The Big Con

1. La Gran Estafa: Cómo las consultorías explotan las debilidades organizacionales

La Gran Estafa no es responsable de todos los males del capitalismo moderno, pero prospera gracias a sus disfuncionalidades, desde las finanzas especulativas hasta el sector empresarial cortoplacista y el sector público averso al riesgo.

Consultorías como oportunistas. La industria de la consultoría se ha posicionado como una solución a los desafíos organizacionales, pero a menudo explota y exacerba las debilidades existentes. Al promocionarse como expertos, las consultorías han ganado un acceso sin precedentes a los procesos de toma de decisiones tanto en el gobierno como en los negocios.

Rentas sin riesgos. Las consultorías extraen rentas económicas significativas - ingresos que superan con creces su contribución real de valor - mientras asumen riesgos mínimos. Esta relación desproporcionada entre riesgo y recompensa está en el corazón del modelo de negocio de la industria de la consultoría. Cuando los proyectos fracasan, generalmente son las organizaciones clientes y, en última instancia, el público quienes asumen los costos.

Impacto sistémico. La influencia de las consultorías va más allá de los contratos individuales, moldeando tendencias más amplias en la gobernanza y las prácticas empresariales:

• Promoviendo el pensamiento a corto plazo y soluciones rápidas sobre la construcción de capacidades a largo plazo
• Fomentando la externalización de funciones clave, lo que lleva a la pérdida de conocimiento institucional
• Legitimando decisiones controvertidas a través del barniz de la experiencia externa

2. El auge de la consultoría: De la gestión científica a la influencia global

A lo largo del siglo XX, las consultorías desarrollaron y comercializaron muchas ideas y herramientas, a menudo en colaboración con escuelas de negocios.

Raíces históricas. La industria moderna de la consultoría tiene sus orígenes a principios del siglo XX, con la aparición de los principios de gestión científica y los métodos de contabilidad de costos. Firmas como McKinsey & Company crecieron promoviendo estos nuevos enfoques para la organización empresarial.

Expansión de la influencia. Las consultorías aprovecharon sucesivas olas de cambio en la economía global:

• Reconstrucción post-Segunda Guerra Mundial y expansión de corporaciones multinacionales
• Tendencias de privatización y desregulación de los años 80 y 90
• Transformación digital e iniciativas de gobierno electrónico
• Programas de ajuste estructural en países en desarrollo

Alcance global. A finales del siglo XX, las principales firmas de consultoría habían establecido una presencia en casi todos los países, moldeando prácticas empresariales y políticas gubernamentales en todo el mundo. Esta expansión fue facilitada por:

• Creciente demanda de prácticas de gestión estandarizadas
• La difusión de modelos de negocio angloamericanos
• La capacidad de las consultorías para posicionarse como expertos neutrales en nuevos mercados

3. Externalización de la gobernanza: Los peligros de depender de asesores externos

La contratación principal es paradójica porque donde los costos del fracaso serían grandes, el riesgo se transfiere al organismo del sector público contratante para incentivar a terceros a presentar ofertas en primer lugar.

Cambio en los modelos de gobernanza. Las políticas de la "Tercera Vía" de los años 90 y 2000 promovieron una visión de gobierno que "dirige más, rema menos", lo que llevó a una mayor externalización de los servicios públicos y los procesos de toma de decisiones.

Consecuencias no deseadas. Este enfoque a menudo ha resultado en:

• Pérdida de experiencia interna y memoria institucional
• Reducción de la responsabilidad y la transparencia
• Costos más altos a largo plazo, ya que las consultorías extraen rentas y los organismos públicos pierden poder de negociación

Estudios de casos de fracaso. Casos de alto perfil como el lanzamiento de HealthCare.gov en los EE. UU. demuestran los riesgos de la excesiva dependencia de consultores externos para funciones gubernamentales críticas. A pesar de gastar miles de millones en consultores, muchos proyectos no han logrado ofrecer las mejoras prometidas en eficiencia o calidad del servicio.

4. Conflictos de interés: Sirviendo a ambos lados de la calle

McKinsey es la única que opera un fondo de inversión en nombre de sus socios actuales y exalumnos; ninguna de las otras Big Four o Big Three tiene uno. En cualquier caso, aunque son más impactantes y llamativos, tales potenciales conflictos de interés directos, donde una consultoría se beneficia directamente a través de inversiones de las decisiones que toman sus clientes, son solo la punta del iceberg de la parcialidad.

