The Chief Financial Officer

1. La evolución dramática del director financiero, de contable a líder estratégico.

Variaciones de este tema aparecen una y otra vez a lo largo de la historia del ejecutivo financiero moderno.

Desde la trastienda. El papel del director financiero ha experimentado una reinvención constante durante el último siglo, superando con creces sus orígenes como simple contable o controlador. Los primeros gestores financieros, como los de DuPont a principios del siglo XX, comenzaron a desarrollar métodos analíticos sofisticados, como el retorno de la inversión, que empezaron a influir en la estrategia empresarial.

Creciente importancia estratégica. La aparición de grandes conglomerados complejos a mediados del siglo XX elevó aún más la función financiera, ya que los indicadores financieros se convirtieron en la principal forma de medir el rendimiento en diversas unidades de negocio. En esta época aumentó notablemente el número de presidentes de empresa con formación financiera, reflejando el reconocimiento creciente de la experiencia financiera en los niveles más altos.

Adaptándose al cambio. Los cambios económicos, las presiones del mercado y las modificaciones regulatorias han ampliado constantemente el ámbito de acción del director financiero. Desde gestionar la estancación de los años setenta centrando la atención en el flujo de caja interno, hasta manejar el auge de la deuda en los ochenta y el enfoque en el valor para el accionista en los noventa, el conjunto de habilidades del CFO ha demostrado una adaptabilidad única al clima económico imperante, consolidando su posición como ejecutivo clave.

2. Equilibrando el doble rol de custodio financiero y socio de negocio.

Los buenos profesionales de finanzas encuentran razones para decir “sí”, pero se aseguran de que se haga de la manera correcta.

Más que finanzas. Aunque dirigir el departamento financiero es fundamental, el CFO moderno idealmente dedica no más de la mitad de su tiempo a asuntos puramente financieros. El resto se consagra a actuar como “socio de negocio”, contribuyendo activamente a objetivos estratégicos amplios en lugar de limitarse a registrar el desempeño pasado. Esto implica aplicar el conocimiento financiero en cada aspecto de la toma de decisiones empresariales.

Apoyo y liderazgo. Los directores financieros se ven a sí mismos como “desarrolladores” que apoyan o como “líderes” proactivos dentro del equipo ejecutivo. Aunque desempeñan un papel crucial validando propuestas estratégicas, cada vez influyen más en la formulación de esos planes. Esto requiere encontrar un equilibrio entre servir como asesores independientes y liderar activamente la empresa en una dirección concreta, actuando a menudo como un contrapeso sereno y lógico frente a colegas más agresivos.

Buscando razones para decir sí. Rechazar propuestas de plano es menos común que hallar formas de hacerlas viables, aunque con las modificaciones o enfoques alternativos necesarios. Este papel de “socio navegante” implica ayudar a moldear la visión de la empresa, establecer hitos claros, supervisar el progreso y corregir el rumbo. Se trata de facilitar el crecimiento empresarial asegurando al mismo tiempo un control financiero sólido y disciplina.

3. El CFO como copiloto esencial del CEO y voz independiente.

Los equipos ejecutivos exitosos suelen caracterizarse por una sana tensión entre un CEO ambicioso y enérgico y un CFO cauteloso e independiente.

Alianza crucial. La relación entre el director financiero y el CEO es probablemente la más importante dentro de una empresa. A menudo se caracteriza por habilidades complementarias: el CEO aporta visión y pasión, el CFO ofrece pragmatismo y análisis. Esta alianza funciona mejor cuando existe respeto mutuo y el CFO puede mantener su independencia.

Decir la verdad al poder. Dadas sus responsabilidades fiduciarias, los CFO deben ser capaces de desafiar al CEO, incluso decir “no” cuando sea necesario, sin lealtades ciegas. Las investigaciones sugieren que los CFO involucrados en manipulaciones contables suelen ceder a presiones de los CEOs más que buscar beneficios personales, lo que subraya la importancia de esta postura independiente.

Fortalezas complementarias. Estudios psicométricos muestran que los CEOs tienden a ser más optimistas que los CFO, por lo que el enfoque analítico y pragmático del director financiero es un equilibrio vital, especialmente en decisiones de asignación de capital. Aunque surgen desacuerdos, idealmente se resuelven en privado, mostrando una postura unificada en público. El creciente poder de los CFO les otorga mayor influencia en estos debates internos cruciales.

