Good Strategy Bad Strategy

1. Gute Strategie ist unerwartet und nutzt kohärente Aktionen

Eine gute Strategie hat eine wesentliche logische Struktur, die ich den Kern nenne. Der Kern einer Strategie enthält drei Elemente: eine Diagnose, eine Leitlinie und kohärente Aktionen.

Diagnose ist entscheidend. Gute Strategie beginnt mit einer klaren Einschätzung der aktuellen Herausforderung. Diese Diagnose vereinfacht komplexe Realitäten, indem sie kritische Aspekte der Situation identifiziert. Die Leitlinie skizziert dann einen allgemeinen Ansatz, um die in der Diagnose identifizierten Hindernisse zu überwinden. Schließlich beinhalten kohärente Aktionen koordinierte Schritte, die darauf abzielen, die Leitlinie zu unterstützen.

Unerwartete Macht. Effektive Strategien gewinnen oft an Vorteil, weil Rivalen sie nicht vorhersehen. Dieses Überraschungsmoment resultiert aus einer aufschlussreichen Diagnose und kreativer Problemlösung, nicht nur aus Geheimhaltung. Gute Strategien koordinieren Richtlinien und Aktionen auf eine Weise, die einen wettbewerbsfähigen Schlag oder eine starke Problemlösungswirkung erzeugt.

Beispiele für gute Strategie:

• Hannibals Sieg bei Cannae: Antizipierte das Verhalten der Römer und entwarf koordinierte Aktionen
• Walmarts Einzelhandelsstrategie: Integriertes Netzwerk von Geschäften, Vertriebszentren und Informationssystemen
• Apples Wende unter Steve Jobs: Vereinfachte Produktlinie und Fokus auf Design und Benutzererfahrung

2. Schlechte Strategie verschleiert das Fehlen klarer Ziele mit schwammiger Sprache

Schlechte Strategie folgt der Masse und ersetzt Einsichten durch populäre Slogans.

Kennzeichen schlechter Strategie:

• Fluff: Übermäßiger Gebrauch von Schlagwörtern und Fachjargon, um Substanzmangel zu verbergen
• Unfähigkeit, sich der Herausforderung zu stellen: Vermeidung der harten Arbeit, Hindernisse zu identifizieren und zu analysieren
• Verwechslung von Zielen mit Strategie: Äußerung von Wünschen ohne Plan zur Überwindung von Schwierigkeiten
• Schlechte strategische Ziele: Unpraktische oder inkohärente Ziele, die kritische Probleme nicht angehen

Häufige Ursachen schlechter Strategie:

• Unwilligkeit, schwierige Entscheidungen zu treffen
• Abhängigkeit von vorgefertigten Strategiemodellen
• Überbetonung von "Vision" ohne konkrete Pläne
• Positives Denken im Stil der Neuen Gedankenbewegung, das reale Hindernisse ignoriert

Schlechte Strategie entsteht oft aus organisatorischer Trägheit, politischen Kompromissen oder dem Wunsch der Führungskräfte, es allen recht zu machen. Sie kann auch aus einem Missverständnis darüber resultieren, was Strategie eigentlich ist, und sie mit Zielsetzung oder Finanzprognosen verwechseln.

3. Quellen der Macht in der Strategie: Hebelwirkung, nahe Ziele und Design

Um Hebelwirkung zu erzielen, muss der Stratege Einblick in einen Dreh- und Angelpunkt haben, der die Wirkung konzentrierter Energie und Ressourcen verstärkt.

Hebelwirkung beinhaltet die Identifizierung und Nutzung von Dreh- und Angelpunkten, an denen konzentrierte Anstrengungen überproportionale Ergebnisse erzielen können. Dies erfordert ein tiefes Verständnis der Situation und kreative Problemlösung, um unerwartete Vorteile zu finden.

Nahe Ziele sind Ziele, die nah genug sind, um machbar zu sein. Sie bieten klare Richtung und helfen, Problemlösungsbemühungen zu koordinieren. Gute nahe Ziele zerlegen größere Herausforderungen in handhabbare Schritte.

Design in der Strategie beinhaltet die Schaffung einer kohärenten Konfiguration von Ressourcen und Aktionen, die Vorteile bringt. Wie beim Design einer Hochleistungsmaschine koordiniert gutes strategisches Design mehrere Elemente, um effizient zusammenzuarbeiten.

Schlüsselelemente des strategischen Designs:

• Gegenseitige Anpassung der Teile
• Fokus auf kritische Interaktionen
• Balance zwischen Integration und Flexibilität
• Anpassung an den Wettbewerbskontext

4. Effektive Strategien nutzen Wellen des Wandels und Branchenübergänge

Um eine Strategie zu entwickeln, muss man den Komfort und die Sicherheit reiner Deduktion beiseite legen und sich in die trüberen Gewässer von Induktion, Analogie, Urteil und Einsicht begeben.

Wellen des Wandels reiten. Erfolgreiche Strategien nutzen oft breitere Trends und Übergänge in Technologie, Märkten oder Vorschriften. Dies erfordert, dass Führungskräfte ein feines Gespür für aufkommende Muster entwickeln und die Fähigkeit haben, sekundäre Effekte vorherzusehen.

Identifizierung von Wendepunkten. Strategische Chancen entstehen oft in Zeiten bedeutender Branchenveränderungen. Diese Wendepunkte können bestehende Wettbewerbspositionen erschüttern und neue Strategien ermöglichen.

