Leading Change

1. Veränderung annehmen: Dringlichkeit ist entscheidend für die organisatorische Transformation

Der mit Abstand größte Fehler, den Menschen machen, wenn sie versuchen, Organisationen zu verändern, ist, ohne ein ausreichend hohes Dringlichkeitsgefühl bei den Kollegen und Mitarbeitern voranzuschreiten.

Selbstzufriedenheit ist der Feind der Veränderung. Organisationen scheitern oft an der Transformation, weil sie die Macht der Selbstzufriedenheit unterschätzen und kein ausreichendes Dringlichkeitsgefühl schaffen. Selbstzufriedenheit kann entstehen durch:

• Vergangene Erfolge und das Fehlen sichtbarer Krisen
• Niedrige Leistungsstandards und fehlendes externes Feedback
• Organisationsstrukturen, die sich auf enge funktionale Ziele konzentrieren
• Interne Messsysteme, die die falschen Kennzahlen betonen

Um die Dringlichkeit zu erhöhen:

• Eine Krise schaffen, indem man große Schwächen aufdeckt
• Ambitionierte Ziele setzen, die mit dem üblichen Geschäftsbetrieb nicht erreichbar sind
• Mehr Kunden- und Finanzleistungsdaten an die Mitarbeiter weitergeben
• Auf offene Diskussionen über Probleme in Management-Meetings bestehen

2. Eine starke Führungskoalition aufbauen, um Veränderungsbemühungen zu leiten

Eine starke Führungskoalition ist immer notwendig – eine mit der richtigen Zusammensetzung, dem richtigen Vertrauensniveau und einem gemeinsamen Ziel.

Teamarbeit an der Spitze ist entscheidend. Große Veränderungen sind unmöglich, es sei denn, der Leiter der Organisation ist ein aktiver Unterstützer, aber der Einsatz erfordert eine starke Koalition, die über einen einzigen Führer hinausgeht. Diese Koalition sollte haben:

• Positionsmacht: Genügend Schlüsselspieler, um die Veränderung zu führen
• Fachwissen: Relevante Perspektiven für fundierte Entscheidungen
• Glaubwürdigkeit: Einen guten Ruf, um ernst genommen zu werden
• Führung: Bewährte Veränderungsführer, um den Prozess voranzutreiben

Um eine effektive Koalition aufzubauen:

• Die richtigen Personen mit einer Kombination aus Fähigkeiten und Eigenschaften finden
• Vertrauen durch sorgfältig geplante Offsite-Veranstaltungen und Aktivitäten schaffen
• Ein gemeinsames Ziel entwickeln, das sowohl Kopf als auch Herz anspricht

3. Eine überzeugende Vision für den Wandel schaffen und kommunizieren

Vision bezieht sich auf ein Bild der Zukunft mit einem impliziten oder expliziten Kommentar, warum Menschen danach streben sollten, diese Zukunft zu schaffen.

Eine klare Vision leitet den Veränderungsprozess. Eine effektive Vision erfüllt drei wichtige Zwecke:

1. Klärt die allgemeine Richtung der Veränderung
2. Motiviert Menschen, in die richtige Richtung zu handeln
3. Hilft, die Handlungen verschiedener Menschen effizient zu koordinieren

Merkmale einer effektiven Vision:

• Vorstellbar: Vermittelt ein klares Bild der Zukunft
• Wünschenswert: Spricht die langfristigen Interessen der Stakeholder an
• Machbar: Enthält realistische, erreichbare Ziele
• Fokussiert: Klar genug, um Entscheidungsfindung zu leiten
• Flexibel: Ermöglicht individuelle Initiative und alternative Reaktionen
• Kommunizierbar: Kann schnell und einfach erklärt werden

4. Mitarbeiter befähigen, gemäß der Vision zu handeln

Ohne ausreichende Befähigung bleibt kritische Information über Qualität ungenutzt in den Köpfen der Mitarbeiter und die Energie zur Umsetzung von Veränderungen bleibt ungenutzt.

Barrieren für Veränderungen beseitigen. Selbst wenn Mitarbeiter die Vision verstehen und unterstützen, können sie sich durch Hindernisse auf ihrem Weg entmachtet fühlen. Häufige Barrieren sind:

• Organisationsstrukturen, die der Vision entgegenwirken
• Mangel an notwendigen Fähigkeiten oder Schulungen
• Personal- und Informationssysteme, die nicht mit der Vision übereinstimmen
• Vorgesetzte, die Maßnahmen zur Umsetzung der Vision entmutigen

Um Mitarbeiter zu befähigen:

• Strukturen, Fähigkeiten, Systeme und Vorgesetzte mit der neuen Vision in Einklang bringen
• Die Vision klar und konsequent kommunizieren
• Schulungen anbieten, um notwendige Fähigkeiten zu entwickeln
• Informations- und Personalsysteme anpassen, um die Vision zu unterstützen
• Vorgesetzte konfrontieren, die notwendige Veränderungen untergraben

5. Kurzfristige Erfolge erzielen, um das Momentum aufrechtzuerhalten

Eine Transformationsanstrengung ohne ernsthafte Aufmerksamkeit auf kurzfristige Erfolge zu betreiben, ist äußerst riskant.

