The Lost Bank

1. Un banc proper i tradicional salvat d’una fallida per un advocat, no per un banquer

L’únic que sé és que si veniu aquí a executar una hipoteca de Washington Mutual, heu fet tot el possible per ajudar-los a salvar la seva llar.

Enfrontant-se al col·lapse. L’any 1981, Washington Mutual, un banc comunitari centenari, perdia cinc milions de dòlars al mes i s’acostava a la fallida a causa dels alts tipus d’interès i males inversions. La seva direcció estava paralitzada i ningú del consell tenia temps per intervenir.

Un salvador inesperat. Lou Pepper, advocat extern del banc i expert en dret bancari sense experiència en gestió, va assumir el comandament a contracor, pensant que només seria per sis mesos. El movia l’afecte pel banc, conegut per ajudar els clients fins i tot durant la Gran Depressió.

Frugalitat i cultura. Pepper va aplicar retallades de costos, com prohibir les plantes en test, i va fer que el banc sortís a borsa per captar capital. Però, sobretot, va fomentar una cultura basada en valors humans:

• Ètica, Respecte, Treball en equip, Innovació, Excel·lència
• Els empleats es sentien com una família, i l’anomenaven “el Gran i Poderós Lou”
• El banc es va guanyar la reputació de “L’amic de la família”

2. Un creixement ràpid impulsat per adquisicions i un “banquer incansable”

És l’Alexandre el Gran de la indústria d’estalvi i crèdit.

Ràfega d’adquisicions. Amb Kerry Killinger al capdavant, que va succeir a Pepper, WaMu es va transformar d’un jugador regional a un gegant nacional gràcies a una agressiva política d’adquisicions. Killinger, exanalista d’inversions, va veure oportunitats comprant bancs més petits i sovint problemàtics arreu del país.

Integració implacable. L’equip executiu de WaMu, conegut per la seva diversitat i cohesió, es va especialitzar a integrar ràpidament i amb eficàcia les empreses adquirides. Eren famosos per:

• Viatjar de manera discreta per fer la diligència deguda
• Retallar sense pietat costos i privilegis corporatius als bancs adquirits
• Desenvolupar un procés molt efectiu per fusionar sistemes informàtics complexos

Convertir-se en un gegant. Adquisicions clau com Great Western i H.F. Ahmanson van impulsar WaMu a convertir-se en la major entitat d’estalvi i préstec dels EUA a finals dels anys noranta. Aquesta expansió ràpida va valer a Killinger el sobrenom de “Banquer Incansable” i el reconeixement d’analistes i inversors.

3. El gir cap al crèdit d’alt risc: abraçant el “Poder del Sí”

El Poder del Sí. Sigui quina sigui la casa dels teus somnis, tenim el teu préstec.

Buscant més beneficis. Quan les hipoteques tradicionals a tipus fix van deixar de ser tan rendibles, WaMu, sota pressió per mantenir el creixement i el rendiment a borsa, es va llançar amb força a productes de crèdit d’alt risc. Això incloïa hipoteques subprime, préstecs amb garantia hipotecària i especialment les Option ARM.

L’Option ARM. Aquest préstec complex oferia pagaments inicials baixos però permetia que el saldo principal augmentés (amortització negativa). Va ser molt rendible per a WaMu, sobretot quan es venia a inversors en el mercat secundari.

• Atraia els prestataris amb tipus de “ganxo” tan baixos com l’1%
• Oferia quatre opcions de pagament, incloent un mínim que no cobria els interessos
• Recalculava el pagament a un import molt més alt després de cinc anys

“El Poder del Sí”. WaMu va llançar una campanya de màrqueting que destacava la facilitat d’aprovació i la rapidesa. Això reflectia una pressió interna per augmentar el volum de préstecs, sovint amb documentació limitada dels clients, especialment al grup de préstecs hipotecaris, conegut com “el costat fosc”.

4. Avisos interns i auditories van posar en evidència pràctiques de crèdit perilloses

El meu equip de crèdit i jo temem que estem considerant ampliar la nostra tolerància al risc en el moment més inadequat i que això ens porti directament a un conflicte regulador i a crítiques tant del mercat com del consell.

Veus discordants. Malgrat la pressió pel creixement, alguns dins WaMu van expressar preocupació per l’augment del risc. El director de riscos, Jim Vanasek, va advertir contra l’expansió en préstecs d’alt risc mentre el mercat immobiliari mostrava signes de sobreescalfament.

Auditories que revelen problemes. Les auditories internes van detectar reiteradament problemes al grup de préstecs hipotecaris i a la seva filial subprime, Long Beach Mortgage.

