Transformational Leadership

1. Liderar es movilizar a otros, no solo persuadir

En muchos casos, liderar consiste en hacer que otros enfrenten problemas difíciles y luego movilizarlos para desarrollar soluciones juntos.

Desafíos adaptativos. El liderazgo efectivo no se trata de tener todas las respuestas ni de persuadir simplemente a otros para que sigan un camino preestablecido. Más bien, consiste en identificar los verdaderos desafíos, que suelen ser adaptativos, y empoderar a los demás para que colaboren en la creación de soluciones. Este enfoque reconoce que los problemas complejos requieren inteligencia colectiva y compromiso.

Consulta y colaboración. Los líderes deben consultar con otros, reunir perspectivas diversas y fomentar un diálogo abierto. Esto no solo conduce a mejores soluciones, sino que también genera un sentido de pertenencia y compromiso entre los miembros del equipo. Al involucrar a las personas en el proceso de resolución, los líderes aumentan las probabilidades de éxito en la implementación.

Empoderar más que dirigir. La capacidad de consultar, recopilar información y escuchar opiniones contrarias es fundamental para cualquier líder eficaz. En lugar de dictar soluciones, los líderes deben crear un ambiente donde cada individuo se sienta capacitado para aportar su experiencia y creatividad. Así se fomenta la innovación y la resiliencia en la organización.

2. Liderar es transformar, no solo administrar

En esencia, liderar es transformar a las personas dentro de una organización y guiarlas hacia un desempeño superior como resultado.

Más allá de la eficiencia. La administración se enfoca en la eficiencia y en cumplir objetivos a corto plazo, mientras que el liderazgo consiste en articular una visión de futuro e inspirar a las personas a cambiar y crecer. Los líderes efectivos comprenden la necesidad de equilibrar ambas habilidades para lograr un éxito sostenible.

Tres procesos fundamentales: Según John Kotter, el liderazgo efectivo implica:

• Establecer una dirección y visión convincentes.
• Alinear a las personas comunicando la visión y construyendo un entendimiento compartido.
• Motivar e inspirar a las personas para que impulsen el cambio.

Cultivar líderes futuros. Los grandes líderes desarrollan talento a su alrededor, compartiendo responsabilidades y autoridad. Esto garantiza que la organización perdure más allá de su gestión. Formar a futuros líderes es un aspecto crucial del liderazgo transformacional.

3. El contexto importa más que los rasgos universales

Un líder con ciertos rasgos puede ser efectivo en un contexto, pero no en otro.

Liderazgo situacional. La efectividad de un líder depende de la situación específica y de las necesidades del equipo. No existe un enfoque único para liderar. Los líderes deben adaptar su estilo según el contexto.

Modelos de contingencia: Varios modelos destacan la importancia de los factores situacionales, entre ellos:

• El modelo del compañero menos preferido (LPC) de Fiedler.
• El modelo camino-meta.
• La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
• La teoría normativa de decisiones de Vroom y Yetton.

Flexibilidad y adaptabilidad. Los líderes necesitan ser flexibles y adaptarse, ajustando su enfoque según los desafíos y oportunidades que enfrentan. Esto requiere autoconciencia, empatía y la capacidad de evaluar las necesidades del momento.

4. El carisma tiene un lado oscuro

A veces, los líderes pasan de confiados a arrogantes, de audaces a excesivos en la toma de riesgos.

Inspiración vs. manipulación. Los líderes carismáticos pueden inspirar y motivar, pero también pueden volverse arrogantes, asumir riesgos desmedidos y reprimir opiniones disidentes. Las organizaciones deben evitar depender demasiado de un solo individuo carismático.

Líderes carismáticos negativos: House y Howell identificaron a los líderes carismáticos negativos como aquellos con una orientación al poder personalizada, que buscan devoción hacia sí mismos más que hacia las ideas. En cambio, los líderes carismáticos positivos tienen una orientación al poder socializada, buscando la internalización de valores en sus seguidores.

Cultivar la adoración heroica. Algunos líderes fomentan la adoración entre sus seguidores, creando un culto a la personalidad. Esto puede ser perjudicial para la organización, pues limita el pensamiento crítico y la toma de decisiones independiente.

5. La resistencia al cambio es predecible y manejable

Uno de los retos de gestionar y liderar el cambio es que la crisis no siempre llega de repente; una crisis gradual suele ser mucho más peligrosa que una súbita.

Comprender las causas raíz. La resistencia al cambio es una reacción humana natural. Los líderes deben entender los mecanismos psicológicos que la provocan, como el miedo a perder, la incertidumbre y la desconfianza.

Hipótesis de rigidez ante la amenaza: La hipótesis de rigidez ante la amenaza de Staw, Sandelands y Dutton explica por qué individuos y organizaciones suelen responder rígidamente ante amenazas. Esto puede llevar a aferrarse a prácticas pasadas y a centralizar la autoridad.

Enmarcar el cambio. La forma en que se presenta una situación influye mucho en la respuesta de las personas. Los líderes deben enmarcar el cambio como una oportunidad y no como una amenaza, siempre que sea posible.

6. La transformación requiere un enfoque por fases

La transformación no es un evento; es un proceso.

