The Toyota Way to Lean Leadership

1. Toyotas Führungsmodell konzentriert sich auf kontinuierliche Selbstentwicklung und die Entwicklung anderer

Toyota ist der Ansicht, dass das entscheidende Merkmal, das potenzielle Führungskräfte von anderen unterscheidet, die Selbstentwicklung ist – Führungskräfte streben aktiv danach, sich selbst und ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Selbstentwicklung ist entscheidend. Das Führungsmodell von Toyota betont die Bedeutung der kontinuierlichen Selbstverbesserung und der Entwicklung anderer. Dieser Ansatz schafft eine Kultur des Lernens und Wachstums in der gesamten Organisation.

Führungskräfte als Lehrer. Im Toyota-System wird von Führungskräften erwartet, dass sie Lehrer und Mentoren sind, die aktiv die Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Teammitglieder entwickeln. Dieser Fokus auf die Entwicklung anderer stellt sicher, dass es auf allen Ebenen der Organisation fähige Führungskräfte gibt.

Herausforderungen als Chancen. Toyota schafft bewusst herausfordernde Situationen, damit Führungskräfte wachsen und ihre Fähigkeiten entwickeln können. Durch das Meistern dieser Herausforderungen gewinnen Führungskräfte wertvolle Erfahrungen und Erkenntnisse, die zu ihrer fortlaufenden Entwicklung beitragen.

2. Der Toyota-Weg schätzt Herausforderung, Kaizen, Genchi Genbutsu, Teamarbeit und Respekt

Die fünf Kernwerte, die den Toyota-Weg definieren, sind der Geist der Herausforderung, Kaizen, Genchi Genbutsu, Teamarbeit und Respekt.

Geist der Herausforderung treibt Innovation und Verbesserung voran. Toyota ermutigt seine Mitarbeiter, ehrgeizige Ziele zu verfolgen und Herausforderungen als Wachstumschancen zu sehen.

Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) ist ein grundlegendes Prinzip, das alle Aspekte der Organisation durchdringt. Es betont, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt, egal wie erfolgreich ein Prozess oder Produkt ist.

Genchi Genbutsu („hingehen und sehen“) ermutigt Führungskräfte, Probleme aus erster Hand zu beobachten, anstatt sich auf Berichte oder Informationen aus zweiter Hand zu verlassen.

Teamarbeit und Respekt bilden die Grundlage der kollaborativen Kultur von Toyota und schaffen ein Umfeld, in dem sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt und befähigt fühlen, ihre Ideen und Anstrengungen einzubringen.

3. Shu Ha Ri-Zyklus: Grundlagen lernen, von Traditionen abweichen und zur Meisterschaft aufsteigen

Der Kern des Kata ist der gestufte Lernzyklus, der im Japanischen Shu Ha Ri genannt wird. Diese drei Begriffe beziehen sich auf drei Lernstufen für den Schüler und drei Beteiligungsstufen für den Lehrer: Shu bedeutet „schützen“, Ha bedeutet „abweichen“ und Ri bedeutet „Freiheit zu schaffen“.

Shu (schützen): In dieser Anfangsphase konzentrieren sich die Lernenden darauf, die Grundlagen zu beherrschen und etablierte Verfahren genau zu befolgen. Dies baut eine starke Basis an Fähigkeiten und Wissen auf.

Ha (abweichen): Wenn die Lernenden kompetenter werden, beginnen sie, Variationen und Anpassungen der grundlegenden Techniken zu erkunden und lernen, diese in verschiedenen Kontexten anzuwenden.

Ri (Freiheit zu schaffen): Auf der höchsten Stufe überschreiten die Lernenden die Regeln und entwickeln ihre eigenen Ansätze basierend auf einem tiefen Verständnis der Prinzipien. Diese Stufe repräsentiert wahre Meisterschaft.

