İyiden Mükemmele

İyiden büyüğe geçen liderler 'ne'den önce 'kim'i seçti. Önce olağanüstü ekipleri bir araya getirdiler, sonra stratejiyi belirlediler. Dick Cooley, 1970'lerde Wells Fargo'nun yönetim ekibini, belirli bir pozisyon düşünmeden parlak insanları işe alarak kurdu. Bankacılık deregülasyonu öngörülemez biçimde geldiğinde, hiçbir banka daha iyi uyum sağlayamadı — çünkü Cooley'nin otobüsünde zaten doğru insanlar vardı. Fannie Mae'deki David Maxwell, şirket her iş günü bir milyon dolar kaybederken tüm yöneticilerle görüştü ve yalnızca birinci sınıf bir meydan okuma isteyen birinci sınıf oyuncuların kalacağını açıkça ortaya koydu.

Ücretlendirmenin sıçramayla hiçbir ilgisi yoktu. 112 analiz sonucunda Collins, ücret yapısı ile dönüşüm arasında hiçbir bağlantı bulamadı. İyiden büyüğe geçen yöneticiler, dönüşümden on yıl sonra karşılaştırma şirketlerindeki muadillerinden aslında biraz daha az kazanıyordu. Karakter ve iş ahlakı, diplomalardan daha önemliydi — bir yönetici, tek niteliği İkinci Dünya Savaşı sırasında iki kez esaretten kaçmış olmak olan bir müdürü işe almıştı.

Collins buna Stockdale Paradoksu adını verdi. Amiral Jim Stockdale, Vietnam'da bir esir kampında sekiz yıl boyunca işkenceye dayandı. Collins ona kimin kurtulamadığını sorduğunda, Stockdale şu yanıtı verdi: iyimserler — Noel'e kadar, sonra Paskalya'ya kadar, sonra Şükran Günü'ne kadar serbest bırakılmayı bekleyip, gerçeklik her beklentiyi yerle bir ettiğinde kalbi kırılarak ölenler. Ders şudur: sonunda galip geleceğinize dair inancı, mevcut gerçekliğinizi inkâr etmekle asla karıştırmayın.

İyiden büyüğe geçen her şirket bu ikiliği bünyesinde barındırdı. Kroger, tüm market modelinin eskidiği gerçeğiyle yüzleşti ve on yıllar boyunca her bir mağazasını yeniden inşa etti. Fannie Mae, 56 milyar dolarlık batık kredilerle karşı karşıyaydı ama sadece hayatta kalmayı reddetti — kendini dünya standartında bir sermaye piyasası oyuncusu olarak yeniden icat etti. Öte yandan A&P, geleceği gösteren bir deneme mağazası açtı, sonra yöneticiler cevabı beğenmediği için onu kapattı.

Karizma bir dezavantaj olabilir. Bir liderin kişiliği baskın güç haline geldiğinde, insanlar patronun duygularını korumak için kötü haberleri filtreler. İyiden büyüğe geçen şirketler, gerçeğin dört uygulama aracılığıyla yüzeye çıktığı iklimler inşa etti:
1. Cevaplarla değil sorularla liderlik edin — Circuit City'nin CEO'su sürekli neden diye sorduğu için "savcı" olarak anılıyordu
2. Gerçek diyalog ve tartışmaya girin — Nucor toplantıları o kadar kızışırdı ki insanlar "neredeyse masanın üzerinden birbirlerine atlıyordu"
3. Suçlama yapmadan otopsi yapın
4. Rahatsız edici verilere dikkat çekmeye zorlayan kırmızı bayrak mekanizmaları oluşturun

Churchill bunu içgüdüsel olarak kavramıştı. Heybetli kişiliğine rağmen, İkinci Dünya Savaşı boyunca kendisine tamamen filtrelenmemiş acımasız gerçekleri iletecek ayrı bir İstatistik Ofisi kurdu; çünkü kendi karizmasının insanların gerçeği tatlıya bağlamasına neden olacağından korkuyordu.

Collins'in Kirpi Kavramı, kitabın temel stratejik çerçevesidir. Berlin'in meselinden adını alır — tilki birçok şey bilir ama kirpi tek bir büyük şey bilir — ve üç dairenin kesişim noktasını bulmayı gerektirir: (1) dünyada en iyi olabileceğiniz alan, (2) ekonomik motorunuzu çalıştıran şey ve (3) derin tutku uyandıran şey. Abbott Laboratories, gelirlerinin %99'u ilaçtan gelmesine rağmen ilaç alanında Merck'i araştırmada geçemeyeceğini fark etti ve maliyet etkin sağlık ürünlerine yönelerek piyasayı 4,5'e 1 yendi.

Her şirket kilit bir ekonomik gösterge buldu. Asıl içgörü, en büyük etkiye sahip tek bir oran — x başına kâr — belirlemekti. Walgreens, mağaza başına kârdan müşteri ziyareti başına kâra geçerek, tek bir mil içinde dokuz mağaza açma şeklindeki kolaylık-kümeleme stratejisinin kilidini açtı. Bir Kirpi Kavramını netleştirmek ortalama dört yıl sürdü.

