نکات کلیدی
۱. مذاکره بازی سه‌بعدی است.
مذاکره سه‌بعدی تلاش ما برای تبیین مجموعه‌ای کاملاً متفاوت از بینش‌ها و مهارت‌ها درباره‌ی طراحی چارچوب و توافق، به‌علاوه‌ی تاکتیک‌هاست.
فراتر از میز مذاکره. مذاکره مؤثر تنها به تعامل رودررو و تکنیک‌های متقاعدسازی محدود نمی‌شود. این فرایند مستلزم فعالیت همزمان در سه بُعد متمایز است: تاکتیک‌ها (در میز مذاکره)، طراحی توافق (روی کاغذ) و آماده‌سازی (پیش از شروع مذاکره). تسلط بر هر سه بُعد، دید عمیق‌تری به مذاکره‌کننده می‌دهد تا بتواند پیچیدگی‌های کامل موقعیت را درک و از آن بهره‌برداری کند.
تعریف سه بُعد. تاکتیک‌ها شامل حرکات و فرایندهای آشنایی است که مستقیماً با طرف مقابل به کار می‌رود. طراحی توافق به ساختاردهی خلاقانه‌ی قراردادها برای آزادسازی ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی برای همه طرف‌ها می‌پردازد. آماده‌سازی شامل اقداماتی است که دور از میز مذاکره انجام می‌شود تا محیط مذاکره پیش از شروع تعامل رودررو شکل بگیرد و شرایط مناسب فراهم شود.
رویکرد یکپارچه. این سه بُعد به هم پیوسته و تقویت‌کننده‌ی یکدیگرند. مشکل در یک بُعد ممکن است نیازمند راه‌حلی در بُعد دیگر باشد. برای مثال، بن‌بست تاکتیکی ممکن است ناشی از آماده‌سازی نامناسب یا طراحی ضعیف توافق باشد که در این صورت باید به جای تمرکز صرف بر مهارت‌های ارتباطی، به اقدامات خارج از میز یا بازنگری در طراحی توافق پرداخت.
۲. بیشتر مذاکره‌کنندگان تنها در یک بُعد فعالیت می‌کنند: تاکتیک‌ها.
اکثر مذاکره‌کنندگان تنها بر یک بُعد از فرایند مذاکره تمرکز دارند.
دید تونلی تاکتیکی. اکثریت مذاکره‌کنندگان، چه رویکرد «برد-باخت» داشته باشند و چه «برد-برد»، عمدتاً بر بُعد تاکتیکی یعنی آنچه در میز مذاکره رخ می‌دهد تمرکز می‌کنند. آمادگی آن‌ها معمولاً محدود به برنامه‌ریزی برای تعامل رودررو، استدلال‌های متقاعدکننده و مهارت‌های بین‌فردی است و از چشم‌انداز استراتژیک وسیع‌تر غافل می‌مانند.
اثربخشی محدود. این رویکرد یک‌بعدی اغلب برای مذاکرات پیچیده یا دشوار ناکافی است. می‌تواند به نتایج کمتر از حد مطلوب، فرصت‌های از دست رفته برای خلق ارزش، بن‌بست‌های غیرضروری و آسیب به روابط منجر شود، به‌ویژه زمانی که طرف مقابل قدرت ادراک‌شده دارد یا شرایط زیربنایی نامطلوب است.
اسیر یک بُعد. تمرکز صرف بر تاکتیک‌ها یعنی بازی در دنیای سه‌بعدی با دید یک‌بعدی. چنین مذاکره‌کنندگانی ممکن است نتوانند علل اصلی مشکلات مذاکره را که اغلب در آماده‌سازی یا طراحی توافق نهفته است، شناسایی و رفع کنند.
۳. با انجام ارزیابی موانع سه‌بعدی آغاز کنید.
نخستین گام در آماده‌سازی، درک دقیق آن چیزی است که واقعاً در برابر شما قرار دارد.
تشخیص پیش از اقدام. پیش از تدوین استراتژی، باید به‌روشنی بدانید چه موانعی میان شما و توافق مطلوب وجود دارد. این مستلزم ارزیابی نظام‌مند یا «ارزیابی موانع سه‌بعدی» در هر سه بُعد آماده‌سازی، طراحی توافق و تاکتیک‌هاست.
