Disruptive Innovation

1. Disruptive Innovation zielt auf übersehene Märkte, nicht auf Mainstream-Kunden

Disruptive Technologien versuchen im Gegensatz dazu nicht, bessere Produkte für etablierte Kunden in bestehenden Märkten zu bringen. Vielmehr stören und redefinieren sie diesen Verlauf, indem sie Produkte und Dienstleistungen einführen, die nicht so gut sind wie die derzeit verfügbaren Produkte.

Disruptive Innovationen beginnen damit, Nischenmärkte zu bedienen, die von etablierten Unternehmen übersehen werden. Diese Produkte sind oft einfacher, bequemer und kostengünstiger als bestehende Lösungen. Anfangs können sie in traditionellen Metriken unterdurchschnittlich abschneiden, aber in neuen Attributen, die von aufstrebenden Kundensegmenten geschätzt werden, glänzen.

Beispiele:

• Personal Computer, die Mainframes verdrängen
• Minimills, die integrierte Stahlwerke verdrängen
• Discounter, die Kaufhäuser verdrängen

Mit der Zeit verbessern sich disruptive Innovationen und bewegen sich auf den Markt nach oben, wodurch sie schließlich etablierte Produkte und Unternehmen herausfordern. Dieses Muster hat sich in verschiedenen Branchen wiederholt, von Festplatten über Automobile bis hin zur Bildung.

2. Etablierte Unternehmen glänzen bei nachhaltigen Innovationen, kämpfen jedoch mit Disruption

Die etablierten Wettbewerber gewinnen fast immer die Kämpfe um nachhaltige Technologie. Da diese Strategie darin besteht, ein besseres Produkt zu machen, das sie mit höheren Gewinnmargen an ihre besten Kunden verkaufen können, haben die etablierten Wettbewerber starke Anreize, nachhaltige Kämpfe zu führen. Und sie haben die Ressourcen, um zu gewinnen.

Etablierte Unternehmen sind gut gerüstet, um nachhaltige Innovationen zu bewältigen – Verbesserungen bestehender Produkte, die aktuellen Kunden besser dienen. Sie haben die Ressourcen, Prozesse und Werte, die auf diese Art von Innovationen ausgerichtet sind.

Diese Stärken werden jedoch zu Schwächen, wenn sie mit disruptiven Innovationen konfrontiert werden:

• Fokus auf hochkarätige Kunden
• Betonung der Verbesserung der Gewinnmargen
• Bestehende Prozesse, die für das aktuelle Geschäftsmodell optimiert sind

Dies erklärt, warum Branchenführer oft scheitern, sich an disruptive Veränderungen anzupassen, trotz ihrer offensichtlichen Vorteile in Ressourcen und Fähigkeiten.

3. Ressourcenallokationsprozesse bevorzugen nachhaltige gegenüber disruptiven Innovationen

Disruptive Projekte stockten, wenn es darum ging, knappe Ressourcen unter konkurrierenden Produkt- und Technologieentwicklungsprojekten zu verteilen.

Ressourcenallokation in etablierten Unternehmen ist darauf ausgelegt, nachhaltige Innovationen zu unterstützen, die bestehenden Kunden dienen und die Gewinnmargen verbessern. Dieser Prozess benachteiligt systematisch disruptive Innovationen:

• Mittlere Manager zögern, riskante, unsichere Projekte zu unterstützen
• Finanzprognosen bevorzugen bekannte Märkte gegenüber aufstrebenden
• Die Bedürfnisse bestehender Kunden haben Vorrang vor potenziellen neuen Märkten

Das Ergebnis ist, dass selbst wenn Unternehmen sich der disruptiven Bedrohungen bewusst sind, sie Schwierigkeiten haben, ausreichende Ressourcen zuzuweisen, um sie effektiv anzugehen.

4. Kleine Märkte lösen nicht die Wachstumsbedürfnisse großer Unternehmen

Um ihre Aktienkurse zu halten und interne Möglichkeiten für ihre Mitarbeiter zu schaffen, müssen erfolgreiche Unternehmen wachsen. Es ist nicht notwendig, dass sie ihre Wachstumsraten erhöhen, aber sie müssen sie beibehalten. Und je größer sie werden, desto mehr neue Einnahmen benötigen sie, um die gleiche Wachstumsrate beizubehalten.

