Change from the Inside Out

1. Đón nhận sự thay đổi không ngừng: Chuẩn mực mới của cuộc sống

Ngày nay, ai cũng mang theo máy tính trên cổ tay hoặc trong túi xách, những chiếc máy tính nhanh hơn và mạnh mẽ hơn hàng trăm lần so với những thiết bị cách đây vài thập kỷ.

Tốc độ thay đổi ngày càng nhanh. Thế giới đã chuyển từ một môi trường tương đối ổn định, nơi những thay đổi lớn diễn ra chậm rãi trong nhiều thập kỷ, sang một trạng thái thay đổi không ngừng, không thể tưởng tượng và ngày càng gia tăng. Khác với giữa thế kỷ 20, khi những đổi mới như tivi màu có cả thập kỷ để hòa nhập, thì ngày nay, các bước tiến công nghệ và văn hóa xảy ra liên tục, đòi hỏi chúng ta phải thích nghi không ngừng. Sự tiến hóa nhanh chóng này khiến những gì từng được xem là “hiện đại” nhanh chóng trở nên lỗi thời.

Tác động đến tổ chức. Sự gia tăng tốc độ này ảnh hưởng sâu sắc đến các tổ chức, dẫn đến những biến đổi gần như liên tục trong vai trò, quy trình và mô hình kinh doanh. Các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống suy giảm mạnh, trong khi các lĩnh vực dịch vụ và tri thức tăng gấp đôi, buộc các công ty phải thay đổi mạnh mẽ hoặc đối mặt với nguy cơ bị đào thải. Nhân viên liên tục trải qua sự thay đổi trong cấu trúc báo cáo, trách nhiệm công việc và sứ mệnh công ty, khiến môi trường làm việc trở nên như một trạng thái biến động gần như liên tục.

Thay đổi cách nhìn nhận. Dù thực tế là vậy, con người vốn có xu hướng tìm kiếm sự ổn định – một bản năng quan trọng cho sự sống còn. Chính sự ưa thích ổn định này khiến việc thay đổi liên tục trở nên mệt mỏi và gây lo âu. Để tồn tại và phát triển trong thời đại ngày nay, cá nhân và tổ chức phải tái lập cấu trúc tư duy, chấp nhận và thậm chí đón nhận sự thay đổi không ngừng như một chuẩn mực mới, thay vì coi đó là sự gián đoạn tạm thời cần chịu đựng.

2. Thay đổi bắt đầu từ bên trong: Sự chuyển đổi tư duy

Thay đổi hành vi bắt nguồn từ sự thay đổi tư duy.

Biến đổi từ bên trong. Mọi sự thay đổi thực sự, dù là ở cá nhân hay toàn bộ tổ chức, đều phải bắt đầu từ bên trong. Điều này có nghĩa là những thay đổi hành vi bền vững dựa trên một sự chuyển đổi căn bản trong suy nghĩ hoặc tư duy. Nếu không có sự tái định hướng nội tâm này, những nỗ lực thay đổi hành vi bên ngoài thường chỉ mang tính tạm thời hoặc bề mặt, thiếu sự cam kết chân thành và khó duy trì lâu dài.

Quá trình thay đổi. Quá trình thích nghi cốt lõi của con người được mô tả qua mô hình “Quá trình Thay đổi” gồm các bước: Thay đổi được đề xuất → Chuyển đổi tư duy → Hành vi mới → Thay đổi xảy ra. Mỗi giai đoạn diễn ra theo trình tự, nhấn mạnh rằng việc hiểu và thấm nhuần “tại sao” và “cái gì” của sự thay đổi (Thay đổi được đề xuất) là nền tảng để thay đổi niềm tin (Chuyển đổi tư duy), từ đó tạo điều kiện cho hành động mới (Hành vi mới) dẫn đến kết quả mong muốn (Thay đổi xảy ra).

