Toyota Production System

1. Just-in-Time: Toyota Üretim Sisteminin Temeli

"Just-in-time" (tam zamanında) demek, bir akış sürecinde, montajda ihtiyaç duyulan doğru parçaların, ihtiyaç duyulduğu anda ve yalnızca gerekli miktarda montaj hattına ulaşması anlamına gelir.

Üretim akışını devrim niteliğinde değiştirmek. Just-in-Time (JIT), Toyota Üretim Sistemi'nin temel taşını oluşturur ve yalnızca ihtiyaç duyulduğunda, gerektiği kadar üretim yaparak israfı ortadan kaldırmayı hedefler. Bu yaklaşım, envanteri önemli ölçüde azaltır, depolama maliyetlerini minimize eder ve üretim sürecindeki verimsizlikleri ortaya çıkarır.

JIT uygulaması. JIT'i başarmak için Toyota:

• Fabrika düzenlerini yeniden organize ederek malzeme akışını mantıklı hale getirdi
• Küçük parti boyutlarına izin vermek için kurulum sürelerini azalttı
• Aşağıdaki süreçlerin ihtiyaçlarını yukarıdaki süreçlere ilettiği bir çekme sistemi uyguladı
• Güvenilir ve zamanında teslimatlar sağlamak için tedarikçilerle yakın ilişkiler geliştirdi

JIT sistemi, tedarik zinciri boyunca yüksek düzeyde koordinasyon ve disiplin gerektirir, ancak faydaları arasında kalite artışı, maliyet düşüşü ve piyasa taleplerine daha hızlı yanıt verme yeteneği bulunmaktadır.

2. Otonomasyon: İnsan Dokunuşuyla Akıllı Otomasyon

Otonomasyon, yönetim anlayışını da değiştirir. Makine normal çalışırken bir operatöre ihtiyaç yoktur. Sadece makine anormal bir durum nedeniyle durduğunda insan müdahalesi gereklidir.

Makineleri ve çalışanları güçlendirmek. Otonomasyon, "insan dokunuşuyla otomasyon", Toyota Üretim Sistemi'nin ikinci temel direğidir. Bu, makineleri anormallikleri tespit etme ve otomatik olarak durma yeteneği ile donatmayı içerir; böylece hatalı ürünlerin üretilmesini önler ve çalışanların daha değerli görevlere odaklanmasını sağlar.

Otonomasyonun temel unsurları:

• Hataların veya anormalliklerin otomatik tespiti
• Problemler meydana geldiğinde anında durdurma
• Çalışanları uyaran net sinyal sistemleri (örneğin, andon panoları)
• Gerekli olduğunda üretim hattını durdurma yetkisi

Bu yaklaşım, yalnızca kaliteyi artırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların katılımını ve sorumluluğunu da geliştirir. İnsan zekası ile makine verimliliğini birleştirerek, otonomasyon daha esnek ve duyarlı bir üretim sistemi oluşturur.

3. İsrafın Ortadan Kaldırılması: Maliyet Düşürmenin ve Verimliliğin Anahtarı

Toyota üretim sistemi, israfın kesin olarak ortadan kaldırılmasını savunan iki direği ile Japonya'da bir ihtiyaçtan doğmuştur.

İsrafı tanımlamak ve ortadan kaldırmak. İsrafı ortadan kaldırma çabası, Toyota Üretim Sistemi'nin merkezinde yer alır. İsraf, Japonca'da "muda" olarak tanımlanır ve müşteri perspektifinden ürün veya hizmete değer katmayan her türlü aktiviteyi ifade eder.

Toyota, yedi tür israfı tanımladı:

1. Aşırı üretim
2. Bekleme
3. Taşımacılık
4. Aşırı işleme
5. Envanter
6. Hareket
7. Hatalar

Bu israfları sistematik bir şekilde tanımlayıp ortadan kaldırarak, Toyota maliyetleri önemli ölçüde düşürmeyi, kaliteyi artırmayı ve verimliliği artırmayı başardı. Bu yaklaşım, tüm süreçlerin sürekli gözlemi, analizi ve iyileştirilmesini gerektirir ve organizasyon genelinde yalın düşünce kültürünü teşvik eder.

4. Kanban: Üretim Akışını Yönetmek için Görsel Bir Araç

Kanban, her zaman mallara eşlik eder ve bu nedenle tam zamanında üretim için temel iletişim aracıdır.