Descongelar, cambiar, recongelar. El modelo de cambio de Kurt Lewin implica descongelar viejas suposiciones, implementar cambios y luego recongelar para institucionalizar las nuevas formas de trabajo. Este enfoque por fases ayuda a manejar la resistencia y asegurar que los cambios perduren.

Modelo de ocho pasos de Kotter: John Kotter amplió el modelo de Lewin con un proceso de ocho pasos para liderar la transformación:

• Establecer un sentido de urgencia.
• Formar una coalición poderosa.
• Crear una visión convincente.
• Comunicar la visión.
• Empoderar a otros para actuar.
• Planificar victorias a corto plazo.
• Consolidar mejoras.
• Institucionalizar nuevos enfoques.

Metas audaces y pequeñas victorias. Los líderes deben fijar metas audaces que sean simples, concretas, ambiciosas y desafiantes. Sin embargo, lograr pequeñas victorias es clave para generar impulso y confianza en la organización.

7. La emoción es tan importante como el intelecto

Si realmente queremos persuadir a las personas en toda la organización, debemos hacer más que mostrarles hojas de cálculo; tenemos que conectar con su lado emocional.

Equilibrar razón y emoción. Lograr la transformación implica más que intelecto y razón; también requiere gestionar las emociones. Los líderes deben conectar con el lado emocional de las personas para persuadirlas a aceptar el cambio.

El Jinete y el Elefante: El modelo de Chip y Dan Heath examina tres procesos fundamentales para generar cambio, en términos de un jinete (lado racional) y un elefante (lado emocional):

• Dirigir al jinete: proporcionar dirección clara.
• Motivar al elefante: involucrar el lado emocional.
• Moldear el camino: crear un entorno propicio para el cambio.

Moldear el entorno. Los líderes pueden modificar el entorno para facilitar el cambio. Al ajustar la situación, pueden impulsar cambios en el comportamiento.

8. El poder proviene de muchas fuentes

El poder no surge solo de la autoridad formal.

Más allá de la autoridad formal. El poder es la capacidad de lograr que las personas hagan cosas que de otro modo no harían. Proviene de diversas fuentes, no solo de la autoridad formal.

Fuentes de poder: French y Raven identificaron cinco fuentes fundamentales de poder:

• Poder de recompensa.
• Poder coercitivo.
• Poder legítimo.
• Poder experto.
• Poder referente.

Construir alianzas y redes. Los recursos, incluidos aliados y dinero, son clave, y las redes sociales son fundamentales. Los líderes pueden y deben comenzar a construir poder mucho antes de ocupar altos cargos y obtener autoridad formal.

9. La negociación es una habilidad central del liderazgo

Los líderes deben comprender los intereses, metas y objetivos de las unidades y subunidades poderosas dentro de su organización.

La negociación como forma de vida. Los líderes necesitan negociar, no solo ejercer poder e influencia. Deben negociar tanto con actores externos como con partes interesadas internas.

Entender intereses, no solo posiciones. Al negociar, los líderes deben comprender claramente las metas y objetivos de los demás, no solo sus posturas. Parte del trabajo del líder es lograr que todos vean la situación como algo más que un juego de suma cero.

Crear ganancias mutuas. Los líderes deben hacer preguntas para descubrir oportunidades de beneficio mutuo y reconocer que la percepción de justicia importa siempre que haya conflicto.

10. Aprender e innovar son esenciales para organizaciones duraderas

El aprendizaje y la mejora continua son cruciales en las organizaciones.

Fomentar una cultura de aprendizaje. Los líderes deben promover el aprendizaje en las organizaciones mediante técnicas como la recopilación de inteligencia, la experiencia y la experimentación. Deben impulsar y moldear a sus organizaciones para que estén en un proceso constante de renovación y reflexión.

Modos de aprendizaje: David Garvin señala que existen tipos fundamentales de aprendizaje que los líderes deben fomentar en sus organizaciones:

• Recopilación de inteligencia.
• Experiencia (revisiones posteriores a la acción, práctica deliberada).
• Experimentación (experimentos de bajo costo y bajo riesgo).

Adoptar la innovación abierta. Los líderes deben abrazar la innovación abierta, combatir el síndrome de “no inventado aquí” y ser transparentes con la información para acceder a innovaciones externas mediante la exploración constante del entorno.

11. Desarrollar líderes es la máxima responsabilidad

Desarrollar personas es realmente la vocación más alta del liderazgo; es lo que crea un desempeño alto sostenible y una institución que perdura.

Planificación de sucesión. Los líderes deben pensar en la sucesión como un proceso a largo plazo si quieren tener éxito. La sucesión debe considerarse en todos los niveles de liderazgo, no solo en la oficina del CEO.

Crear una cantera de líderes. Las grandes empresas “cultivan” a sus propios líderes. El desarrollo y la sucesión no se limitan a la persona en la cima. Por ello, no se puede buscar afuera para todas las contrataciones en niveles senior.

Más allá del aula. El desarrollo del liderazgo implica mucho más que experiencias en el aula. Un modelo efectivo incluye educación ejecutiva personalizada, proyectos de aprendizaje en acción, retroalimentación, coaching, rotación de puestos y asignaciones desafiantes.

Última actualización: April 2, 2025