HBR's 10 Must Reads on Strategy

1. Unternehmen realisieren typischerweise nur 63% des potenziellen Werts ihrer Strategien

Unsere Forschung legt nahe, dass Unternehmen im Durchschnitt nur 63% der finanziellen Leistung erbringen, die ihre Strategien versprechen.

Strategie-Leistungs-Lücke. Die meisten Unternehmen erreichen ihre strategischen Ziele nicht vollständig und lassen erheblichen Wert ungenutzt. Diese Lücke zwischen prognostizierter und tatsächlicher Leistung ist branchen- und länderübergreifend verbreitet. Die Hauptursachen liegen oft in Diskrepanzen zwischen Planungs- und Ausführungsprozessen sowie in unrealistischen Annahmen und Prognosen.

Unrealisiertes Potenzial. Die Unfähigkeit, Strategien vollständig umzusetzen, stellt einen massiven Opportunitätsverlust für Organisationen dar. Durch das Schließen dieser Lücke könnten Unternehmen ihre finanzielle Leistung potenziell um 60% bis 100% steigern. Dieser ungenutzte Wert unterstreicht die entscheidende Bedeutung der Verbesserung sowohl der Strategieformulierung als auch der Implementierungsfähigkeiten.

Unsichtbar für die Führung. Besonders besorgniserregend ist, dass die Ursachen dieser Strategie-Leistungs-Lücke oft für das Top-Management unsichtbar sind. Diese mangelnde Sichtbarkeit erschwert es den Führungskräften, zu diagnostizieren, ob die Defizite von fehlerhaften Strategien, schlechter Ausführung oder beidem herrühren – was zu fehlgeleiteten Verbesserungsversuchen führt, die die eigentlichen Ursachen nicht angehen.

2. Die Strategie-Leistungs-Lücke resultiert aus Planungs- und Ausführungsfehlern

Aus unseren Umfrageergebnissen ergibt sich eine Abfolge von Ereignissen, die etwa so aussieht: Strategien werden genehmigt, aber schlecht kommuniziert. Dies macht die Übersetzung der Strategie in spezifische Aktionen und Ressourcenpläne nahezu unmöglich.

Kommunikationsfehler. Die Strategie-Leistungs-Lücke beginnt oft mit einer schlechten Kommunikation der strategischen Ziele innerhalb der Organisation. Wenn Strategien nicht klar formuliert und verbreitet werden, fehlt den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis von Prioritäten und Zielen.

Umsetzungsherausforderungen. Vage strategische Richtungen erschweren die Übersetzung von hochrangigen Zielen in konkrete Aktionspläne und Ressourcenzuweisungen. Ohne klare Anleitung kämpfen untergeordnete Manager damit, ihre Entscheidungen und Aktivitäten mit den übergeordneten strategischen Zielen in Einklang zu bringen.

Verantwortlichkeitsprobleme. Die mangelnde Klarheit über strategische Ziele erschwert es auch, sinnvolle Leistungskennzahlen und Verantwortlichkeitsmechanismen zu etablieren. Wenn die erwarteten Ergebnisse ausbleiben, gibt es oft keinen klaren Weg, die Defizite auf spezifische Entscheidungen oder Handlungen zurückzuführen, was einen Zyklus der Unterperformance perpetuiert.

3. Hochleistungsunternehmen verknüpfen Planungs- und Ausführungsprozesse

So bedeutend die Strategie-Leistungs-Lücke in den meisten Unternehmen auch ist, das Management kann sie schließen. Eine Reihe von Hochleistungsunternehmen hat Wege gefunden, mehr von ihrem strategischen Potenzial zu realisieren.

Integrierter Ansatz. Führende Unternehmen erkennen, dass Planung und Ausführung untrennbar miteinander verbunden sind. Anstatt sie als separate Aktivitäten zu behandeln, schaffen diese Organisationen klare Verbindungen zwischen strategischen Zielen, operativen Plänen und der täglichen Ausführung.

Gleichzeitige Verbesserung. Hochleistungsunternehmen arbeiten daran, sowohl ihre Planungs- als auch ihre Ausführungsfähigkeiten gleichzeitig zu verbessern. Dieser doppelte Fokus hilft sicherzustellen, dass Strategien in operativen Realitäten verankert sind, während Ausführungsbemühungen eng mit strategischen Prioritäten abgestimmt bleiben.

Kontinuierliche Feedback-Schleife. Durch die Etablierung robuster Feedback-Mechanismen können führende Unternehmen schnell Lücken zwischen geplanter und tatsächlicher Leistung identifizieren und angehen. Dies ermöglicht schnelle Kurskorrekturen und verhindert, dass kleine Abweichungen zu großen strategischen Misserfolgen führen.