Große Unternehmen stehen vor einem Wachstumsimperativ, der es ihnen erschwert, kleine, aufstrebende Märkte zu verfolgen:

• Bedarf an erheblichen Einnahmen, um Wachstumsraten beizubehalten
• Druck, die Gewinnmargen zu verbessern
• Fokus auf große, etablierte Märkte

Dies schafft ein Dilemma:

• Kleine, disruptive Chancen sind anfangs unattraktiv
• Wenn die Märkte groß genug werden, ist es oft zu spät, um einzutreten

Ironischerweise führt das Streben nach Wachstum in etablierten Märkten oft zu Stagnation und Anfälligkeit für Disruption.

5. Märkte, die nicht existieren, können nicht mit traditionellen Methoden analysiert werden

Solide Marktforschung und gute Planung, gefolgt von der Umsetzung gemäß Plan, sind Kennzeichen guter Unternehmensführung. Aber Unternehmen, deren Investitionsprozesse die Quantifizierung der Marktgröße und der finanziellen Erträge verlangen, bevor sie einen Markt betreten können, werden gelähmt, wenn sie mit disruptiven Technologien konfrontiert werden, weil sie Daten über Märkte verlangen, die noch nicht existieren.

Traditionelle Marktanalyse versagt bei der Bewältigung disruptiver Innovationen, weil:

• Keine Daten für nicht existierende Märkte vorhanden sind
• Kundenbedürfnisse unklar oder im Wandel sind
• Finanzprognosen hochgradig unsicher sind

Stattdessen müssen Unternehmen neue Ansätze übernehmen:

• Schnelles Prototyping und Experimentieren
• Lernen aus kleineren Markttests
• Flexibilität, um sich an neue Informationen anzupassen

Dies erfordert einen Wechsel von planungsgetriebenen zu entdeckungsgetriebenen Ansätzen bei der Verfolgung disruptiver Chancen.

6. Organisationale Fähigkeiten können zu Behinderungen werden, wenn sie mit Disruption konfrontiert werden

Organisationen haben Fähigkeiten, die unabhängig von den Fähigkeiten der Menschen existieren, die in ihnen arbeiten. Die Fähigkeiten von Organisationen liegen in ihren Prozessen und Werten – und genau die Prozesse und Werte, die ihre Kernfähigkeiten innerhalb des aktuellen Geschäftsmodells ausmachen, definieren auch ihre Behinderungen, wenn sie mit Disruption konfrontiert werden.

Organisationale Fähigkeiten sind in Prozessen und Werten eingebettet, die für das aktuelle Geschäftsmodell optimiert wurden. Diese gleichen Fähigkeiten können zu Hindernissen werden, wenn sie mit disruptiven Veränderungen konfrontiert werden:

• Prozesse, die für Effizienz in aktuellen Märkten ausgelegt sind
• Werte, die bestehende Kunden und Gewinnmargen priorisieren
• Entscheidungsstrukturen, die inkrementelle Verbesserungen bevorzugen

Um diese Behinderungen zu überwinden, müssen Unternehmen oft separate Organisationen schaffen, die über andere Prozesse und Werte verfügen, die auf die disruptive Chance ausgerichtet sind.

7. Das Dilemma des Innovators: Das Richtige zu tun kann zum Scheitern führen

Erfolgreiche Unternehmen möchten, dass ihre Ressourcen auf Aktivitäten konzentriert sind, die die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, höhere Gewinne versprechen, technologisch machbar sind und ihnen helfen, in bedeutenden Märkten zu agieren. Doch zu erwarten, dass die Prozesse, die diese Dinge erreichen, auch etwas wie die Förderung disruptiver Technologien tun – Ressourcen auf Vorschläge zu konzentrieren, die von Kunden abgelehnt werden, die geringere Gewinne bieten, die bestehenden Technologien unterlegen sind und nur in unbedeutenden Märkten verkauft werden können – ist vergleichbar mit dem Versuch, mit an den Armen befestigten Flügeln zu fliegen.

Das Dilemma des Innovators entsteht, weil die Managementpraktiken, die zum Erfolg in etablierten Märkten führen, zum Scheitern führen können, wenn sie mit disruptiven Innovationen konfrontiert werden:

• Zuhören auf aktuelle Kunden
• Fokussierung auf höherwertige Produkte
• Verfolgung größerer Märkte
• Forderung nach Sicherheit in Finanzprognosen

Diese Praktiken, die kurzfristig rational sind, können Unternehmen für disruptive Bedrohungen und Chancen blind machen. Um dieses Dilemma zu überwinden, ist ein grundlegend anderer Ansatz im Innovationsmanagement erforderlich.