شناسایی موانع. ارزیابی دقیق به شناسایی موانع خاص کمک می‌کند. آیا طرف‌های نامناسب درگیرند؟ آیا منافع کلیدی به درستی درک نشده‌اند؟ آیا ساختار توافق پیشنهادی معیوب است؟ آیا مسائل تاکتیکی یا بین‌فردی پیشرفت را مختل کرده‌اند؟ بدون تشخیص درست، تلاش‌ها ممکن است به بیراهه برود.
پرهیز از فرضیات. از پیش‌داوری درباره‌ی ماهیت مشکل (مثلاً فقط مسئله قیمت است یا طرف مقابل غیرمنطقی است) خودداری کنید. پرونده‌ی LockStore نشان داد که فرض بر اینکه مشکل صرفاً تاکتیکی است (مهندسان کسل‌کننده) مانع از شناسایی مانع واقعی شد: طراحی توافق (حسگر حساس) که منافع نامطلوبی برای خریداران ایجاد کرده بود و ناشی از شکست در آماده‌سازی (عدم تعامل با نهادهای نظارتی) بود.
۴. بُعد سوم: شکل‌دهی به آماده‌سازی دور از میز مذاکره.
لکس و سبنیوس به جنبه‌هایی از فرایند مذاکره اشاره می‌کنند که اغلب توسط نویسندگان دیگر نادیده گرفته شده یا کم‌توجهی شده‌اند—اقداماتی دور از میز برای آماده‌سازی و بازتنظیم مذاکره به نفع خود.
آماده‌سازی صحنه. بُعد آماده‌سازی شامل اقداماتی است که کاملاً دور از میز مذاکره انجام می‌شود تا محیطی مطلوب برای مذاکره فراهم گردد. این شامل اطمینان از حضور طرف‌های مناسب، منافع درست، گزینه‌های بدون توافق، ترتیب و انتخاب فرایند است.
بازتنظیم میز. اگر آماده‌سازی اولیه نامطلوب باشد، مذاکره‌کننده سه‌بعدی فعالانه برای تغییر آن تلاش می‌کند. این امر حیاتی است زیرا بخش عمده‌ای از نتیجه مذاکره پیش از شروع تاکتیک‌های رودررو تعیین می‌شود. همان‌طور که استادان شطرنج می‌دانند، موفقیت از آمادگی قبلی و جایگذاری استراتژیک مهره‌ها ناشی می‌شود.
فراتر از تاکتیک‌ها. در مواجهه با موقعیت دشواری مانند «کارتل» سرمایه‌گذاران مخاطره‌آمیز در پرونده Staples، راه‌حل نه چانه‌زنی بهتر و نه همدلی بیشتر در میز مذاکره بود، بلکه تغییر آماده‌سازی با وارد کردن طرف‌های جدید (مؤسسات، افراد ثروتمند) با منافع متفاوت بود که گزینه‌های بدون توافق Staples را بهبود و گزینه‌های سرمایه‌گذاران را تضعیف کرد.
۵. درست انجام دادن آماده‌سازی یعنی درست انتخاب کردن طرف‌ها، منافع و گزینه‌های بدون توافق.
آماده‌سازی درست بیش از یک فهرست مکانیکی نیازمند نوعی تخیل منضبط است که رویکرد سه‌بعدی به شما کمک می‌کند آن را پرورش دهید.
نقشه‌برداری از همه بازیگران. بخش مهمی از آماده‌سازی شناسایی و درک همه طرف‌های مرتبط است، نه فقط آن‌هایی که روبه‌روی شما نشسته‌اند. این شامل ذی‌نفعان داخلی، تأثیرگذاران، تصویب‌کنندگان، مجریان و بازیگران بالقوه با ارزش بالا که فعلاً درگیر نیستند، می‌شود. شکست ادغام Glaxo/SmithKline Beecham تا حدی به دلیل غفلت از منافع داخلی بود.