Roles duales. Muchas consultorías asesoran tanto a gobiernos como a las industrias que regulan, creando potenciales conflictos de interés. Este enfoque de "ambos lados de la calle" permite a las firmas beneficiarse independientemente de los resultados.

Influencias ocultas. Las consultorías a menudo moldean políticas y regulaciones de maneras que benefician a sus otros clientes o a sus propios intereses comerciales. Ejemplos incluyen:

• Asesorar sobre privatización mientras también trabajan para posibles compradores
• Desarrollar políticas fiscales mientras asesoran a clientes sobre estrategias de evasión fiscal
• Promover planes de acción climática mientras trabajan para compañías de combustibles fósiles

Falta de transparencia. A diferencia de muchos otros servicios profesionales, los contratos de consultoría a menudo están envueltos en secreto, lo que dificulta identificar y abordar posibles conflictos de interés.

5. Vaciamiento de capacidades: Los peligros de la excesiva dependencia de consultores

Para responder a los cambios en las demandas políticas, sociales y, cada vez más, ambientales, tanto las organizaciones del sector gubernamental como empresarial deben ser capaces de adaptarse para gobernar sistemas complicados y proporcionar bienes y servicios que las personas quieren y necesitan.

Pérdida de conocimiento institucional. La externalización excesiva lleva a una erosión de las capacidades internas, ya que las organizaciones se vuelven dependientes de asesores externos para funciones clave.

Aprendizaje e innovación truncados. La constante afluencia de consultores y la rotación de proyectos pueden impedir que las organizaciones desarrollen:

• Experiencia profunda y específica del contexto
• Memoria institucional a largo plazo
• La capacidad de aprender de fracasos y éxitos

Reducción de la adaptabilidad. Las organizaciones que dependen en gran medida de consultores pueden tener dificultades para:

• Responder rápidamente a circunstancias cambiantes
• Desarrollar soluciones innovadoras adaptadas a sus necesidades específicas
• Retener personal talentoso que busca trabajo significativo y desafiante

6. Consultoría climática: Una nueva frontera para la extracción de beneficios

La consultoría climática es una fuente creciente de rentas económicas. Aunque es un área de crecimiento relativamente nueva para las consultorías, y por lo tanto la investigación sobre sus impactos y variedad es escasa, hay muchas indicaciones de que en la era de la crisis climática, la industria de la consultoría está desempeñando los mismos roles que ha tenido a lo largo de la historia del capitalismo industrial.

Expansión oportunista. A medida que el cambio climático se convierte en un problema global urgente, las consultorías se están posicionando como asesores esenciales en estrategias de sostenibilidad y adaptación climática.

Potencial de lavado verde. Existe el riesgo de que la consultoría climática sirva más para crear una ilusión de acción que para impulsar un cambio significativo:

• Desarrollando métricas y marcos que carecen de impacto real
• Asesorando sobre sostenibilidad mientras también trabajan para industrias altamente contaminantes
• Promoviendo soluciones basadas en el mercado que pueden no abordar la magnitud del problema

Moldeando la respuesta. La participación de las consultorías en políticas climáticas y esfuerzos de sostenibilidad corporativa podría tener consecuencias de largo alcance sobre cómo las sociedades abordan la crisis climática.

7. Recuperando la capacidad organizacional: Construyendo experiencia interna

Enfrentar los grandes desafíos de hoy, por supuesto, requiere que los gobiernos también trabajen en asociación con las empresas, pero hacerlo de manera efectiva requiere que las organizaciones del sector público sean capaces de entender su entorno, decidir con quién colaborar mejor y gestionar los contratos necesarios.

Invirtiendo en personas. Las organizaciones deben priorizar el desarrollo y la retención de talento interno, creando trayectorias profesionales significativas que permitan un aprendizaje y crecimiento continuos.

Redefiniendo asociaciones. En lugar de externalizar funciones clave, las organizaciones deben buscar asociaciones que realmente mejoren sus capacidades:

• Colaborando con instituciones de investigación y universidades
• Involucrándose con comunidades locales y partes interesadas
• Fomentando el intercambio de conocimientos entre sectores

Transparencia y responsabilidad. Para reducir los riesgos asociados con los contratos de consultoría:

• Mandatar la divulgación de posibles conflictos de interés
• Desarrollar métricas claras para evaluar el impacto y valor de los compromisos de consultoría
• Asegurar que la transferencia de conocimiento sea un componente clave de cualquier proyecto de consultoría

Al recuperar su capacidad para innovar y adaptarse, las organizaciones pueden reducir su dependencia de consultores externos y servir mejor a sus partes interesadas y al interés público.

Última actualización: October 3, 2024