4. Halten Sie die Strategie einfach und konkret, um konsistente Aktionen zu fördern

Um den Planungs- und Ausführungsprozess auf den richtigen Weg zu bringen, vermeiden Hochleistungsunternehmen lange, ausführliche Beschreibungen hochfliegender Ziele und halten sich stattdessen an klare Sprache, die ihren Handlungsweg beschreibt.

Klarheit über Komplexität. Effektive Strategien werden in einfachen, umsetzbaren Begriffen ausgedrückt, die leicht verstanden und in der gesamten Organisation verinnerlicht werden können. Das Vermeiden abstrakter Konzepte und Fachjargon hilft sicherzustellen, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen strategische Ziele in konkrete Aktionen umsetzen können.

Umsetzbare Richtung. Hochleistungsunternehmen geben klare Anweisungen, was die Organisation tun und nicht tun wird, um ihre strategischen Ziele zu erreichen. Dieses Maß an Spezifität hilft, die Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung im gesamten Unternehmen auszurichten.

Konsistente Kommunikation. Einfache, konkrete strategische Prinzipien können konsistent kommuniziert und verstärkt werden, wodurch eine gemeinsame Sprache und ein Rahmen für die Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation geschaffen werden. Diese Ausrichtung ist entscheidend, um koordinierte Aktionen in Richtung gemeinsamer Ziele zu fördern.

5. Hinterfragen Sie Annahmen, nicht Finanzprognosen, für realistische Planung

Die Trennung des Prozesses der Annahmenbildung von der Erstellung finanzieller Projektionen hilft, den Dialog zwischen Geschäftseinheit und Unternehmenszentrale in wirtschaftlicher Realität zu verankern.

Fokus auf Treiber. Hochleistungsunternehmen verlagern die Planungsdiskussionen weg von der Verhandlung finanzieller Ziele hin zur Herausforderung der grundlegenden Annahmen, die diesen Projektionen zugrunde liegen. Dieser Ansatz hilft, potenzielle Fehler im strategischen Denken frühzeitig im Prozess aufzudecken.

Faktenbasierter Dialog. Indem Gespräche in Marktrealitäten und Wettbewerbsdynamiken verankert werden, können Organisationen realistischere und erreichbare Pläne erstellen. Dieser faktenbasierte Ansatz baut Vertrauen zwischen Unternehmensführung und Geschäftseinheiten auf und beseitigt Hindernisse für eine effektive Ausführung.

Vermeidung politischer Verhandlungen. Die Trennung von Annahmenbildung und Finanzprognosen hilft, die Tendenz zu eliminieren, dass die Planung in politische Verhandlungen über Ziele abgleitet. Stattdessen bleibt der Fokus auf der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Marktchancen und Herausforderungen.

6. Verwenden Sie ein gemeinsames Rahmenwerk, um Geschäftseinheiten mit der Unternehmensstrategie abzustimmen

Ohne ein rigoroses Rahmenwerk, das die Leistung eines Geschäfts auf den Produktmärkten mit seiner finanziellen Leistung über die Zeit verknüpft, ist es für das Top-Management sehr schwierig zu beurteilen, ob die finanziellen Projektionen, die den strategischen Plan einer Geschäftseinheit begleiten, vernünftig und realistisch erreichbar sind.

Gemeinsame Sprache. Die Einführung eines gemeinsamen strategischen Rahmenwerks, wie das Konzept der Profitpools, schafft eine gemeinsame Sprache für die Diskussion von Strategien in der gesamten Organisation. Diese Ausrichtung erleichtert produktivere Gespräche zwischen Unternehmensführung und Geschäftseinheiten.

Verknüpfung von Märkten und Finanzen. Ein robustes Rahmenwerk hilft, die Marktleistung einer Geschäftseinheit mit ihren langfristigen Finanzprojektionen zu verbinden. Diese Verknüpfung erleichtert die Beurteilung der Vernünftigkeit und Erreichbarkeit strategischer Pläne.

Konsistente Bewertung. Mit einem gemeinsamen Rahmenwerk kann die Unternehmensführung strategische Pläne über verschiedene Geschäftseinheiten hinweg effektiver bewerten und vergleichen. Diese Konsistenz verbessert die Entscheidungen zur Ressourcenzuweisung und das gesamte Portfoliomanagement.

7. Diskutieren Sie Ressourceneinsätze frühzeitig, um machbare Pläne zu erstellen

Die Herausforderung der Geschäftseinheiten, wann neue Ressourcen bereitgestellt werden müssen, konzentriert den Planungsdialog darauf, was tatsächlich im gesamten Unternehmen geschehen muss, um die Strategie jeder Einheit umzusetzen.