4. Dominando responsabilidades internas clave, desde la contabilidad hasta el riesgo.

Aunque las cuestiones contables suelen delegarse en el controlador senior, si algo sale mal, quien paga el pato es el CFO.

Fundamento del rol. A pesar de la ampliación del ámbito estratégico, las responsabilidades básicas siguen siendo primordiales. La tarea fundamental de elaborar cuentas precisas es especialmente delicada, con posibles sanciones significativas si fallan los controles o hay que rectificar resultados. Aunque existe margen de interpretación contable, la presión por cumplir objetivos puede conducir a la “gestión de resultados”, un desafío constante.

Más allá de los números. El CFO supervisa funciones críticas como planificación y análisis financiero (FP&A), tesorería, análisis de inversiones, fusiones y adquisiciones, y gestión de riesgos. FP&A va más allá de los informes legales para ofrecer perspectivas oportunas y prospectivas, requiriendo personal con visión comercial. La tesorería gestiona fuentes de financiación, capital circulante y financiación externa, un papel destacado durante la crisis de 2008.

Guardián frente a amenazas. La gestión de riesgos recae cada vez más en finanzas, implicando identificar, medir y mitigar amenazas en ámbitos económicos, financieros y operativos. Aunque planificar para “incógnitas conocidas” es habitual, los riesgos más dañinos suelen ser las “incógnitas desconocidas”, que requieren previsión y planificación imaginativa de escenarios. El rol del CFO es proteger la empresa mientras permite asumir riesgos calculados para crecer.

5. Desarrollando talento financiero y estructurando el departamento moderno.

La persona ideal en finanzas domina lo técnico, es fuerte en lo interpersonal, ha trabajado en distintos países, desempeñado roles operativos y ha visto las finanzas desde el otro lado.

Las personas son clave. Con las crecientes exigencias sobre los jefes financieros, la calidad de sus equipos es fundamental. Atraer, retener y desarrollar talento es una responsabilidad central, que obliga a los CFO a actuar como líderes y mentores, incluso cuando dedican más tiempo fuera de la función. El objetivo suele ser convertirse en un “exportador neto de talento” hacia otras áreas del negocio.

Estructura moderna. La jerarquía financiera tradicional ha evolucionado hacia una estructura más compleja con:

• Servicios transaccionales centralizados o externalizados.
• Funciones especializadas (tesorería, fiscalidad) en la sede.
• Equipos de FP&A integrados en unidades de negocio.

Formando líderes futuros. Empresas reconocidas por formar talento financiero de primer nivel, como GE y PepsiCo, enfatizan rotaciones funcionales y geográficas variadas. Esto proporciona experiencia amplia, incluyendo exposición a roles operativos, cada vez más esenciales para puestos financieros senior y futuros cargos de liderazgo fuera de finanzas. Identificar y nutrir esta cantera es una tarea crítica y continua para el CFO.

6. Navegando relaciones cruciales con inversores y socios externos.

Los inversores confían en los CFO para sentirse seguros sobre la gestión de la empresa.

Voz ante el mercado. En compañías cotizadas, gestionar las relaciones con inversores es una parte importante del trabajo del CFO, que puede consumir un día a la semana. Los inversores dependen del director financiero para obtener una visión clara y sin adornos del desempeño y las perspectivas, a menudo pasando más tiempo con él que con el CEO. La honestidad y la fiabilidad son clave, incluso al comunicar malas noticias.

Ecosistema externo. El CFO también gestiona relaciones con bancos, auditores y otros proveedores. La crisis de 2008 tensó las relaciones bancarias, impulsando a las empresas hacia los mercados de capital y diversificando prestamistas. Las relaciones con auditores, aunque duraderas, están bajo creciente escrutinio en cuanto a independencia y coste. Los proveedores enfrentan un riguroso control, priorizando fiabilidad y valor sobre el precio inicial.

Equilibrando intereses. Estas relaciones externas exigen equilibrar intereses contrapuestos:

• Inversores que buscan retornos a corto plazo frente a la salud a largo plazo de la empresa.
• Bancos que ofrecen financiación frente a riesgos y costes potenciales.
• Auditores que garantizan cumplimiento frente a posibles interrupciones.
• Proveedores que ofrecen servicios frente a coste y fiabilidad.
  El CFO debe manejar estas dinámicas complejas protegiendo la integridad financiera y la dirección estratégica de la empresa.