Sự rõ ràng nền tảng. Để kích hoạt sự chuyển đổi nội tâm này, cá nhân cần hiểu rõ và kết nối sâu sắc với sự thay đổi được đề xuất. Điều này bao gồm việc trình bày chính xác sự thay đổi là gì, tại sao nó cần thiết và tương lai sẽ ra sao khi sự thay đổi được thực hiện. Nếu phần mô tả ban đầu không rõ ràng hoặc không thuyết phục, khả năng vượt qua sự kháng cự và đón nhận cơ hội mới sẽ bị hạn chế nghiêm trọng.

3. Làm chủ lời tự nói để thúc đẩy thay đổi

Kiểm soát phản ứng với hoàn cảnh bắt đầu từ việc quản lý cách ta nói chuyện với chính mình về những hoàn cảnh đó.

Kỹ năng quan trọng nhất. Quản lý lời tự nói là cách đơn giản và hiệu quả nhất để thay đổi tư duy, đóng vai trò như chiếc chìa khóa vô hình mở ra hành vi mới. Cuộc đối thoại nội tâm này, thường diễn ra vô thức và mang tính tiêu cực, có thể củng cố niềm tin rằng thay đổi là khó khăn, tốn kém hoặc kỳ quặc, từ đó cản trở tiến trình. Việc thay đổi có ý thức cuộc đối thoại nội tâm này là điều tối quan trọng để trở thành người có khả năng và thái độ tích cực với thay đổi.

Quy trình bốn bước. Để quản lý lời tự nói hiệu quả, hãy thực hiện theo quy trình bốn bước có thể học được:

• Nhận diện: Nhận biết những lời tự nói tiêu cực hoặc không hữu ích.
• Ghi chép: Viết lại lời tự nói để tạo khoảng cách khách quan và đặt câu hỏi về tính đúng đắn của nó.
• Chỉnh sửa: Tạo ra những lời tự nói thay thế có tính thuyết phục, chính xác hơn và đầy hy vọng, thúc đẩy phản ứng tích cực.
• Lặp lại: Thường xuyên thay thế lời tự nói cũ bằng lời tự nói mới mỗi khi những lời không hỗ trợ xuất hiện, xây dựng thói quen suy nghĩ mới.

Chuyển đổi niềm tin. Thực hành này giúp chuyển niềm tin từ “khó khăn, tốn kém, kỳ quặc” sang “dễ dàng/có thể làm được, đáng giá, bình thường.” Bằng cách tái khung câu chuyện nội tâm, cá nhân có thể chuyển từ sự bác bỏ và tránh né sang tò mò và chấp nhận, mở đường cho hành vi mới. Hành động dũng cảm chọn tin vào khả năng thay đổi tích cực này là chất xúc tác mạnh mẽ cho sự biến đổi cá nhân và tổ chức.

4. Nhà lãnh đạo phải làm gương và dẫn dắt thay đổi

Nếu bạn muốn người khác theo bạn qua cây cầu dẫn đến thế giới mới chưa biết của tương lai, họ phải tin tưởng bạn như một nhà lãnh đạo đáng theo.

Chất xúc tác cho thay đổi. Nhà lãnh đạo là nhân tố chính thúc đẩy sự thay đổi thành công, và hiệu quả của họ phụ thuộc vào việc họ sẵn sàng trải qua quá trình chuyển đổi tư duy. Họ phải hiểu rõ sự thay đổi được đề xuất, thực hiện chuyển đổi tư duy cần thiết, rồi tích cực thể hiện những hành vi mới đòi hỏi. Chỉ khi tự “đeo mặt nạ oxy” cho chính mình, họ mới có thể dẫn dắt người khác qua những chuyển đổi cá nhân.