Üretim kontrolünü basitleştirmek. Kanban, Japonca'da "sinyal levhası" anlamına gelir ve JIT üretim ortamında malzeme akışını yönetmek ve kontrol etmek için kullanılan görsel bir sistemdir. Üretim hattındaki farklı süreçler arasında basit ama etkili bir iletişim aracı olarak hizmet eder.

Kanban sisteminin temel unsurları:

• Malzemelerin üretimini veya hareketini yetkilendiren kartlar veya sinyaller
• Kanban kullanımını düzenleyen katı kurallar
• Verimsizlikleri ortaya çıkarmak için kanban sayısının sürekli azaltılması

Kanban, aşırı üretimi önlemeye, envanteri azaltmaya ve üretim süreci boyunca malzeme akışını iyileştirmeye yardımcı olur. Ayrıca, çalışanların kendi işlerini yönetmelerini sağlar ve sorunları görünür hale getirerek sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder.

5. Sürekli İyileştirme: Mükemmeli Arayış

İyileştirmenin sonsuz ve ebedi olduğu söylenir. Kanban ile çalışanların, onu herhangi bir aşamada sabit hale getirmeden yaratıcılık ve kaynak kullanımı ile sürekli olarak geliştirmesi gerekmektedir.

Kaizen kültürü. Sürekli iyileştirme, Japonca'da "kaizen" olarak bilinir ve Toyota Üretim Sistemi'nin temel ilkelerinden biridir. Verimliliği, kaliteyi ve çalışma koşullarını iyileştirmek için düzenli olarak küçük, kademeli değişiklikler yapmayı içerir.

Sürekli iyileştirmenin temel unsurları:

• Tüm çalışanların iyileştirme çabalarına katılımı
• Sonuçlardan ziyade sürece odaklanma
• Deney yapma ve başarısızlıklardan öğrenme teşviki
• Düzenli yansıtma ve en iyi uygulamaların paylaşılması

Bu yaklaşım, yenilik ve uyum kültürünü teşvik eder ve Toyota'nın üretim sistemini sürekli olarak evrimleştirerek rekabet avantajını korumasını sağlar. Ayrıca, tüm seviyelerdeki çalışanların şirketin başarısına katkıda bulunmasını sağlayarak iş tatmini ve verimliliği artırır.

6. Üretim Dengeleme: Talep ve Kapasiteyi Dengelemek

Üretim dengeleme, otomobil pazarının çeşitli taleplerine yanıt vermede planlı seri üretim sisteminden çok daha avantajlıdır.

Üretim akışını düzleştirmek. Üretim dengeleme, Japonca'da "heijunka" olarak bilinir ve üretimi hem hacim hem de ürün karışımı açısından dengeleme uygulamasıdır. Toyota, tek bir modelin büyük partilerini üretmek yerine, aynı hat üzerinde farklı modellerin daha küçük partilerini üretir.

Üretim dengelemenin faydaları:

• Envanter ve sermaye maliyetlerinin azaltılması
• Müşteri talebine daha esnek yanıt verme
• İş gücü ve makinelerin daha düzgün kullanımı
• Yukarıdaki süreçler ve tedarikçiler üzerindeki yükün azaltılması

Üretim dengelemesini uygulayarak, Toyota üretim sisteminde daha büyük verimlilik ve esneklik elde etti ve piyasa dalgalanmalarına ve çeşitli müşteri ihtiyaçlarına daha iyi yanıt verebildi.

7. Üretimde Esneklik: Piyasa Değişikliklerine Uyum Sağlamak

Toyota üretim sistemi, üretimden israf, tutarsızlık ve fazlalıkları ortadan kaldırmada titizdir. Bu, kesinlikle pasif veya savunmacı bir yönetim sistemi değildir.

Üretimde çeviklik. Toyota Üretim Sistemi, değişen piyasa koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamak için esnekliği vurgular. Bu esneklik, çok yetenekli çalışanlar, uyum sağlayabilen makineler ve hızlı değişim teknikleri gibi çeşitli yollarla sağlanır.

