Building the Bridge As You Walk On It

1. Führung ist ein Seinszustand, keine Position oder Verhaltensweise

"Es geht nicht darum, was sie tun, denn jeder von ihnen ist einzigartig in der Art und Weise, wie er es umsetzt. Es geht nicht darum, was sie tun; es geht darum, wer sie sind."

Führung neu definiert. Diese Perspektive stellt Führung radikal neu dar, indem sie sie von einer Reihe erlernbarer Fähigkeiten oder Verhaltensweisen zu einer Art des Seins umformt. Sie legt nahe, dass wirklich transformative Führungskräfte bestimmte Qualitäten verkörpern, die es ihnen ermöglichen, positive Veränderungen zu katalysieren, unabhängig von ihrer formalen Position oder Autorität.

Wirkung über Titel. Diese Sichtweise betont, dass jeder, auf jeder Ebene einer Organisation, ein Führer sein kann, indem er in den "fundamentalen Führungszustand" eintritt, wie Quinn es nennt. Es geht nicht darum, den richtigen Titel zu haben oder eine bestimmte Technik zu beherrschen, sondern darum, einen bestimmten Geisteszustand und eine Art des Engagements mit der Welt zu kultivieren.

Persönliche Transformation. Die Implikation ist, dass die Entwicklung als Führungskraft in erster Linie auf persönlichem Wachstum und Selbstbewusstsein basiert, anstatt neue Fähigkeiten oder Wissen zu erwerben. Dies stimmt mit den Erfahrungen vieler transformativer Führungskräfte überein, die ihre Reise als eine von tiefgreifender persönlicher Veränderung beschreiben.

2. Der fundamentale Führungszustand umfasst vier Schlüsselqualitäten

"Wenn wir in den fundamentalen Führungszustand eintreten, werden wir zielorientierter, innerlich geleitet, auf andere fokussiert und nach außen offen."

Zielorientiert: Führungskräfte in diesem Zustand werden von einem klaren Sinn für Zweck angetrieben, der über Eigeninteressen hinausgeht. Sie konzentrieren sich darauf, bedeutungsvolle Ergebnisse zu erzielen, anstatt nur Probleme zu lösen oder Komfort zu bewahren.

Innerlich geleitet: Diese Führungskräfte handeln aus einem starken inneren Kompass heraus, der von ihren Werten und Prinzipien geleitet wird, anstatt von äußeren Druck oder Erwartungen.

Auf andere fokussiert: Anstatt sich mit ihren eigenen Bedürfnissen oder ihrem Image zu beschäftigen, kümmern sich Führungskräfte in diesem Zustand wirklich um andere und arbeiten daran, Wert für das kollektive Wohl zu schaffen.

Nach außen offen: Sie bleiben empfänglich für neue Informationen und Feedback, bereit, sich anzupassen und zu lernen, während sie Unsicherheiten navigieren.

3. In den fundamentalen Führungszustand einzutreten erfordert tiefgreifende persönliche Veränderung

"Um die Organisation zu transformieren, müssen Sie sich selbst transformieren."

Komfortzonen konfrontieren. In den fundamentalen Führungszustand einzutreten, erfordert oft, unangenehme Wahrheiten über uns selbst und unsere aktuellen Arbeitsweisen zu konfrontieren. Es verlangt die Bereitschaft, vertraute Muster loszulassen und Unsicherheit zu umarmen.

Kontinuierliches Wachstum. Diese Perspektive rahmt die Führungskräfteentwicklung als eine fortlaufende Reise der persönlichen Transformation, anstatt als ein Ziel, das erreicht werden muss. Führungskräfte müssen kontinuierlich ihre Annahmen, Verhaltensweisen und Auswirkungen überprüfen.

Welleneffekt. Wenn Einzelpersonen tiefgreifende persönliche Veränderungen durchlaufen, um in den fundamentalen Führungszustand einzutreten, katalysiert dies Veränderungen in ihrer Umgebung. Dies schafft einen mächtigen Mechanismus für organisatorische Transformation, der bei den einzelnen Führungskräften beginnt.

4. Reflektierte Aktion integriert Kontemplation mit Engagement

"Wenn wir uns die Zeit nehmen, Aktion und Reflexion zu integrieren, beginnen wir, anders zu handeln."

Balanceakt. Reflektierte Aktion kombiniert nachdenkliche Kontemplation mit aktivem Engagement in der Welt. Sie vermeidet die Extreme ständiger Aktivität ohne Reflexion oder endloser Analyse ohne Umsetzung.