Disiplin hiyerarşinin yerini alır. Çoğu şirket yanlış insanları yönetmek için kurallar koyar, bu da doğru insanları uzaklaştırır ve daha fazla kural gerektirir — kısır bir döngü. İyiden büyüğe geçen şirketler öz disiplinli insanları işe aldı ve bireyleri değil sistemi yönetti. Abbott Labs, her yöneticiyi yatırımcı düzeyinde titizlikle yatırım getirisi konusunda sorumlu tutan Sorumluluk Muhasebesi oluşturdu — yine de aynı zamanda gelirlerinin %65'e varan kısmını yeni ürünlerden elde ederek inovasyon konusunda 3M ile yarıştı. Bir çerçeve içinde özgürlük ve sorumluluk.

Tiranlık düzeyinde disiplin muhteşem biçimde başarısız olur. Stanley Gault yönetimindeki Rubbermaid ve Lee Iacocca yönetimindeki Chrysler, salt kişisel güçle olağanüstü kısa vadeli sonuçlar elde etti. Disiplinci ayrıldığında her iki şirket de çöktü. Fark şuydu: iyiden büyüğe geçen şirketler, disiplinin tek bir uygulayıcıya bağlı olmadığı, sisteme gömülü olduğu kalıcı kültürler inşa etti.

Kimberly-Clark kâğıt fabrikalarını sattı. Darwin Smith, şirketin kaplanmış kâğıtta dünyanın en iyisi olamayacağını fark ettiğinde, yavaş yavaş küçültme yoluna gitmedi — yüz yıllık işin tamamını tasfiye etti ve her şeyi Huggies ve Kleenex gibi tüketici ürünlerine yönlendirdi. Kroger, neredeyse her mağazasını yenilemek için 9 milyar doların üzerinde yatırım yaptı. Walgreens, CEO'nun kendi adını taşıyan restoranlar da dahil olmak üzere kârlı yemek hizmeti operasyonlarından çıktı.

Bütçeleme tahsis değil, eleme olmalıdır. İyiden büyüğe perspektifinden bakıldığında, bütçeler her faaliyetin ne kadar pay alacağını değil, hangi alanların tamamen finanse edileceğini ve hangilerinin hiç kaynak almayacağını belirler. İyiden büyüğe geçen şirketler, Kirpi Kavramlarına uyan her şeye tüm kaynaklarını akıtma cesaretini ve ne kadar kârlı görünürse görünsün diğer her şeye hayır deme disiplinini gösterdi.

Walgreens bu kalıbı mükemmel örnekler. 1999'da drugstore.com 3,5 milyar dolarlık değerlemeyle piyasaya çıktığında Walgreens panik yapmadı. Bilinçli bir "emekle, yürü, koş" yaklaşımı benimsedi — deneyler yaptı, internetin Kirpi Kavramına nasıl uyduğunu tartıştı, ardından sofistike bir platform inşa etti. Bir yıl içinde drugstore.com değerinin neredeyse tamamını kaybederken Walgreens'in hisse senedi neredeyse ikiye katlandı. İyiden büyüğe geçen her şirket teknoloji öncüsü oldu — ama ancak üç dairesini netleştirdikten sonra ve yalnızca bunlara doğrudan bağlanan teknolojilerle.

Nucor'un CEO'su bile teknolojiyi önemsizleştirdi. Mini çelik fabrikası üretiminde öncülük etmesiyle yaygın biçimde takdir edilen Nucor, teknoloji odaklı dönüşümün ders kitabı örneğiydi. Ancak Ken Iverson, teknolojiyi ilk beş faktörü arasına koymadı; bunun yerine kültür ve tutarlılığı öne çıkardı. Büyük şirketler mükemmellik tutkusuyla hareket eder; vasat olanlar geride kalma korkusuyla tepki verir.

Collins'in volan metaforu tüm süreci özetler. 2.250 kiloluk metal bir diski ittiğinizi hayal edin — her itiş onu zar zor hareket ettirir, ama binlerce tutarlı dönüşten sonra momentum durdurulamaz hale gelir. İyiden büyüğe dönüşümler işte böyle gerçekleşir. Circuit City, atılımdan önce dokuz yıl birikim aşamasında geçirdi. Şirketlerin bir adı, sloganı ya da lansman etkinliği yoktu — birçok yönetici dönüşümün büyüklüğünü ancak yıllar sonra fark etti.

Kısır döngü ise ölümcül karşı kalıptır. Warner-Lambert gibi karşılaştırma şirketleri yirmi yıl boyunca beş farklı stratejik yön arasında savruldu; her yeni CEO volanı durdurup sıfırdan başladı. Gösterişli satın almalar ve dramatik yeniden yapılanmalarla birikim aşamasını atlamaya çalıştılar — Warner-Lambert'te üç büyük yeniden yapılanma yapıldı ve 20.000 kişi işten çıkarıldı. Collins, iki büyük vasatın bir araya gelerek asla tek bir büyük şirket oluşturamayacağını ortaya koydu.