поощряйте автономию и владение проектами
• Создавайте культуру, которая ценит постоянное улучшение и личное совершенство

Сосредоточившись на создании среды, поддерживающей самоактуализацию, менеджеры могут использовать самый мощный и устойчивый источник мотивации, поднимая как индивидуальную, так и организационную производительность на новые высоты.

11. Интервью и удержание: Критические навыки для построения и поддержания команд

Цель интервью: - выбрать хорошего исполнителя - познакомить его с вами и компанией - определить, существует ли взаимное соответствие - продать ему работу

Эффективное интервьюирование — это и искусство, и наука. Оно требует тщательной подготовки, активного слушания и проницательных вопросов для оценки потенциального соответствия и производительности кандидата.

Ключевые стратегии интервьюирования:

• Сосредоточьтесь на прошлом поведении и достижениях как предсказателях будущей производительности
• Используйте открытые вопросы, чтобы поощрять подробные ответы
• Слушайте доказательства навыков, ценностей и культурного соответствия
• Предоставляйте реалистичное представление о работе для обеспечения взаимопонимания

Удержание также критично для построения команды. Когда ценный сотрудник рассматривает возможность ухода:

• Активно слушайте, чтобы понять его мотивацию и проблемы
• Решайте основные проблемы, а не только симптомы (например, компенсация)
• Исследуйте возможности для роста или изменений внутри организации
• Подтверждайте ценность сотрудника и его влияние на команду

Освоив навыки как интервьюирования, так и удержания, менеджеры могут строить и поддерживать высокоэффективные команды, которые способствуют успеху организации.

Last updated: July 21, 2024