7. El CFO como candidato principal para CEO y otros cargos de liderazgo.

Comienzan su carrera pensando en ella como un destino, pero lo que ocurre es que hay más oportunidades después de ese destino que antes.

Más allá de la cima. Aunque el CFO fue alguna vez considerado la cúspide de una carrera financiera, cada vez es más un trampolín hacia otros cargos senior. Un porcentaje significativo de CFO aspira a puestos fuera de finanzas, siendo CEO el destino más popular, especialmente entre los directores financieros más jóvenes.

Camino hacia CEO. Las promociones directas de CFO a CEO son cada vez más comunes, especialmente en industrias maduras o muy reguladas, o durante periodos de reestructuración significativa. Sin embargo, una ruta frecuente implica rotar por un puesto de gerente general regional o divisional para adquirir experiencia operativa antes de asumir el máximo cargo.

Nuevos horizontes. La versatilidad del conjunto de habilidades del CFO abre un amplio espectro de opciones más allá de los roles corporativos tradicionales. Los ex CFO son buscados para:

• Consejos de administración no ejecutivos (a menudo presidiendo comités de auditoría).
• Cargos de liderazgo en empresas estatales y fondos soberanos.
• Puestos en el sector sin fines de lucro.
• Roles en capital privado, ya sea evaluando operaciones o liderando compañías del portafolio.
• Colocaciones financieras interinas y consultoría por proyectos.

8. Abrazando nuevos retos como big data y sostenibilidad.

Como director financiero, puedo ver las implicaciones económicas de eso.

Aprovechando los datos. Los avances tecnológicos y la explosión del “big data” crean nuevas oportunidades y desafíos. Los CFO, como conductos de la información corporativa, buscan aprovechar vastas fuentes de datos para mejorar informes, anticipar riesgos y producir mejores previsiones. Sin embargo, esto requiere una gestión cuidadosa para evitar la sobrecarga de datos y garantizar la integridad y seguridad de la información.

El caso financiero de la sostenibilidad. Los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), agrupados bajo “sostenibilidad”, caen cada vez más bajo la responsabilidad del CFO. Aunque impulsados por la conciencia pública y la demanda del cliente, el mayor motor suele ser la reducción de costes mediante eficiencia y menor desperdicio.

Integrando ESG. Los CFO participan en:

• Desarrollar métricas sólidas para el desempeño en sostenibilidad.
• Integrar estas métricas en informes regulares y cuadros de mando ejecutivos.
• Comunicar los beneficios financieros de las iniciativas sostenibles a los grupos de interés.
  Al demostrar las implicaciones financieras de la sostenibilidad, los CFO pueden impulsar estas iniciativas e integrarlas en la estrategia central del negocio.

9. La creciente influencia y versatilidad del jefe financiero moderno.

En un tiempo relativamente corto, históricamente hablando, el rol del CFO ha pasado de un puesto clerical discrecional a una posición estratégica vital cuya influencia solo iguala la del director general.

Centro de la corporación. El auge del CFO es una característica definitoria de la empresa moderna. Su influencia proviene del acceso privilegiado a la información en toda la organización, convirtiéndolos en asesores de confianza y enlaces cruciales con partes externas. Esta posición central, junto con la creciente demanda de conocimiento financiero en todos los departamentos, está transformando la forma en que operan las empresas.

Omnisciente y omnipresente. A medida que crece el volumen de datos, el papel del CFO en su interpretación les confiere un aire de omnisciencia. Su participación en áreas diversas, desde la eficiencia operativa hasta las relaciones con inversores y la gestión de riesgos, los hace parecer casi omnipresentes. Esta amplia exposición e influencia convierten al CFO en una plataforma poderosa.

Un trampolín. Para muchos, el rol de CFO ya no es el destino final de la carrera, sino un paso crucial. La experiencia adquirida los prepara para puestos de CEO, consejos de administración y liderazgo en otros sectores. El creciente número de ex directores financieros en posiciones de alto nivel en el panorama corporativo sugiere que el enfoque metódico y basado en datos que promueven los CFO se está convirtiendo en la filosofía dominante de gestión.

Última actualización: July 6, 2025