• Altes taxes d’“errors crítics” i frau en els expedients de préstec
• Manca de documentació i anàlisi adequada
• Pressió als gestors per aprovar préstecs dolents

Avisos ignorats. Aquestes preocupacions sovint es van minimitzar o desestimar per la direcció, centrada en assolir objectius de venda. Killinger, tot i reconèixer en privat els riscos d’una bombolla immobiliària, va continuar amb una estratègia basada en l’apreciació del mercat.

5. Una cultura de vendes i volum va superar la prudència i l’anàlisi de risc

TOTS som venedors.

Cultura orientada a les vendes. L’estructura interna i els plans de compensació de WaMu incentivaven fortament els agents i gestors de préstecs segons el volum, especialment en productes d’alt risc com les Option ARM i els préstecs subprime. Això generava una enorme pressió per tancar operacions, sovint a costa d’una anàlisi rigorosa.

Compromís de l’anàlisi de risc. Els analistes que detectaven préstecs problemàtics patien pressions per aprovar-los mitjançant “excepcions”. Això debilitava els controls de risc i permetia que avançessin préstecs amb documentació o capacitat de pagament dubtosa.

• Els agents guanyaven comissions més altes amb préstecs més arriscats
• Alguns gestors rebien pagaments en negre per forçar aprovacions
• El frau es va fer habitual, anomenat fins i tot “fraudulència dolenta”

Ignorant el client. Les investigacions de mercat mostraven que els clients sovint no entenien els termes complexos de les Option ARM, però l’èmfasi es mantenia en vendre el producte destacant els pagaments inicials baixos, no els riscos a llarg termini.

6. Les pèrdues creixents i la pressió reguladora s’intensifiquen amb el gir del mercat immobiliari

Aquest escenari s’ha convertit en realitat. Els preus de l’habitatge baixen en moltes zones i les vendes es frenen ràpidament. Això provoca un augment dels impagaments i les pèrdues en préstecs.

La bombolla esclata. El 2006, el mercat immobiliari va començar a refredar-se i els preus de l’habitatge van caure en mercats clau com Califòrnia i Florida. Això va posar en evidència la fragilitat de la cartera de préstecs d’alt risc de WaMu, que depenia molt de l’apreciació continuada.

Les pèrdues s’acceleren. Amb la caiguda dels preus, els deutors, especialment amb Option ARM o préstecs subprime, van començar a deixar de pagar en nombre creixent. Les pèrdues de WaMu es van disparar, esborrant milers de milions en guanys i valor per als accionistes.

• Els impagaments i execucions hipotecàries es van doblar any rere any
• WaMu va provisionar milers de milions per cobrir pèrdues esperades
• El preu de les accions del banc es va enfonsar

Els reguladors alerten. Els reguladors federals, especialment l’Office of Thrift Supervision (OTS) i la Federal Deposit Insurance Corp. (FDIC), es van preocupar cada cop més per l’estat de WaMu. Van emetre advertències i ordres d’execució, però el banc va tenir dificultats per implementar canvis efectius a temps.

7. La fallida d’IndyMac va desencadenar una fuga massiva de dipòsits a WaMu

Aquí hi ha els meus estalvis de tota la vida. Què fem ara, tornar a amagar els diners sota el matalàs?

El pànic s’escampa. Al juliol de 2008, la fallida d’IndyMac Bank, provocada per una carta del senador Chuck Schumer que qüestionava la seva salut financera, va sacsejar el sistema financer. Les imatges de clients espantats fent cues per retirar dipòsits van alimentar la por a altres bancs.

La fuga silenciosa de WaMu. Tot i tenir capital i liquiditat adequats segons els reguladors, WaMu va ser objecte d’una fuga massiva i silenciosa de dipòsits. Els clients, espantats per les notícies i rumors, van retirar milers de milions a través d’ATM i transferències en línia.

• Els clients van retirar 9.400 milions de dòlars en només dues setmanes de juliol
• La fuga va arribar a un màxim de 1.800 milions retirats en un sol dia
• Molts clients tenien dipòsits per sota del límit assegurat per la FDIC

Una crisi invisible. A diferència de l’espectacle visual a IndyMac, la fuga de WaMu va ser gairebé invisible per al públic i els mitjans, gestionada internament per un petit equip que seguia les sortides de dipòsits. Els esforços del banc per transmetre calma i assegurar la protecció de la FDIC van tenir un efecte limitat.

8. Els reguladors van entrar en conflicte sobre l’estat i el futur de WaMu

Sembla que la FDIC es comporta com un superregulador, cosa que ni vostè ni ells no són.

Conflicte interinstitucional. A mesura que l’estat de WaMu empitjorava, va sorgir una profunda escissió entre el seu regulador principal, l’OTS, i la FDIC, que assegura els dipòsits. No es posaven d’acord sobre la gravetat dels problemes ni sobre les mesures a prendre.