Üretimde esnekliğin temel unsurları:

• Çalışanların birden fazla görevi yerine getirebilmesi için çapraz eğitim
• Hızlı kurulum değişiklikleri için makinelerin tasarımı
• Küçük parti üretimi uygulaması
• Duyarlı tedarik için tedarikçilerle yakın ilişkilerin sürdürülmesi

Bu esneklik, Toyota'nın çeşitli modelleri verimli bir şekilde üretmesini sağlar ve piyasa talebine aşırı envanter veya kapasite olmadan etkili bir şekilde yanıt vermesine olanak tanır.

8. Gözlem ve Soru Sorma Gücü

Tüm gün üretim alanında durun ve izleyin - sonunda ne yapılması gerektiğini keşfedeceksiniz. Bunu yeterince vurgulayamam.

Genchi Genbutsu. Bu ilke, "gidip kendin gör" anlamına gelir ve problem çözme ve iyileştirmede doğrudan gözlemin önemini vurgular. Ohno, yöneticileri ve mühendisleri fabrikada zaman geçirmeye, süreçleri doğrudan gözlemlemeye ve sorular sormaya teşvik etti.

"Beş Neden" tekniği:

1. Bir problemi tanımlayın
2. Kök nedenine inmek için "Neden?" sorusunu beş kez sorun
3. Her cevap, bir sonraki soru için temel oluşturur
4. Kök neden tanımlanana kadar devam edin
5. Karşı önlemler geliştirin ve uygulayın

Bu yaklaşım, süreçler ve zorluklar hakkında daha derin bir anlayış geliştirilmesine yardımcı olur ve daha etkili çözümler ve iyileştirmeler sağlar.

9. İnsanlara Saygı: Üretimde İnsan Unsuru

Yönetimin sorumluluğu, fazla iş gücünü tanımlamak ve bunu etkili bir şekilde kullanmaktır. İşler iyi gittiğinde ve üretim yüksek olduğunda insanları işe almak, sonra onları işten çıkarmak veya durgunluk döneminde erken emeklilik için insanları işe almak kötü uygulamalardır.

İnsan sermayesini değerli kılmak. Toyota Üretim Sistemi, insanlara saygı göstermeye ve onları geliştirmeye büyük önem verir. Bu, yalnızca çalışanları değil, aynı zamanda tedarikçileri ve müşterileri de kapsar. Sistem, katılımcı, yetenekli ve güçlendirilmiş çalışanların sürekli iyileştirme ve uzun vadeli başarı için kritik olduğunu kabul eder.

İnsanlara saygı göstermenin temel unsurları:

• İş güvencesi ve uzun vadeli istihdam
• Sürekli eğitim ve beceri geliştirme
• Üretimi durdurma ve iyileştirme önerileri sunma yetkisi
• Takım çalışması ve karşılıklı yardımlaşma

İnsanlarına yatırım yaparak ve saygı ve iş birliği kültürünü teşvik ederek, Toyota zorlu ekonomik koşullarda bile yüksek düzeyde verimlilik ve yenilik sağlamayı başardı.

10. Ford'dan Öğrenmek: Seri Üretimi Uyum Sağlamak ve Geliştirmek

Ford'un doğuştan bir rasyonalist olduğunu düşünüyorum - ve onun yazılarını her okuduğumda daha da fazla hissediyorum. Amerika'daki sanayi hakkında düşünme şekli kasıtlı ve bilimsel bir yaklaşıma sahipti.

Seri üretimi evrimleştirmek. Toyota, Ford'un seri üretim sisteminden çok şey öğrendi, ancak bu ilkeleri Japonya'nın benzersiz ekonomik ve kültürel bağlamına uyarlama gereğini de fark etti. Ohno, Ford'un fikirlerini dikkatlice inceledi, ancak daha esnek ve verimli bir sistem geliştirdi; bu sistem, daha küçük miktarlarda çeşitli modeller üretmeye uygun hale getirildi.

Ford'un sistemindeki temel uyarlamalar:

• Büyük parti boyutları yerine akışa vurgu
• Tüm israfların ortadan kaldırılmasına odaklanma
• Esnek üretim hatlarının geliştirilmesi
• Gerçek talebe dayalı çekme üretiminin uygulanması

Ford'un temelleri üzerine inşa ederek ve yeni zorluklarla başa çıkmak için yenilik yaparak, Toyota, dünya genelinde üretim uygulamalarını önemli ölçüde etkilemiş bir üretim sistemi oluşturdu.

Son güncelleme:: July 21, 2024