Những phẩm chất của nhà lãnh đạo đáng theo. Trong thời kỳ thay đổi, mọi người tìm kiếm những nhà lãnh đạo sở hữu sáu phẩm chất then chốt:

• Tầm nhìn xa: Hình dung và truyền đạt một tương lai hấp dẫn, bao trùm.
• Đam mê: Cam kết sâu sắc với những điều quan trọng, truyền cảm hứng cho người khác.
• Dũng cảm: Thể hiện sự can đảm cá nhân, đưa ra quyết định khó khăn và bảo vệ người theo.
• Khôn ngoan: Lắng nghe sâu sắc, đưa ra quyết định khách quan vì lợi ích chung.
• Hào phóng: Chia sẻ quyền lực, khen ngợi và cung cấp nguồn lực, hỗ trợ.
• Đáng tin cậy: Trung thực, giữ lời hứa và chứng minh năng lực.

Làm gương hành vi mới. Nhà lãnh đạo không chỉ truyền đạt tầm nhìn mà còn phải liên tục làm gương cho những hành vi mới mà họ mong đợi từ đội ngũ. Nếu họ không đi đầu bằng hành động, uy tín sẽ nhanh chóng mất đi, khiến việc thuyết phục nhân viên cam kết trở nên gần như không thể. Sự tham gia chân thành và lòng dũng cảm cá nhân khi đối mặt với thay đổi của nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho sự dũng cảm và cam kết tương tự từ người theo, giúp hành trình vượt qua “cây cầu tổ chức” trở nên khả thi.

5. Mô hình năm bước cho chuyển đổi tổ chức

Nếu lãnh đạo, thành viên và tổ chức không đồng thuận và cùng hướng về sự thay đổi được đề xuất, sự thay đổi đó gần như chắc chắn sẽ thất bại.

Cách tiếp cận toàn diện. Thay đổi tổ chức thành công đòi hỏi sự đồng thuận ở ba cấp độ quan trọng: lãnh đạo, cá nhân và tổ chức (hệ thống, cấu trúc và văn hóa). Mô hình năm bước cung cấp khuôn khổ toàn diện để đảm bảo sự đồng thuận này, dẫn dắt nhóm hoặc toàn bộ doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại đến tương lai mong muốn. Mô hình thừa nhận rằng thay đổi là một quá trình phức tạp, đa chiều, không thể thành công nếu bỏ qua bất kỳ yếu tố nào.

Quy trình tích hợp. Mô hình xây dựng dựa trên “Quá trình Thay đổi” cá nhân, nhận ra rằng mỗi người trong tổ chức sẽ ở các giai đoạn khác nhau của chuyển đổi cá nhân tại bất kỳ thời điểm nào. Khi tổ chức tiến qua năm bước, ngày càng nhiều người được đưa vào quá trình, mỗi người bắt đầu hành trình riêng qua các giai đoạn: thay đổi được đề xuất, chuyển đổi tư duy, hành vi mới và cuối cùng là sự thay đổi thực sự. Cách tiếp cận lặp đi lặp lại này giúp lãnh đạo tránh những giả định không thực tế về sự đồng thuận ngay lập tức.

Năm bước gồm:

1. Làm rõ sự thay đổi và lý do cần thiết: Xác định “cái gì” và “tại sao” của sự thay đổi.
2. Hình dung trạng thái tương lai: Vẽ ra bức tranh rõ ràng về thành công sau thay đổi.
3. Xây dựng sự thay đổi: Thành lập nhóm thay đổi, xác định các bên liên quan và lập kế hoạch chi tiết.
4. Dẫn dắt quá trình chuyển đổi: Hỗ trợ mọi người qua các giai đoạn chuyển đổi cá nhân khi kế hoạch được thực hiện.
5. Duy trì sự thay đổi: Giữ vững sự thay đổi và xây dựng năng lực thay đổi lâu dài.

6. Lập kế hoạch thay đổi dựa trên khả thi, tác động và thời điểm (FIT)

Ba tiêu chí này — khả thi, tác động và thời điểm (FIT) — vô cùng hữu ích khi quyết định điều gì cần thay đổi.

