A New Way to Think

1. Strategie und Ausführung sind untrennbar; beide beinhalten Entscheidungen unter Unsicherheit

Strategie dreht sich um Einnahmen statt Kosten, Perfektion ist ein unmögliches Ideal.

Strategie bedeutet Entscheidungen. Die traditionelle Ansicht, dass Strategieformulierung und -ausführung getrennte Prozesse sind, ist fehlerhaft. In Wirklichkeit beinhalten beide Entscheidungen unter Unsicherheit und Wettbewerbsdruck. Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren:

• Festzulegen, wo man spielen und wie man gewinnen will
• Zu erkennen, dass Strategie die Erfolgschancen erhöht, aber nicht garantiert
• Die Logik hinter den Entscheidungen explizit zu machen, damit sie getestet und verfeinert werden können

Anstatt detaillierte Pläne zu erstellen, sollten Führungskräfte die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen befähigen, innerhalb eines klaren strategischen Rahmens abgestimmte Entscheidungen zu treffen. Dies ermöglicht eine schnellere Anpassung an sich ändernde Bedingungen.

2. Kundenloyalität wird überschätzt; konzentrieren Sie sich auf die Schaffung eines kumulativen Vorteils

Kunden treffen keine bewussten Entscheidungen; sie fallen in Gewohnheiten.

Gewohnheitsverhalten aufbauen. Traditionelle Loyalitätsprogramme scheitern oft, weil sie ignorieren, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen. Anstatt zu versuchen, durch Belohnungen loyale Kunden zu schaffen, sollten Unternehmen sich darauf konzentrieren:

• Die einfachste und vertrauteste Wahl zu werden
• Produkte und Erlebnisse zu gestalten, die Gewohnheiten verstärken
• Konsistenz in Branding, Verpackung und Benutzeroberflächen zu wahren

Das Ziel ist es, einen "kumulativen Vorteil" zu schaffen, bei dem jede Interaktion zukünftige Interaktionen wahrscheinlicher macht. Deshalb behalten Marktführer wie Tide Waschmittel über lange Zeiträume hinweg einen dominanten Marktanteil, trotz minimaler Produktunterschiede.

3. Unternehmensfunktionen brauchen eigene Strategien, um Wert zu schaffen

Unternehmensfunktionen bedienen auch Kunden: die Geschäftseinheiten, die ihre Dienstleistungen nutzen.

Vermeiden Sie die unterwürfige Strategie. Viele Unternehmen behandeln Unternehmensfunktionen wie HR, IT und Finanzen als Kostenstellen, die einfach die Geschäftseinheiten unterstützen. Dies führt zu undifferenziertem, reaktivem Service, der keinen Wert schafft. Stattdessen sollten Funktionen:

• Ihre primären Kunden und ihr Kernwertversprechen definieren
• Bestimmen, welche Fähigkeiten intern aufgebaut und welche ausgelagert werden sollen
• Metriken entwickeln, um ihren Einfluss auf den Wettbewerbsvorteil zu messen

Durch die Formulierung einer klaren Strategie können sich Funktionen auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren, Top-Talente anziehen und die Bedrohung durch Outsourcing vermeiden. Sie werden zu strategischen Partnern statt zu Befehlsempfängern.

4. Organisieren Sie Wissensarbeit um Projekte, nicht um permanente Jobs

Wissensarbeit erfolgt hauptsächlich in Form von Projekten, nicht durch routinemäßige tägliche Aufgaben.

Arbeiten im Fluss. Traditionelle Jobstrukturen gehen von stetiger, vorhersehbarer Arbeit aus, aber Wissensarbeiter haben große Schwankungen im Arbeitsaufkommen. Um die Produktivität zu verbessern:

• Organisieren Sie sich um zeitlich begrenzte Projekte statt um permanente Rollen
• Schaffen Sie einen Pool von Ressourcen, die flexibel zugewiesen werden können
• Entwickeln Sie Systeme, um Fähigkeiten mit Projektanforderungen abzugleichen

Dieser Ansatz, der erfolgreich von Beratungsfirmen und Hollywood-Studios genutzt wird, reduziert Ausfallzeiten und ermöglicht es Unternehmen, mehr wertschöpfende Initiativen anzugehen. Er schafft auch Möglichkeiten für Mitarbeiter, neue Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen zu entwickeln.