Der Shu Ha Ri-Zyklus wird kontinuierlich während der gesamten Karriere eines Toyota-Führungskräfte angewendet, wobei jede neue Herausforderung oder Fähigkeit eine Rückkehr zur „Shu“-Stufe des Lernens erfordert.

4. True North Vision leitet Toyotas Streben nach Perfektion und langfristigen Zielen

Toyota ist der Ansicht, dass das entscheidende Merkmal, das potenzielle Führungskräfte von anderen unterscheidet, die Selbstentwicklung ist – Führungskräfte streben aktiv danach, sich selbst und ihre Fähigkeiten zu verbessern.

True North als idealer Zustand. Toyotas Konzept von True North repräsentiert einen unerreichbaren Zustand der Perfektion, nach dem das Unternehmen kontinuierlich strebt. Diese Vision bietet eine klare Richtung für alle Verbesserungsbemühungen.

Langfristige Perspektive. Die True North Vision ermutigt Toyota, sich auf langfristige Ziele und nachhaltigen Erfolg zu konzentrieren, anstatt auf kurzfristige Gewinne. Dieser Ansatz ermöglicht es dem Unternehmen, Entscheidungen zu treffen, die möglicherweise keine sofortigen Ergebnisse liefern, aber zum langfristigen Erfolg beitragen.

Kontinuierliche Verbesserung durch die Lücke. Durch den ständigen Vergleich des aktuellen Zustands mit dem idealen True North identifiziert Toyota Lücken und Verbesserungsmöglichkeiten. Dieser Prozess treibt kontinuierliche Innovation und Verfeinerung in allen Geschäftsbereichen voran.

5. Tägliches Kaizen treibt kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen der Organisation voran

Bei Toyota ist Kaizen kein Satz von Projekten oder besonderen Ereignissen; vielmehr ist es ein integraler Bestandteil der Führung. Es ist die grundlegende Arbeitsweise des Unternehmens.

Kaizen als tägliche Praxis. Anstatt Verbesserungen als eine Reihe isolierter Ereignisse zu behandeln, integriert Toyota Kaizen in die tägliche Arbeit. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Verbesserungen kontinuierlich und allgegenwärtig in der gesamten Organisation stattfinden.

Zwei Arten von Kaizen:

• Wartungs-Kaizen: Reaktion auf unerwartete Probleme zur Aufrechterhaltung von Standards
• Verbesserungs-Kaizen: Erhöhung der Standards und Beseitigung von Verschwendung

Ermächtigung aller Mitarbeiter. Toyotas Ansatz zu Kaizen bezieht alle Mitarbeiter, von den obersten Führungskräften bis zu den Frontarbeitern, in den Prozess der Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungen ein. Diese breite Beteiligung stellt einen konstanten Fluss von Ideen und Innovationen sicher.

6. Hoshin Kanri stimmt Unternehmensziele mit individuellen und Teamzielen ab

Hoshin Kanri ist der Prozess der Zielsetzung und Zielvorgabe und, am wichtigsten, der konkreten Pläne zur Erreichung dieser Ziele.

Kaskadierende Ziele. Hoshin Kanri übersetzt hochrangige Unternehmensziele in spezifische, umsetzbare Ziele für jede Ebene der Organisation. Dies stellt sicher, dass alle Bemühungen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens übereinstimmen.

Catch-Ball-Prozess. Die Entwicklung von Zielen und Plänen beinhaltet einen Dialog zwischen den verschiedenen Ebenen der Organisation, um Zustimmung und realistische Zielsetzungen sicherzustellen.

Visuelles Management. Toyota verwendet visuelle Werkzeuge, um den Fortschritt in Richtung der Ziele zu verfolgen, was es jedem leicht macht, den aktuellen Status zu verstehen und Bereiche zu identifizieren, die Aufmerksamkeit erfordern.

7. Toyota balanciert Management durch Mittel und Ergebnisse für nachhaltigen Erfolg

Ein wahrer Toyota-Weg-Führer verfolgt seine Ziele mit aller Energie, aber er tut dies auf eine Weise, die mit den Prinzipien des Toyota-Wegs übereinstimmt.

