The Innovator's Dilemma

1. Las tecnologías disruptivas a menudo comienzan en mercados pequeños y pasados por alto

Las tecnologías disruptivas típicamente permiten que emerjan nuevos mercados.

Pequeños comienzos, grandes impactos. Las tecnologías disruptivas a menudo emergen en mercados pequeños y de bajo nivel que las empresas establecidas pasan por alto o consideran no rentables. Estas tecnologías inicialmente tienen un rendimiento inferior en los mercados principales, pero sobresalen en nuevas aplicaciones. Ejemplos incluyen:

• Computadoras personales: Inicialmente vistas como juguetes, interrumpieron los minicomputadores y las mainframes
• Excavadoras hidráulicas: Comenzaron en pequeños proyectos de construcción, eventualmente superaron a las máquinas accionadas por cable
• Unidades de disco: Las unidades más pequeñas comenzaron en mercados emergentes (por ejemplo, portátiles) antes de invadir los establecidos

A medida que estas tecnologías mejoran, eventualmente satisfacen las necesidades del mercado principal, a menudo a un costo menor o con mayor conveniencia, lo que lleva a una agitación en la industria.

2. Las empresas establecidas luchan con las innovaciones disruptivas debido a la asignación de recursos

Los gerentes jugaban el juego como se suponía que debía jugarse. Los mismos procesos de toma de decisiones y asignación de recursos que son clave para el éxito de las empresas establecidas son los mismos procesos que rechazan las tecnologías disruptivas.

La asignación de recursos moldea la innovación. Las empresas establecidas luchan con las tecnologías disruptivas no debido a la incompetencia tecnológica, sino por sus procesos de asignación de recursos. Estos procesos están diseñados para apoyar:

• Productos de alto margen
• Grandes mercados
• Necesidades de los clientes existentes

Las innovaciones disruptivas a menudo:

• Ofrecen márgenes más bajos
• Apuntan a mercados más pequeños e indefinidos
• No satisfacen las necesidades de los clientes actuales

En consecuencia, los proyectos disruptivos consistentemente pierden en la competencia por recursos dentro de las empresas establecidas, incluso cuando la alta dirección los apoya.

3. El dilema del innovador: Una buena gestión puede llevar al fracaso

La ejecución sólida, la rapidez al mercado, la gestión de calidad total y la reingeniería de procesos son igualmente ineficaces.

El éxito engendra fracaso. El dilema del innovador surge porque las mismas prácticas de gestión que conducen al éxito en los mercados establecidos pueden causar fracaso al enfrentar tecnologías disruptivas. Estas prácticas incluyen:

• Escuchar atentamente a los clientes
• Invertir en productos de mayor rendimiento y mayor margen
• Centrarse en grandes mercados en crecimiento

Si bien estos enfoques funcionan bien para las innovaciones sostenibles, sistemáticamente hacen que las empresas pierdan oportunidades disruptivas. Los gerentes enfrentan un dilema: las prácticas que aseguran el éxito en el presente pueden sembrar las semillas del fracaso en el futuro.

4. La demanda del mercado vs. las trayectorias de mejora tecnológica predicen la disrupción

Lo que esto significa, sin embargo, es que gran parte de lo que los mejores ejecutivos en empresas exitosas han aprendido sobre la gestión de la innovación no es relevante para las tecnologías disruptivas.

Las trayectorias revelan oportunidades. Comprender las trayectorias de la demanda del mercado y la mejora tecnológica es crucial para predecir el potencial disruptivo. Conceptos clave:

1. Exceso de rendimiento: Cuando la mejora tecnológica supera las demandas del mercado
2. Trayectorias que se cruzan: Punto donde la tecnología disruptiva satisface las necesidades del mercado principal

Analizar estas trayectorias ayuda a los gerentes a:

• Identificar amenazas disruptivas potenciales
• Reconocer oportunidades para la innovación
• Determinar el momento adecuado para ingresar al mercado con nuevas tecnologías

Las empresas que alinean sus estrategias con estas trayectorias están mejor posicionadas para defenderse o capitalizar las innovaciones disruptivas.

5. Crear organizaciones separadas para innovaciones disruptivas es crucial

Solo el CEO puede asegurar que la nueva organización obtenga los recursos necesarios y tenga la libertad de crear procesos y valores apropiados para el nuevo desafío.