Discrepàncies en la qualificació. La FDIC volia rebaixar la qualificació de salut de WaMu a 4 (en problemes), fet que hauria implicat una supervisió més estricta i possibles limitacions d’accés a finançament. L’OTS defensava que WaMu era un 3 (en límit de problemes) i que calia donar-li temps per corregir.

• L’OTS volia protegir el seu banc regulat més gran
• La FDIC volia protegir el fons d’assegurança de dipòsits d’una possible fallida
• El conflicte va arribar a nivells alts, amb Sheila Bair (FDIC) i John Reich (OTS) implicats

Estratègies diferents. L’OTS preferia donar temps a WaMu per captar capital o trobar un comprador per si mateix. La FDIC, cada cop més preocupada després de la fallida d’IndyMac, va començar a planificar la possible intervenció i venda de WaMu, sovint sense informar l’OTS.

9. Els intents frenètics de vendre el banc o captar capital van fracassar

Creiem que no hi ha raó per prendre una mesura tan dràstica quan la nostra proposta crearia ràpidament i fàcilment 19.000 milions més de capital per a WaMu i el posicionaria per resistir fàcilment la crisi actual, sense cap ajuda governamental.

Nova direcció, tasca urgent. Alan Fishman va ser nomenat CEO amb la missió de vendre ràpidament el banc o captar capital significatiu. Va rebre una enorme pressió dels reguladors, especialment la FDIC, que va fixar terminis estrictes.

Subhasta privada. L’equip de WaMu, liderat per Fishman, va presentar frenèticament el banc a possibles compradors i inversors, com Citigroup, Santander, Wells Fargo i JPMorgan Chase. Van destacar la franquícia minorista bàsica malgrat els actius hipotecaris tòxics.

Ofertes insuficients. Els possibles compradors desconfiaven de la cartera de préstecs i de la crisi financera que empitjorava ràpidament. Les ofertes eren baixes, sovint condicionades a ajuda governamental o a més diligència, i finalment no es van concretar en la subhasta privada de Fishman.

• JPMorgan Chase va oferir inicialment 5 dòlars per acció, però després es va retirar
• Santander va considerar una oferta de 10.000 milions però va desistir
• Citigroup i Wells Fargo només estaven interessats amb compartició de pèrdues governamental

10. Reguladors van intervenir i van vendre WaMu a JPMorgan Chase

Us informem que el director de l’Office of Thrift Supervision, per l’Ordre número 2008–36, de 25 de setembre de 2008, ha nomenat la Federal Deposit Insurance Corporation com a receptor de Washington Mutual Bank… El receptor està prenent possessió del banc.

Acceleració del procés. Amb la intensificació de la fuga de dipòsits i la filtració de l’estat precari de WaMu, els reguladors, especialment la FDIC, van accelerar la intervenció. L’OTS, sota pressió, va acceptar rebaixar la qualificació de WaMu a 4.

Subhasta de la FDIC. Amb la fallida de la venda privada de Fishman, la FDIC va iniciar una subhasta secreta, convidant bancs seleccionats a licitar per WaMu com a entitat fallida. Aquest procés va eludir la direcció i el consell de WaMu.

L’oferta guanyadora de JPMorgan. JPMorgan Chase, que seguia de prop WaMu, va presentar l’oferta guanyadora de 1.888 milions de dòlars pels actius i passius bancaris (excloent la societat matriu). Va ser l’únic licitador disposat a assumir la cartera tòxica sense garanties governamentals.

• Els accionistes i titulars de bons de WaMu van perdre tota la seva inversió
• Va ser la major fallida bancària de la història dels EUA
• La venda no va costar res al fons d’assegurança de dipòsits de la FDIC

11. Les conseqüències: fallida, demandes i el final d’una era

WaMu no es va considerar un risc sistèmic i no va rebre rescat.

Fallida de la societat matriu. Washington Mutual Inc., la societat matriu, va declarar la fallida, desencadenant anys de batalles legals sobre els restes de l’empresa i el destí d’accionistes i titulars de bons.

Demandes i investigacions. Es van presentar nombroses demandes contra executius, directors i JPMorgan Chase, per negligència, frau i mala gestió de la fallida. Les autoritats van investigar les pràctiques de crèdit i la supervisió reguladora.

• La FDIC va demandar Killinger, Rotella i Schneider per negligència
• Els accionistes van demandar per la pèrdua de la seva inversió
• Es van iniciar investigacions penals que finalment es van arxivar

Canvis reguladors. La crisi financera i la fallida de WaMu van impulsar reformes reguladores profundes, com la llei Dodd-Frank, que va eliminar l’OTS i va consolidar la supervisió d’estalvi i crèdit sota l’Office of the Comptroller of the Currency. Va suposar el final de l’era dels estalvis i préstecs independents.

Última actualització: June 29, 2025