Fokus auf Prozess und Ergebnisse. Toyota betont die Bedeutung der Erreichung von Ergebnissen durch die richtigen Prozesse. Dieser ausgewogene Ansatz stellt nachhaltigen Erfolg sicher, anstatt kurzfristige Gewinne auf Kosten der langfristigen Fähigkeiten.

Verantwortlichkeit für Mittel und Ziele. Führungskräfte sind nicht nur für die Erreichung von Zielen verantwortlich, sondern auch dafür, wie diese Ziele erreicht werden. Dies verstärkt die Bedeutung der Einhaltung der Prinzipien des Toyota-Wegs in allen Aktivitäten.

Kontinuierliche Verfeinerung der Methoden. Durch den Fokus auf sowohl Mittel als auch Ergebnisse verbessert Toyota ständig seine Prozesse und Methoden, was zu einer stetig steigenden Effizienz und Effektivität führt.

8. Führung ist der Schlüssel zur Anpassung an große Umweltveränderungen und Krisen

Toyota zeigt, dass die Entwicklung von Führungskräften in neuen Kulturen möglich ist, aber es ist nicht einfach und geht nicht schnell.

Resilienz durch Führung. Toyotas Ansatz zur Führungskräfteentwicklung schafft eine robuste Organisation, die in der Lage ist, sich an große Veränderungen und Krisen anzupassen. Diese Resilienz wurde während der Großen Rezession, der Rückrufkrise und des japanischen Erdbebens demonstriert.

Konsequente Reaktion auf Herausforderungen. In Krisenzeiten intensiviert Toyota seinen Fokus auf seine Kernprinzipien, anstatt sie aufzugeben. Dies umfasst:

• Weiterhin in die Entwicklung von Menschen zu investieren
• Eine langfristige Perspektive beizubehalten
• Ausfallzeiten für Schulungen und Kaizen-Aktivitäten zu nutzen

Globale Anpassungsfähigkeit. Toyotas Führungsmodell wurde erfolgreich an verschiedene Kulturen weltweit angepasst, was seine Flexibilität und universelle Anwendbarkeit demonstriert.

9. Der Aufbau einer Kultur der operativen Exzellenz erfordert langfristiges Engagement

Es ist gut und schön, dass Toyota über viele Jahrzehnte eine starke Kultur entwickelt hat, die von einer unverwechselbaren Führungsphilosophie angetrieben wird, aber was bedeutet das für andere Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kulturen?

Geduld und Ausdauer. Der Aufbau einer Toyota-ähnlichen Kultur der operativen Exzellenz erfordert Zeit und anhaltende Anstrengungen. Unternehmen müssen bereit sein, sich langfristig zu engagieren, um bedeutende Ergebnisse zu sehen.

Beginnen Sie mit der Führungskräfteentwicklung. Die Grundlage der operativen Exzellenz ist starke Führung auf allen Ebenen. Unternehmen sollten die Entwicklung von Führungskräften priorisieren, die die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und des Respekts für Menschen verkörpern.

Anpassung an den lokalen Kontext. Während die Kernprinzipien des Toyota-Wegs universell sind, muss ihre Anwendung an die spezifische Kultur und den Kontext jeder Organisation angepasst werden. Dies erfordert sorgfältige Überlegung und Experimentieren, um den richtigen Ansatz zu finden.

Schritte für den Beginn der Reise:

1. Entwickeln Sie eine klare Vision der Exzellenz
2. Bewerten Sie den aktuellen Zustand ehrlich
3. Identifizieren Sie Lücken zwischen der Vision und dem aktuellen Zustand
4. Setzen Sie herausfordernde, aber erreichbare Ziele
5. Implementieren Sie ein System zur Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen
6. Fördern Sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Lernens

Last updated: July 25, 2024