Beispiele für strategische Nutzung von Veränderungen:

• Aufstieg von Cisco Systems in der Netzwerkausrüstung
• Apples Transformation der Musikindustrie mit iTunes und iPod
• Amazons Pionierarbeit im E-Commerce und Cloud-Computing

Attraktor-Zustände. Das Verständnis des langfristigen Gleichgewichtszustands, auf den eine Branche zusteuert, kann wertvolle strategische Einsichten liefern. Dieses Konzept hilft Führungskräften, zwischen vorübergehenden Schwankungen und grundlegenden Veränderungen in der Branchenstruktur zu unterscheiden.

5. Trägheit und Entropie sind große Hindernisse für strategische Veränderungen

Selbst bei laufenden Veränderungsprogrammen kann es viele Jahre dauern, die grundlegende Funktionsweise eines großen Unternehmens zu ändern.

Arten der organisatorischen Trägheit:

• Trägheit der Routine: Eingefahrene Prozesse und Gewohnheiten widerstehen Veränderungen
• Kulturelle Trägheit: Tief verwurzelte Überzeugungen und Werte behindern Anpassungen
• Trägheit durch Stellvertreter: Widerstand von Stakeholdern gegen Veränderungen wirkt sich auf die Organisation aus

Entropie in Organisationen bezieht sich auf die Tendenz, dass Ordnung und Fokus im Laufe der Zeit ohne aktive Wartung abnehmen. Dies erfordert, dass Führungskräfte ständig daran arbeiten, Zweck, Struktur und Methoden zu verstärken.

Überwindung von Trägheit und Entropie:

• Vereinfachung: Überflüssige Komplexität beseitigen
• Fragmentierung: Politische Koalitionen aufbrechen und Ineffizienzen aufdecken
• Triage: Einheiten identifizieren, die geschlossen, repariert oder als Kerne für neue Strukturen genutzt werden sollen
• Herausforderung: Ambitionierte Ziele setzen, um neue Gewohnheiten und Routinen zu entwickeln

Führungskräfte müssen erkennen, dass die Veränderung großer Organisationen eine intensiv strategische Herausforderung ist, die Diagnose, Leitlinie und kohärente Aktionen erfordert.

6. Wissenschaftliches Denken ist entscheidend für die Entwicklung und Prüfung von Strategien

Eine Strategie ist, wie eine wissenschaftliche Hypothese, eine fundierte Vorhersage darüber, wie die Welt funktioniert.

Strategie als Hypothese. Gute Strategien sind wie wissenschaftliche Theorien testbare Vorhersagen darüber, was in einer gegebenen Situation funktionieren wird. Sie sollten auf sorgfältiger Beobachtung und Analyse basieren, aber auch kreative Einsicht beinhalten.

Empirischer Ansatz. Effektive Strategen, wie gute Wissenschaftler, achten genau auf die Ergebnisse in der realen Welt und sind bereit, ihre Theorien auf der Grundlage neuer Beweise zu überarbeiten. Dies erfordert:

• Sorgfältige Beobachtung der Ergebnisse
• Bereitschaft, Fehler anzuerkennen und daraus zu lernen
• Ständige Verfeinerung strategischer Hypothesen

Bedeutung von Anomalien. Unerwartete Ergebnisse oder Widersprüche zur vorherrschenden Weisheit weisen oft auf wichtige strategische Einsichten hin. Führungskräfte sollten die Fähigkeit kultivieren, Anomalien zu erkennen und zu untersuchen.

Proprietäre Informationen. Wie wissenschaftliche Experimente generieren auch Geschäftsabläufe wertvolle Daten. Strategen sollten ihre Organisationen so gestalten, dass sie diese proprietären Informationen erfassen und daraus lernen.

7. Unabhängiges Urteil ist in der Strategie entscheidend, besonders während Marktblasen

Strategisch zu sein bedeutet, weniger kurzsichtig zu sein als andere.

Überwindung kognitiver Einschränkungen. Gute Strategen entwickeln Techniken, um natürliche menschliche Vorurteile und Denkbegrenzungen zu überwinden. Dazu gehört:

• Listen erstellen, um Vergesslichkeit zu überwinden und Prioritäten zu setzen
• Mentale Modelle und Rahmenwerke verwenden, um komplexe Probleme zu strukturieren
• Ein "Expertengremium" kultivieren, um Ideen zu kritisieren

Gefahren des sozialen Herdentriebs. Während Marktblasen oder Perioden übermäßigen Optimismus ist es entscheidend, dass Führungskräfte unabhängiges Urteil bewahren. Dies erfordert:

• Verständnis der grundlegenden Wirtschaftlichkeit der Branche
• Erkennen von Mustern aus historischen Beispielen
• Widerstehen der Versuchung, der Masse zu folgen

Innenansicht vs. Außenansicht. Strategen müssen das detaillierte Wissen über ihre spezifische Situation (Innenansicht) mit breiteren Mustern und Statistiken (Außenansicht) in Einklang bringen. Übermäßiges Vertrauen in die Innenansicht kann zu Überconfidence und dem Versäumnis führen, aus relevanten Beispielen zu lernen.

Urteilsvermögen üben. Gutes strategisches Denken ist eine Fähigkeit, die durch Übung entwickelt werden kann. Führungskräfte sollten:

• Urteile vor Diskussionen schriftlich festhalten
• Die Genauigkeit vergangener Vorhersagen bewerten
• Ihre Fähigkeit, Situationen zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen, kontinuierlich verfeinern

Last updated: July 21, 2024