Planen und sichtbare Leistungsverbesserungen schaffen. Kurzfristige Erfolge dienen mehreren Zwecken:

1. Beweisen, dass sich Opfer lohnen
2. Belohnen von Veränderungsagenten mit Anerkennung
3. Vision und Strategien feinabstimmen
4. Zyniker und Widerständler untergraben
5. Vorgesetzte an Bord halten
6. Momentum aufbauen

Merkmale eines guten kurzfristigen Erfolgs:

• Sichtbar: Viele Menschen können die Ergebnisse sehen
• Eindeutig: Wenig Streit über die Entscheidung
• Klar mit der Veränderungsanstrengung verbunden

Um kurzfristige Erfolge zu erzielen:

• Planen für sichtbare Leistungsverbesserungen
• Diese Verbesserungen schaffen
• Menschen, die an den Verbesserungen beteiligt sind, anerkennen und belohnen

6. Gewinne konsolidieren und mehr Veränderungen erzeugen

Wann immer Sie nachlassen, bevor die Arbeit erledigt ist, kann kritisches Momentum verloren gehen und es kann zu Rückschritten kommen.

Nicht zu früh den Sieg erklären. Nach einigen Erfolgen besteht die Tendenz, die Dringlichkeit und das Momentum nachzulassen. Veränderungsbemühungen erfordern jedoch oft Jahre, um sich vollständig in der Kultur einer Organisation zu verankern. Um Gewinne zu konsolidieren und mehr Veränderungen zu erzeugen:

• Die erhöhte Glaubwürdigkeit aus kurzfristigen Erfolgen nutzen, um größere Probleme anzugehen
• Zusätzliche Personen einbringen, um bei den Veränderungen zu helfen
• Dringlichkeitsniveaus hoch halten und Klarheit des gemeinsamen Zwecks bewahren
• Mehrere Veränderungsprojekte durch befähigte Mitarbeiter managen
• Unnötige Abhängigkeiten identifizieren und eliminieren

Wichtige Aspekte dieser Phase:

• Mehr Veränderung, nicht weniger
• Mehr Hilfe von zusätzlichen Personen
• Führung durch das obere Management, um den Fokus zu bewahren
• Projektmanagement und Führung von unteren Ebenen
• Reduzierung unnötiger Abhängigkeiten

7. Neue Ansätze in der Unternehmenskultur verankern

Kultur ändert sich erst, nachdem Sie erfolgreich das Verhalten der Menschen verändert haben, nachdem das neue Verhalten für eine gewisse Zeit einen Gruppenvorteil gebracht hat und nachdem die Menschen die Verbindung zwischen den neuen Handlungen und der Leistungsverbesserung sehen.

Veränderungen dauerhaft machen, indem sie in der Kultur verankert werden. Kultur – die Verhaltensnormen und gemeinsamen Werte einer Gruppe – ist mächtig, weil:

1. Individuen gut ausgewählt und indoktriniert werden
2. Die Kultur sich durch die Handlungen vieler Menschen manifestiert
3. Es ohne viel bewusste Absicht geschieht, was es schwer macht, sie herauszufordern

Um Veränderungen in der Kultur zu verankern:

• Kommen zuletzt, nicht zuerst: Die meisten Veränderungen in Normen und Werten treten am Ende des Transformationsprozesses auf
• Auf Ergebnisse angewiesen: Neue Ansätze sinken in die Kultur ein, nachdem klar ist, dass sie funktionieren
• Viel Gespräch erfordern: Verbale Unterstützung und Anweisungen helfen Menschen, neue Praktiken zu akzeptieren
• Kann Personalwechsel beinhalten: Manchmal ist es notwendig, Schlüsselpersonen zu ändern
• Entscheidungen über Nachfolge entscheidend machen: Beförderungsprozesse müssen mit neuen Praktiken kompatibel sein

8. Führung, nicht nur Management, ist entscheidend für erfolgreichen Wandel

Management ist eine Reihe von Prozessen, die ein kompliziertes System von Menschen und Technologie reibungslos am Laufen halten können. Führung ist eine Reihe von Prozessen, die Organisationen überhaupt erst schaffen oder sie an sich erheblich verändernde Umstände anpassen.

Führung in der gesamten Organisation entwickeln. Während Management mit Komplexität umgeht, geht es bei Führung um den Umgang mit Veränderung. In einer Welt zunehmender Veränderungen benötigen Organisationen mehr Führung auf allen Ebenen. Um Führung zu entwickeln:

• Flachere, schlankere Strukturen schaffen, die es Menschen ermöglichen zu führen
• Weniger kontrollierende und risikofreudigere Kulturen fördern
• Menschen ermutigen, zu versuchen zu führen, beginnend im kleinen Maßstab
• Coaching und Ermutigung bieten, um Menschen beim Wachsen zu helfen

Die Organisation der Zukunft wird benötigen:

• Ein anhaltendes Gefühl der Dringlichkeit
• Teamarbeit an der Spitze
• Menschen, die Visionen schaffen und kommunizieren können
• Breite Befähigung

Durch die Entwicklung dieser Fähigkeiten können Organisationen die zunehmend komplexe und sich schnell verändernde Geschäftsumgebung des 21. Jahrhunderts besser navigieren.

Zuletzt aktualisiert: September 18, 2024