Sự rõ ràng chiến lược. Trước khi bắt đầu bất kỳ sự thay đổi nào, lãnh đạo phải xác định rõ thách thức, đánh giá trạng thái hiện tại và xác định những thay đổi cụ thể cần thiết. Điều này bao gồm việc đặt câu hỏi “Điều gì không hiệu quả?” và chuyển thành câu hỏi “Làm thế nào để chúng ta...?”, sau đó đánh giá khách quan điểm mạnh và điểm yếu hiện tại liên quan đến thách thức đó. Công việc nền tảng này đảm bảo nỗ lực được tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất.

Bộ lọc FIT. Để ưu tiên và chọn lựa những thay đổi hiệu quả nhất, tiêu chí FIT rất quan trọng:

• Khả thi: Sự thay đổi có thể thực hiện được với nguồn lực, kỹ năng và năng lực hiện có không?
• Tác động: Sự thay đổi có mang lại kết quả tích cực đáng kể, giúp tổ chức tiến gần mục tiêu nhất với ít nỗ lực nhất không?
• Thời điểm: Sự thay đổi có thể triển khai ngay mà không cần các thay đổi tiền đề khác, và tận dụng được cơ hội hiện tại không?
  Áp dụng FIT giúp tránh tình trạng phân tích quá mức và đảm bảo các thay đổi được chọn là thực tế và hiệu quả.

Công cụ lập kế hoạch nền tảng. Khi đã xác định thay đổi theo FIT, Bản cam kết dự án (Project Charter) là tài liệu một trang ghi lại vấn đề, mục tiêu, phạm vi, lợi ích mục tiêu và nguồn lực. Tài liệu này đảm bảo sự đồng thuận giữa lãnh đạo và truyền tải thông điệp nhất quán đến các bên liên quan. Cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS) sau đó phân tách dự án thành các cấp độ dễ quản lý: Dự án, Luồng công việc/Giai đoạn, Sản phẩm giao, và Nhiệm vụ, đồng thời phân công rõ ràng trách nhiệm để đảm bảo kế hoạch chi tiết và có trách nhiệm.

7. Hỗ trợ con người qua những kết thúc và khởi đầu

Để vượt qua cái mà ông gọi là “quá trình chuyển tiếp” (và chúng ta gọi là quá trình thay đổi), con người phải buông bỏ tất cả những điều quan trọng không còn đúng với họ sau sự thay đổi.

Chuyển tiếp và thay đổi. Trong khi “thay đổi” chỉ sự kiện hoặc tình huống bên ngoài, “chuyển tiếp” là quá trình tâm lý nội tại mà cá nhân trải qua để chấp nhận sự thay đổi đó. Quá trình này gồm ba giai đoạn: “kết thúc” (buông bỏ cái cũ), “vùng trung gian” (giai đoạn điều chỉnh), và “khởi đầu” (đón nhận cái mới). Hiểu rõ sự khác biệt này là chìa khóa để lãnh đạo thay đổi hiệu quả.

Làm rõ kết thúc và khởi đầu. Với mỗi nhóm chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi, cần xác định rõ những khía cạnh cụ thể trong công việc, mối quan hệ, bản sắc hoặc kỳ vọng sẽ kết thúc và những điều mới sẽ bắt đầu. Điều này không chỉ dừng lại ở trách nhiệm công việc hữu hình mà còn bao gồm những tác động cảm xúc sâu sắc hơn. Ví dụ, một kết thúc có thể là “cảm giác tự tin với kỹ năng cũ,” trong khi một khởi đầu có thể là “mối quan hệ mới với các đội nhóm khác.”