Ressourcen-Strategie-Ausrichtung. Frühe Diskussionen über Ressourcenanforderungen stellen sicher, dass strategische Pläne in operativen Realitäten verankert sind. Diese Ausrichtung hilft, die Erstellung unrealistischer oder nicht umsetzbarer Strategien zu verhindern.

Funktionale Zusammenarbeit. Die Einbeziehung verschiedener Interessengruppen in die Ressourcenplanung fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und deckt potenzielle Umsetzungsherausforderungen frühzeitig im Prozess auf. Dieser Ansatz führt zu robusteren und machbareren strategischen Plänen.

Frühindikatoren. Durch die enge Verfolgung von Ressourceneinsätzen gewinnen Organisationen frühzeitig Einblicke in den Fortschritt der Strategieumsetzung. Dies ermöglicht rechtzeitige Interventionen und Kurskorrekturen, wenn Pläne von den Projektionen abweichen.

8. Identifizieren Sie Prioritäten klar, um die organisatorischen Bemühungen zu fokussieren

Führende Unternehmen machen diese Prioritäten explizit, damit jeder Führungskraft klar ist, wohin sie ihre Bemühungen lenken soll.

Explizite Priorisierung. Hochleistungsunternehmen artikulieren klar eine begrenzte Anzahl strategischer Prioritäten, die den größten Einfluss auf die Leistung haben werden. Dieser Fokus hilft, die Verwässerung der Bemühungen über zu viele Initiativen hinweg zu verhindern.

Kaskadierende Ziele. Strategische Prioritäten werden in spezifische Aktionspunkte und Leistungsindikatoren auf jeder Ebene der Organisation übersetzt. Dieser kaskadierende Ansatz stellt die Ausrichtung von der Führungsebene bis zu den Mitarbeitern an der Front sicher.

Verantwortlichkeitsmechanismen. Klare Prioritäten werden mit gut definierten Verantwortlichkeiten und Zeitplänen gekoppelt. Diese Klarheit hilft, die Ausführung zu fördern, indem es den Einzelpersonen leicht gemacht wird, ihre spezifischen Verantwortlichkeiten bei der Umsetzung der Gesamtstrategie zu verstehen.

9. Überwachen Sie die Leistung kontinuierlich, um rechtzeitige Kurskorrekturen zu ermöglichen

Hochleistungsunternehmen nutzen die Echtzeit-Leistungsüberwachung, um diesen Trial-and-Error-Prozess zu beschleunigen.

Echtzeit-Überwachung. Führende Organisationen implementieren Systeme zur Überwachung wichtiger Leistungsindikatoren in Echtzeit oder nahezu in Echtzeit. Dies ermöglicht die schnelle Identifizierung von Abweichungen vom Plan und erlaubt schnelle Interventionen.

Frühindikatoren. Neben der Verfolgung nachlaufender finanzieller Kennzahlen überwachen Hochleistungsunternehmen Frühindikatoren, die frühe Signale für strategischen Erfolg oder Misserfolg liefern. Dieser vorausschauende Ansatz unterstützt proaktives Management.

Regelmäßiger Überprüfungsrhythmus. Die Etablierung eines konsistenten Rhythmus von Leistungsüberprüfungen – oft wöchentlich oder monatlich – schafft Gelegenheiten für rechtzeitige Kurskorrekturen. Diese häufigen Check-ins helfen, die Strategieumsetzung trotz sich ändernder Marktbedingungen auf Kurs zu halten.

10. Entwickeln Sie Ausführungsfähigkeiten durch Talentmanagement

Entwickeln Sie die Ausführungsfähigkeit. Keine Strategie kann besser sein als die Menschen, die sie umsetzen müssen. Machen Sie die Auswahl und Entwicklung von Managern zur Priorität.

Fokus auf Ausführung. Hochleistungsunternehmen erkennen, dass die Strategieumsetzung eine eigenständige Fähigkeit ist, die entwickelt und gepflegt werden muss. Sie investieren in den Aufbau der Fähigkeiten und Prozesse, die für eine effektive Umsetzung notwendig sind.

Talentpriorisierung. Führende Organisationen machen die Auswahl und Entwicklung von auf Ausführung fokussierten Managern zur obersten Priorität. Dieser Schwerpunkt auf Talent stellt sicher, dass die richtigen Personen vorhanden sind, um die Strategieumsetzung voranzutreiben.

Anreizabstimmung. Leistungsmanagement- und Vergütungssysteme sind sorgfältig darauf ausgelegt, strategische Prioritäten zu verstärken und effektive Ausführung zu belohnen. Diese Abstimmung hilft, das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung strategischer Ziele zu motivieren und zu lenken.

Zuletzt aktualisiert: August 30, 2024