8. Schaffung separater Organisationen für disruptive Innovationen

Wenn Manager ein Innovationsproblem angehen, arbeiten sie instinktiv daran, fähige Personen für die Aufgabe zuzuweisen. Aber sobald sie die richtigen Personen gefunden haben, gehen zu viele Manager davon aus, dass die Organisation, in der sie arbeiten werden, auch in der Lage sein wird, die Aufgabe zu bewältigen.

Separate Organisationen sind oft notwendig, um disruptive Innovationen erfolgreich zu verfolgen:

• Unabhängigkeit von den Zwängen des Mainstream-Geschäfts
• Freiheit, neue Prozesse und Werte zu entwickeln
• Fähigkeit, sich auf kleine, aufstrebende Märkte zu konzentrieren

Beispiele erfolgreicher Ausgliederungen:

• IBMs PC-Abteilung
• HPs Tintenstrahldrucker-Geschäft
• Johnson & Johnsons disruptive Medizingeräte-Einheiten

Diese separaten Einheiten ermöglichen es Unternehmen, gleichzeitig bestehende Märkte zu nutzen und disruptive Chancen zu erkunden.

9. Entdeckungsgetriebene Planung für disruptive Innovationen

Da viel weniger darüber bekannt sein kann, was Märkte brauchen oder wie groß sie werden können, müssen Pläne einem ganz anderen Zweck dienen: Sie müssen Pläne zum Lernen sein, nicht Pläne zur Umsetzung.

Entdeckungsgetriebene Planung ist für disruptive Innovationen unerlässlich:

• Betonung auf Lernen und Flexibilität
• Schnelles Prototyping und Markttests
• Ständige Neubewertung von Annahmen

Wichtige Elemente:

1. Identifizierung der wichtigsten Annahmen
2. Schnelles und kostengünstiges Testen der Annahmen
3. Anpassung der Strategie basierend auf neuen Informationen
4. Iteration und Skalierung, wenn Unsicherheiten gelöst werden

Dieser Ansatz ermöglicht es Unternehmen, die Unsicherheit, die mit disruptiver Innovation einhergeht, zu navigieren, während sie das Risiko minimieren und das Lernen maximieren.

10. Jobs-to-be-done als Rahmenwerk zum Verständnis der Kundenbedürfnisse

Kunden – Menschen und Unternehmen – haben „Jobs“, die regelmäßig anfallen und erledigt werden müssen. Wenn Kunden sich eines Jobs bewusst werden, den sie in ihrem Leben erledigen müssen, suchen sie nach einem Produkt oder einer Dienstleistung, die sie „einstellen“ können, um den Job zu erledigen.

Das Jobs-to-be-done-Rahmenwerk bietet eine leistungsstarke Linse zum Verständnis der Kundenbedürfnisse:

• Fokus auf das Problem, das Kunden zu lösen versuchen
• Identifizierung der Umstände, unter denen Bedürfnisse entstehen
• Verständnis des vollständigen Sets konkurrierender Lösungen

Vorteile:

• Enthüllt nicht offensichtliche Konkurrenz
• Identifiziert Chancen für disruptive Innovation
• Leitet Produktentwicklungs- und Marketingbemühungen

Durch das Verständnis der Jobs, die Kunden erledigen müssen, können Unternehmen Produkte schaffen, die diese Bedürfnisse effektiver erfüllen und neue Marktchancen identifizieren.

11. Anpassung des Geschäftsmodells an die disruptive Chance

Ein disruptives Geschäftsmodell, das attraktive Gewinne zu den niedrigen Preisen generieren kann, die erforderlich sind, um Geschäfte am unteren Ende zu gewinnen, ist ein außerordentlich wertvolles Wachstumsvermögen.

Erfolgreiche disruptive Innovation erfordert die Ausrichtung des gesamten Geschäftsmodells auf die Chance:

• Kostenstruktur, die Rentabilität bei niedrigeren Preispunkten ermöglicht
• Prozesse, die für die neuen Marktanforderungen optimiert sind
• Werte, die die disruptive Chance priorisieren

Wichtige Elemente, die zu berücksichtigen sind:

• Einnahmenmodell
• Kostenstruktur
• Zielmarktsegment
• Wertversprechen
• Schlüsselressourcen und -prozesse

Durch die Entwicklung eines Geschäftsmodells, das auf die disruptive Chance zugeschnitten ist, können Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen und Wachstum in neuen Märkten vorantreiben.

Zuletzt aktualisiert: January 22, 2025