Zor İşin Zor Yanı

Kurşun mermi, kurnazca dolambaçlı yollar aramak yerine zor ve doğrudan işi yapmak demektir. Netscape'te Microsoft, beş kat daha hızlı ve ücretsiz bir web sunucusu çıkardı. Onları yan yollardan geçmek için ortaklıklar peşinde koşmak — yani sihirli mermi aramak — yerine mühendis Bill Turpin, asıl performans farkını kapatmalarını ısrarla savundu. Kapattılar ve sunucu hattı 400 milyon dolarlık bir işe dönüştü.

Yıllar sonra Opsware'de rakip BladeLogic önemli anlaşmaları kazanıyordu. Çalışanlar dolambaçlı çözümler önerdi: alt segmente in, daha basit bir ürün satın al, farklı müşterileri hedefle. Horowitz hepsini reddetti. Müşteriler satın alıyordu — sadece Opsware'in ürününü değil. Darwin Projesi adı verilen dokuz aylık zorlu bir geliştirme sürecinin ardından liderliklerini yeniden kazandılar. Ders şu: varoluşsal bir savaşı kaybediyorsanız, arka kapı yoktur. Önden girersiniz ve önünüzü tıkayan büyük, çirkin sorunla yüzleşirsiniz.

Saygınlık kültürü korur. Efsanevi risk sermayecisi Doug Leone, Horowitz'e art arda üç toplu işten çıkarma yapıp milyar dolarlık bir sonuca ulaşan bir şirket görmediğini söylemişti. Sır, bunu doğru yapmaktı. Her turda altı ilke rehberlik etti:
1. Ertelemeyin — sızan söylentiler her şeyi zehirler
2. Bunu bireysel başarısızlık değil, şirket başarısızlığı olarak çerçeveleyin
3. Yöneticileri haberi bizzat vermeleri için eğitin — konuşmayı asla başkasına devretmeyin
4. CEO önce tüm şirkete hitap etsin
5. Sonrasında görünür olun — insanlarla konuşun, kutularını arabalarına taşımalarına yardım edin
6. Cömert kıdem tazminatı detaylarını en baştan sunun

Bill Campbell'ın kritik içgörüsü yaklaşımı şekillendirdi: işten çıkarma konuşması aslında geride kalan insanlar içindir. Eğer kalanlar arkadaşlarına kötü davranıldığını görürse, CEO'ya bir daha asla güvenmezler. Opsware'in kültürü üç turun tamamında ayakta kaldı çünkü ayrılan çalışanlar kendilerine saygı duyulduğunu hissetti.

Yönetim borcu — Horowitz'in teknik borç analojisinden türettiği kavram — kısa vadede işe yarayan ama uzun vadede pahalı sonuçlar doğuran yönetim kararlarını tanımlar. Üç yaygın biçimi:
1. "Kutuya iki kişi" — seçim yapmaktan kaçınmak için iki kişiye aynı liderlik rolünü vermek; bu hesap verebilirliği yok eder ve her alt kararı yavaşlatır
2. Birini elde tutmak için rakip teklifi karşılamak — bu gizlice her çalışana istifa tehdidinin zam almanın en hızlı yolu olduğunu öğretir
3. Performans değerlendirmelerini atlamak — bu da zayıflıkların ele alınmaması ve vasatlığın sessiz bir varsayılan haline gelmesi demektir

Tehlike görünmezliktir. Sonunda sistemi çökerten teknik borcun aksine, yönetim borcu kültürü sessizce çürütür. Karşı teklifin gizli kaldığını düşünebilirsiniz, ama alan kişi bir arkadaşına söyledi, o da mühendisliğe söyledi ve artık herkes gıcırdayan tekerleğin yağ aldığını biliyor.

Andy Grove'un matematiği tartışılmaz. Bir yönetici, gelecek yıl yirmi bin saat çalışacak on kişi için eğitim hazırlamaya on iki saat harcarsa, yüzde 1'lik bir iyileşme bile iki yüz saatlik verimlilik kazancı sağlar. Yine de çoğu startup işe alıma yoğun yatırım yapar ve işe alımdan sonraki her şeyi görmezden gelir.

Horowitz bunu Netscape'te "İyi Ürün Yöneticisi/Kötü Ürün Yöneticisi" belgesini yazdığında keşfetti — düşük performans gösterenleri anında etkili katkıda bulunanlara dönüştüren basit bir beklenti belgesi. Loudcloud'da eğitimi iki katı kuralla zorunlu hale getirdi: yöneticiler eğitim planı olmadan yeni işe alım talep edemezdi ve CEO bizzat yönetim beklentilerini öğretirdi. Eğitim olmadan performans yönetiminin temeli yoktur — insanları hiç öğretilmemiş standartlara göre sorumlu tutamazsınız. Çalışanların işten ayrılmasının iki temel nedeni: yöneticilerinin rehberlik eksikliğinden nefret etmeleri veya öğrenmeyi bırakmaları.