La autonomía permite la disrupción. Para perseguir con éxito las innovaciones disruptivas, las empresas establecidas deben crear organizaciones separadas. Este enfoque:

• Permite diferentes estructuras de costos y expectativas de ganancias
• Facilita el enfoque en mercados pequeños y emergentes
• Permite el desarrollo de nuevos procesos y valores

Consideraciones clave:

• La organización separada debe ser lo suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas victorias
• Necesita independencia en la asignación de recursos
• El apoyo y la atención a nivel de CEO son cruciales

Ejemplos de spin-offs exitosos incluyen la división de PC de IBM y el enfoque de Johnson & Johnson hacia los dispositivos médicos.

6. Descubrir nuevos mercados requiere experimentación, no investigación de mercado

En medio de toda la incertidumbre que rodea a las tecnologías disruptivas, los gerentes siempre pueden contar con un ancla: las previsiones de los expertos siempre estarán equivocadas.

La acción supera al análisis. La investigación de mercado tradicional es ineficaz para las tecnologías disruptivas porque los mercados aún no existen. En su lugar, las empresas deben:

• Adoptar un enfoque de planificación impulsado por el descubrimiento
• Planificar para estar equivocados y aprender rápidamente
• Utilizar sondeos y experimentos de bajo costo para probar mercados

Estrategias exitosas:

• Observar lo que hacen los clientes, no solo lo que dicen
• Crear productos y ver cómo los usan los clientes
• Estar preparados para iterar y pivotar según los comentarios del mercado

El éxito de Honda en el mercado de motocicletas de EE. UU. y el viaje de Intel hacia los microprocesadores ejemplifican este enfoque experimental para el descubrimiento de mercados.

7. El exceso de rendimiento desencadena cambios en la base de la competencia

Una vez que se satisfizo la demanda de capacidad, otros atributos, cuyo rendimiento aún no había satisfecho las demandas del mercado, llegaron a ser más valorados y a constituir las dimensiones a lo largo de las cuales los fabricantes de unidades de disco buscaron diferenciar sus productos.

El exceso de oferta remodela los mercados. Cuando el rendimiento de los productos excede las demandas del mercado, la base de la competencia cambia. Este proceso típicamente sigue un patrón:

1. Funcionalidad
2. Confiabilidad
3. Conveniencia
4. Precio

A medida que un atributo se vuelve "suficientemente bueno", los clientes comienzan a valorar otras características. Este cambio crea oportunidades para tecnologías disruptivas que pueden ser inferiores en métricas tradicionales pero superiores en las emergentes.

Ejemplos:

• Unidades de disco: Cambio de capacidad a tamaño y consumo de energía
• Software de contabilidad: De funcionalidad a facilidad de uso (éxito de Intuit)
• Insulina: De pureza a conveniencia de entrega

8. Las capacidades organizacionales residen en procesos y valores, no solo en recursos

Las organizaciones tienen capacidades que existen independientemente de las capacidades de las personas que trabajan en ellas. Las capacidades de las organizaciones residen en sus procesos y sus valores.

Los procesos y valores definen las capacidades. La capacidad de una empresa para innovar depende no solo de sus recursos (personas, tecnología, capital) sino también de sus:

Procesos:

• Cómo se realiza el trabajo
• Patrones de comunicación
• Procedimientos de toma de decisiones

Valores:

• Criterios para establecer prioridades
• Qué define los "buenos" proyectos

Estos elementos a menudo se vuelven tan arraigados que definen lo que una organización puede y no puede hacer, independientemente de las personas involucradas. Esto explica por qué:

• Las empresas establecidas sobresalen en innovaciones sostenibles
• Luchan con tecnologías disruptivas que no encajan en los procesos y valores existentes

9. Gestionar la innovación requiere igualar el desafío con las capacidades organizacionales

Asegurar que las personas capaces estén instaladas en organizaciones capaces es una responsabilidad gerencial importante en una era como la nuestra, cuando la capacidad de hacer frente al cambio acelerado se ha vuelto tan crítica.

Igualar el desafío con la organización. La gestión exitosa de la innovación requiere alinear el tipo de innovación con la estructura organizacional adecuada. Consideraciones clave:

1. Evaluar si los procesos existentes se ajustan al desafío de la innovación
2. Determinar si los valores actuales apoyan la iniciativa
3. Elegir la estructura organizacional adecuada:
   • Equipos funcionales para aprovechar las capacidades actuales
   • Equipos de gran peso para crear nuevos procesos
   • Organizaciones autónomas para desarrollar nuevos valores

Al igualar el desafío de la innovación con las capacidades organizacionales adecuadas, los gerentes pueden aumentar las posibilidades de éxito tanto para las innovaciones sostenibles como para las disruptivas.

Last updated: July 23, 2024