5. Kulturwandel erfordert eine Veränderung der Zusammenarbeit

Sie können es nur ändern, indem Sie verändern, wie Einzelpersonen miteinander arbeiten.

Fokus auf Interaktionen. Große Ankündigungen über neue Werte ändern selten die Kultur. Echte Transformation geschieht durch kleine Änderungen der täglichen Arbeitspraktiken. Führungskräfte sollten:

• Besprechungsstrukturen und Kommunikationsnormen neu gestalten
• Ändern, wie Entscheidungen getroffen und Ressourcen zugewiesen werden
• Möglichkeiten für funktionsübergreifende Zusammenarbeit schaffen

Diese "Mikroveränderungen" verschieben allmählich die ungeschriebenen Regeln, die das Verhalten leiten. Im Laufe der Zeit schaffen sie neue gemeinsame Annahmen darüber, "wie die Dinge hier gemacht werden".

6. Schaffen Sie großartige Entscheidungen durch Vorstellungskraft, nicht nur durch Datenanalyse

Großartige Entscheidungen erfordern mehr Vorstellungskraft als Daten.

Balance zwischen Analyse und Kreativität. Viele Führungskräfte verlassen sich zu sehr auf Daten und Analysen bei strategischen Entscheidungen. Während rigorose Analysen wichtig sind, kommen bahnbrechende Strategien oft durch imaginative Sprünge. Um neuartige Optionen zu generieren:

• Nutzen Sie qualitative Forschung, um unausgesprochene Kundenbedürfnisse zu entdecken
• Wenden Sie Analogien aus anderen Branchen oder Bereichen an
• Erstellen Sie überzeugende Erzählungen über zukünftige Möglichkeiten

Das Ziel ist es, das Set an Optionen über inkrementelle Verbesserungen des Status quo hinaus zu erweitern. Daten können dann verwendet werden, um die vielversprechendsten Ideen zu testen und zu verfeinern.

7. Das Design der Intervention ist genauso wichtig wie die Innovation selbst

Das Design der Intervention ist genauso wichtig wie die Innovation selbst.

Planen Sie für die Akzeptanz. Viele potenziell transformative Innovationen scheitern, weil nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet wird, wie sie eingeführt und integriert werden. Erfolgreiches Interventionsdesign beinhaltet:

• Schlüsselakteure und ihre Interessen zu kartieren
• Prototyping und Iteration von Implementierungsansätzen
• Erstellen von Erzählungen, die Unterstützung aufbauen und Widerstand überwinden

Indem sie die Einführung genauso sorgfältig behandeln wie die Innovation selbst, erhöhen Unternehmen die Chancen, dass ihre Ideen Fuß fassen und nachhaltige Auswirkungen haben.

8. Bei M&A, geben Sie Wert, um Wert zu erhalten

Sie müssen Wert geben, um Wert zu erhalten.

Fokus auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Die meisten Übernahmen scheitern, weil Käufer sich darauf konzentrieren, was sie vom Zielunternehmen bekommen können, anstatt darauf, was sie beitragen können. Erfolgreiche Erwerber:

• Identifizieren spezifische Wege, wie sie das Ziel wettbewerbsfähiger machen können
• Vermeiden es, zu viel zu zahlen, basierend auf optimistischen Prognosen
• Investieren in die Integration, um Synergien schnell zu realisieren

Das Ziel sollte sein, eine kombinierte Einheit zu schaffen, die stärker ist als jedes Unternehmen allein. Dies erfordert ein klares Verständnis der Stärken beider Parteien und wie sie genutzt werden können, um neue Wertquellen zu schaffen.

Last updated: September 2, 2024