Erhöhtes Bewusstsein. Durch regelmäßige Reflexion über ihre Erfahrungen und Handlungen entwickeln Führungskräfte ein tieferes Verständnis für sich selbst, ihre Auswirkungen und die Systeme, in denen sie operieren. Dieses erhöhte Bewusstsein informiert effektivere Handlungen.

Kontinuierliches Lernen. Der Zyklus von Aktion und Reflexion schafft eine mächtige Rückkopplungsschleife, die es Führungskräften ermöglicht, kontinuierlich ihren Ansatz zu verfeinern und aus ihren Erfahrungen zu wachsen.

5. Authentisches Engagement stimmt persönliche Werte mit organisatorischen Zielen ab

"Ich schließe kontinuierlich die Lücken zwischen meinen Eigeninteressen und den Interessen des Kollektivs und bringe so ein sich entwickelndes und authentisches Selbst zu einem leidenschaftlich verfolgten, gemeinsamen Zweck."

Integrität in Aktion. Authentisches Engagement tritt auf, wenn Führungskräfte ihr ganzes, echtes Selbst in ihre Arbeit einbringen und ihre persönlichen Werte mit der Mission der Organisation in Einklang bringen. Diese Ausrichtung schafft ein starkes Gefühl von Zweck und Engagement.

Integritätslücken schließen. Führungskräfte, die authentisches Engagement praktizieren, überprüfen kontinuierlich Bereiche, in denen ihr Verhalten möglicherweise nicht vollständig mit ihren erklärten Werten übereinstimmt, und arbeiten daran, diese "Integritätslücken" zu schließen.

Kollektiver Zweck. Durch authentisches Engagement mit ihrer Arbeit und anderen können Führungskräfte ein gemeinsames Gefühl von Zweck fördern, das die gesamte Organisation energetisiert und vereint.

6. Wertschätzende Befragung konzentriert sich auf Stärken und Möglichkeiten

"Es könnte argumentiert werden, dass alle Führung wertschätzende Führung ist. Es ist die Fähigkeit, das Beste in der Welt um uns herum, in unseren Kollegen und in den Gruppen, die wir zu führen versuchen, zu sehen."

Stärkenbasierter Ansatz. Wertschätzende Befragung verlagert den Fokus vom Problemlösen hin zur Identifizierung und Verstärkung bestehender Stärken und Erfolge innerhalb von Einzelpersonen und Organisationen.

Generative Fragen. Führungskräfte, die wertschätzende Befragung nutzen, stellen Fragen, die neue Möglichkeiten eröffnen und positive Veränderungen inspirieren, anstatt sich auf Defizite oder vergangene Misserfolge zu konzentrieren.

Positiver Kern. Dieser Ansatz hilft, den "positiven Kern" einer Organisation oder Einzelperson zu entdecken – die einzigartigen Stärken, Ressourcen und Fähigkeiten, die für zukünftigen Erfolg genutzt werden können.

7. Geerdete Vision verbindet gegenwärtige Realität mit zukünftigen Aspirationen

"Ein geerdetes Bild ist ein Bild, das Menschen nicht nur sehen, sondern fühlen, glauben, sich verpflichten und darauf handeln können."

Balanceakt. Geerdete Vision integriert eine klare Einschätzung der aktuellen Realität mit einer inspirierenden Vision zukünftiger Möglichkeiten. Sie vermeidet sowohl unrealistischen Optimismus als auch zynischen Defätismus.

Fesselnde Kommunikation. Führungskräfte mit geerdeter Vision können zukünftige Ziele auf eine Weise artikulieren, die emotional und intellektuell bei anderen Anklang findet und Engagement und Handeln inspiriert.

Adaptive Strategie. Dieser Ansatz ermöglicht es Führungskräften, ehrgeizige Ziele zu setzen, während sie flexibel und reaktionsfähig auf sich ändernde Umstände reagieren, während sie auf diese Ziele hinarbeiten.

8. Adaptive Zuversicht ermöglicht Lernen und Wachstum inmitten von Unsicherheit

"Die Praxis der adaptiven Zuversicht bedeutet, dass wir bereit sind, uns in unsichere Situationen zu begeben, weil wir einen höheren Zweck haben und zuversichtlich sind, dass wir lernen und uns anpassen können, während wir voranschreiten."

Unsicherheit umarmen. Adaptive Zuversicht ermöglicht es Führungskräften, in unbekanntes Terrain vorzudringen, im Vertrauen auf ihre Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen.

Zweck als Anker. Ein klarer Sinn für Zweck bietet die Stabilität und Motivation, Herausforderungen und Rückschläge zu überstehen.