Mark Cranney her kalıbı kırdı. Opsware üç yılda dördüncü satış müdürüne ihtiyaç duyduğunda, Horowitz hangi güçlü yönlerin önemli olduğunu tam olarak öğrenmek için önce satışı bizzat yönetti. Cranney hiçbir klişeye uymuyordu: ortalama boy, tıknaz yapı, Southern Utah Üniversitesi mezunu. Her yönetim kurulu üyesi ve üst düzey yönetici hayır dedi. İnsanları rahatsız ediyordu.

Ama güçlü yönleri eşsizdi. Bir ders kitabından kalın bir eğitim kılavuzu hazırlamıştı. Rakiplerin aktif anlaşmalarını çoktan haritalamıştı. Yetmiş beş referans verdi — her biri bir saat içinde geri aradı. Horowitz'in Marc Andreessen'e argümanı şuydu: bu kadar yetenekli biri, hisse fiyatı 0,35 dolar olan bir şirkete kusurları olmadan katılmazdı. Cranney yönetiminde satışlar on kat, piyasa değeri yirmi kat arttı. Grup dinamiklerinden etkilenen uzlaşmacı işe alım, neredeyse her zaman dönüştürücü yetenek yerine cilalı vasatlığı seçer.

Barış zamanı büyük pazar avantajı ve büyüme demektir — CEO yaratıcılığı güçlendirir, pazarı genişletir, denemeyi teşvik eder. Savaş zamanı varoluşsal tehdit demektir — CEO sıkı uyum talep eder, gerektiğinde protokolü ihlal eder ve uygulama detaylarına takıntılı biçimde odaklanır. Eric Schmidt yönetimindeki Google barış zamanıydı; Larry Page yönetimindeki Google savaş ilan etti. Geri dönen Steve Jobs yönetiminde neredeyse iflas eden Apple saf savaş zamanıydı.

Horowitz, barış zamanı CEO'su olarak üç gün, savaşta ise sekiz yıl geçirdiğini hesapladı. Neredeyse hiçbir CEO her iki modda da etkili çalışamaz. Çoğu yönetim kitabı yalnızca barış zamanı tekniklerini anlatır — geniş katılım, çalışan güçlendirme, büyük cesur hedefler. Savaş zamanı kökten farklı görünür: temel misyon konusunda anlaşmazlığa sıfır tolerans, uygulamaya ayrıntılı kişisel müdahale ve çalışanların savaşta hayatta kalması için eğitim. Hangi modda olduğunuzu bilmek, hangi kılavuzun sizi kurtaracağını ya da batıracağını belirler.

Futbol antrenörü Bill Parcells bir keresinde sakatlıkların New York Giants sezonunu mahvedeceğinden endişelenip mentoru Raiders sahibi Al Davis'i arayarak sempati aradı. Davis'in cevabı: "Kimse umursamıyor, git takımını çalıştır." Horowitz bunun her CEO krizine uygulanabilir olduğunu gördü — Loudcloud'un müşterileri iflas ettiğinde, 2000'deki 221 halka arzın 2001'de 19'a düştüğünde, en büyük müşterisinin 25 milyon doları ödemediğinde.

Zihinsel tuzak, sefaleti detaylandırmaktır. Bir CEO, koşulların imkânsız olduğunu kanıtlamak için muazzam enerji harcayabilir, ama bunun hiçbiri tek bir doları ya da tek bir işi kurtarmaz. Başarısızlığı haklı çıkarmak için harcanan enerji, imkânsız görünen tek bir çıkış yolu bulmak için harcanırsa sonsuz kat daha verimli olur. Her zaman bir hamle vardır — 2 milyon dolar yıllık geliri ve altı haftalık nakdi olan bir şirketi halka arz etmek bile. Horowitz bu hamleyi yaptı. 2001'de.

Cesaret bir pratiktir, bir karakter özelliği değil. Horowitz, yönetim kurulu ve ekibinin tamamı satıştan yana olmasına rağmen zengin bir satın alma teklifini reddetme konusunda kıvranan bir kurucuyu izledi. Veriler belirsizdi — belki yüzde 54 şirketi tut, yüzde 46 sat. Kurucu bağımsız kalmayı seçti. Karar verdiği an, tüm ekip arkasında birleşti. Satış tercihlerinin büyük ölçüde kurucunun kendi kararsızlığını okumalarından kaynaklandığı ortaya çıktı — liderlik etmiyorlardı, onun belirsizliğini takip ediyorlardı.

Sosyal baskı tehlikeli bir tuzak yaratır. Kalabalıkla birlikte karar verir ve başarılı olursanız, herkes bilgeliğinizi hatırlar. Kalabalığa karşı karar verir ve başarısız olursanız, işiniz biter. Bu asimetri CEO'ları güvenli uzlaşma tercihlerine iter. Ama akıntıya kapılmak çoğu zaman 70-30'luk bir kararı algılanan bir yazı-tura atışına dönüştürür. Tek panzehir: yalnız ama doğru kararı alışkanlık haline gelene kadar pratik yapmaktır.