Tham gia nhóm bị ảnh hưởng. Lãnh đạo nên mời gọi những người chịu ảnh hưởng tham gia làm rõ các kết thúc và khởi đầu này. Cách tiếp cận hợp tác không chỉ cung cấp những hiểu biết quý giá cho việc lập kế hoạch chuyển tiếp mà còn thể hiện sự đồng cảm và bao dung. Bằng cách thừa nhận những mất mát và giúp họ diễn đạt những điều sẽ nhận được, lãnh đạo hỗ trợ con người vượt qua thử thách cảm xúc của thay đổi, thúc đẩy sự chuyển đổi tư duy hướng tới việc nhìn nhận thực tại mới dễ dàng hơn, đáng giá hơn và cuối cùng trở nên bình thường.

8. Tận dụng các đòn bẩy thay đổi để thúc đẩy chuyển tiếp

Chúng tôi đã xác định bốn cách tiếp cận mà bạn có thể sử dụng với tư cách nhà lãnh đạo để hỗ trợ con người qua quá trình thay đổi của họ. Chúng tôi gọi những cách này là các đòn bẩy thay đổi, vì chúng giúp tăng tốc quá trình và làm cho sự thay đổi trở nên dễ dàng, bớt đau đớn hơn.

Tăng lực cho chuyển tiếp. Để thúc đẩy con người tiến nhanh qua quá trình chuyển đổi, nhà lãnh đạo có thể sử dụng chiến lược bốn “đòn bẩy thay đổi.” Những đòn bẩy này hoạt động như lực nhân, làm cho quá trình chuyển tiếp trôi chảy và bớt khó khăn bằng cách giải quyết những kháng cự phổ biến của con người với thay đổi. Chúng là yếu tố thiết yếu để chuyển từ kế hoạch lý thuyết sang thực thi thực tế, lấy con người làm trung tâm.

Bốn đòn bẩy thay đổi:

• Tăng cường hiểu biết: Cung cấp bối cảnh rõ ràng, lý do và tầm nhìn cho sự thay đổi, sử dụng thông tin, câu chuyện và trải nghiệm để trả lời câu hỏi “điều này có ý nghĩa gì với tôi?”
• Làm rõ và củng cố ưu tiên: Trấn an mọi người về những gì sẽ giữ nguyên và truyền đạt rõ ràng các ưu tiên mới hoặc thay đổi, làm dịu nhu cầu bẩm sinh về sự ổn định.
• Trao quyền kiểm soát: Mời mọi người tham gia quyết định cách thức và thời điểm thay đổi diễn ra, giảm cảm giác bị động và tăng sự sở hữu.
• Cung cấp hỗ trợ: Lắng nghe đồng cảm những lo lắng, thừa nhận cảm xúc và cung cấp công cụ, nguồn lực cùng phát triển kỹ năng cần thiết để thích nghi với thực tại mới.

Lập kế hoạch chuyển tiếp tích hợp. Kế hoạch chuyển tiếp, xây dựng dựa trên các đòn bẩy này, phải được tích hợp liền mạch vào kế hoạch thay đổi tổng thể. Điều này đảm bảo các hoạt động truyền thông, đào tạo và hỗ trợ được đồng bộ với việc triển khai thực tế. Việc phân công rõ người chịu trách nhiệm cho các kết quả chuyển tiếp và tập trung vào giao tiếp hai chiều cùng loại bỏ trở ngại là yếu tố then chốt để thực thi thành công, tránh sai lầm phổ biến là bỏ qua khía cạnh con người trong thay đổi.

9. Đồng bộ các yếu tố tổ chức để thay đổi bền vững

Nếu tồn tại những trở ngại tổ chức chưa được giải quyết — những cách mà hệ thống, cấu trúc hoặc văn hóa của bạn chống lại sự thay đổi ở mức độ lớn hơn — thì sự thay đổi này và các thay đổi trong tương lai có thể sẽ thất bại, dù bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng.

Cây cầu tổ chức. Tổ chức, bao gồm hệ thống, cấu trúc và văn hóa, đóng vai trò như một “cây

Cập nhật lần cuối: August 11, 2025