Wachstumsorientiertes Denken. Diese Qualität verkörpert den Glauben, dass Fähigkeiten und Intelligenz durch Anstrengung, Lernen und Beharrlichkeit entwickelt werden können.

9. Losgelöste Interdependenz balanciert Autonomie und Verbindung

"Ich halte mich offen für den Einfluss anderer, während ich Verantwortung für die Entwicklung meiner eigenen Einzigartigkeit, meines Glücks und meines körperlichen Wohlbefindens übernehme."

Gesunde Grenzen. Losgelöste Interdependenz beinhaltet die Aufrechterhaltung eines starken Selbstbewusstseins, während man tief mit anderen verbunden bleibt. Sie vermeidet sowohl Verstrickung als auch Isolation.

Wechselseitiger Einfluss. Führungskräfte, die losgelöste Interdependenz praktizieren, erkennen ihre Auswirkungen auf andere an und bleiben offen für deren Einfluss, ohne ihr eigenes Zentrum zu verlieren.

Verantwortung und Unterstützung. Diese Qualität ermöglicht es Führungskräften, die volle Verantwortung für ihr eigenes Wachstum und Wohlbefinden zu übernehmen, während sie unterstützende Beziehungen zu anderen pflegen.

10. Verantwortungsvolle Freiheit integriert Disziplin mit Spontaneität

"Eine der höchsten Formen der Verantwortung ist die Verantwortung, frei zu sein. Eine der höchsten Formen der Freiheit ist die Freiheit, verantwortlich zu sein."

Selbst auferlegte Struktur. Verantwortungsvolle Freiheit beinhaltet die Schaffung persönlicher Disziplinen und Verpflichtungen, die paradoxerweise das Gefühl von Freiheit und die Fähigkeit zu spontanem Handeln erhöhen.

Prinzipiengeleitete Flexibilität. Diese Qualität ermöglicht es Führungskräften, ihren Kernwerten und ihrem Zweck treu zu bleiben, während sie sich flexibel an veränderte Umstände anpassen.

Ermächtigte Wahl. Führungskräfte, die verantwortungsvolle Freiheit praktizieren, erkennen ihre Macht an, ihre Reaktionen in jeder Situation zu wählen, anstatt sich von äußeren Umständen eingeschränkt zu fühlen.

11. Strenge Liebe kombiniert hohe Standards mit echter Fürsorge und Unterstützung

"Wenn andere strenge Liebe gegenüber mir praktizieren, unterstützen sie mich, und ich kann ihre echte Liebe und Sorge spüren. Doch sie verhätscheln mich nicht. Sie wollen meine Größe hervorbringen."

Herausfordernde Fürsorge. Strenge Liebe beinhaltet, andere an hohe Standards zu halten, während man echte Unterstützung und Ermutigung bietet. Sie vermeidet sowohl harte Kritik als auch die Förderung von Mittelmäßigkeit.

Wachstumsorientiertes Feedback. Führungskräfte, die strenge Liebe praktizieren, geben ehrliches, manchmal schwieriges Feedback, aber immer mit der Absicht, anderen zu helfen, zu wachsen und ihr Potenzial zu erreichen.

Ermächtigende Beziehungen. Dieser Ansatz schafft Beziehungen, in denen Menschen sich sowohl unterstützt als auch herausgefordert fühlen, ihr bestes Selbst zu werden.

12. Führungskräfteentwicklung beinhaltet die Einladung anderer zur persönlichen Transformation

"Es gibt keine Möglichkeit, zu 'lehren', was es bedeutet, ein Führer zu sein, außer indem man das ist, was wir in anderen hervorrufen möchten."

Transformation modellieren. Der effektivste Weg, Führungskräfte zu entwickeln, besteht darin, den Prozess der persönlichen Transformation zu modellieren und andere einzuladen, sich dieser Reise anzuschließen.

Bedingungen schaffen. Führungskräfteentwicklung beinhaltet die Schaffung von Umgebungen und Erfahrungen, die Einzelpersonen herausfordern, ihre Annahmen zu überprüfen, über ihre Komfortzonen hinauszugehen und neue Möglichkeiten für sich selbst zu entdecken.

Phasen der Veränderung:

• Vorüberlegung
• Überlegung
• Vorbereitung
• Aktion
• Aufrechterhaltung
• Beendigung

Fortlaufender Prozess. Diese Sichtweise rahmt die Führungskräfteentwicklung als eine lebenslange Reise des Wachstums und der Selbstentdeckung, anstatt als ein endliches Programm oder eine Reihe von Fähigkeiten, die gemeistert werden müssen.

Zuletzt aktualisiert: September 7, 2024