کاوش فراتر از مواضع. درک منافع به معنای فراتر رفتن از مواضع اعلام‌شده است تا آنچه واقعاً برای طرف‌ها اهمیت دارد—چه اقتصادی و چه غیر اقتصادی، ملموس و ناملموس—شناخته شود. پرونده «Fluffy» نشان داد چگونه یک علاقه پنهان (قبر حیوان خانگی) می‌تواند مانع توسعه بزرگی شود، و مذاکرات مصر-اسرائیل منافع امنیتی و حاکمیتی پشت مواضع مرزی ناسازگار را آشکار کرد.
ارزیابی گزینه‌های بدون توافق. بهترین جایگزین هر طرف برای توافق مذاکره‌شده (BATNA) نقطه ترک مذاکره و قدرت آن‌ها را تعیین می‌کند. درک BATNA خود و طرف مقابل حیاتی است. پرونده Staples نشان داد چگونه بهبود BATNA خود (یافتن منابع مالی جایگزین) و تضعیف BATNA طرف مقابل (ایجاد رقابت) می‌تواند تعادل توافق/عدم توافق را به نفع شما تغییر دهد.
۶. تسلط بر ترتیب و انتخاب‌های اساسی فرایند.
اگر آماده‌سازی میز نامطلوب باشد، مذاکره‌کننده سه‌بعدی تنها به زورگویی متوسل نمی‌شود... بلکه اقداماتی دور از میز انجام می‌دهد تا میز را به نفع خود بازتنظیم کند.
ترتیب اهمیت دارد. ترتیب مواجهه با طرف‌ها و مسائل می‌تواند مسیر و نتیجه مذاکره را به‌طور قابل‌توجهی تحت تأثیر قرار دهد. ائتلاف‌سازی آمریکا پیش از جنگ خلیج فارس نشان داد که کسب تصویب کنگره داخلی پس از جلب حمایت خارجی مؤثرتر از بالعکس بود.
طراحی فرایند. انتخاب‌های اساسی فرایند «قوانین تعامل» را تعریف می‌کند. این شامل تصمیم‌گیری درباره:
- دخالت طرف‌های سوم (مانند میانجی‌ها)
- نحوه اشتراک‌گذاری اطلاعات
- عمومی یا خصوصی بودن فرایند
- نحوه اتخاذ تصمیمات
پرهیز از اشتباهات. نادیده گرفتن ترتیب و فرایند می‌تواند موانع غیرضروری ایجاد کند. شرکت قطعات خودرو آمریکا در مکزیک آموخت که رویکرد سریالی به شرکای سرمایه‌گذاری مشترک موقعیتش را با هر مذاکره ناموفق تضعیف می‌کند، در حالی که رویکرد موازی رقابت و اهرم ایجاد می‌کرد. طراحی آگاهانه فرایند به جای سپردن آن به شانس، کلید موفقیت است.
۷. بُعد دوم: طراحی توافق‌های ارزش‌آفرین.
مذاکره‌کننده سه‌بعدی استاد مهارت‌های همکاری و حل مسئله است که منافع مشترک را کشف و برای همه طرف‌ها نسبت به عدم توافق ارزش ایجاد می‌کند.
گسترش کیک. طراحی توافق هنر و علم ساخت قراردادهایی است که ارزش ایجاد می‌کنند، اغلب به‌طور غیرمنتظره، برای همه طرف‌های درگیر. این فراتر از ذهنیت تقسیم کیک ثابت است و به بزرگ‌تر کردن کیک می‌پردازد.
حرکت به سمت شمال‌شرقی. نتایج مذاکره را روی نموداری تصور کنید که ارزش شما با حرکت به سمت شمال و ارزش طرف مقابل با حرکت به سمت شرق افزایش می‌یابد. حرکات ارزش‌آفرین نتیجه را به سمت شمال‌شرقی سوق می‌دهد و به هر دو طرف همزمان سود می‌رساند، برخلاف مصالحه‌هایی که روی خط نبرد ثابت انجام می‌شود.
فراتر از قیمت. ارزش تنها اقتصادی نیست. می‌تواند شامل امنیت، حاکمیت، روابط، شهرت، عدالت یا حتی احساس طرف مقابل نسبت به فرایند باشد. پرونده سد نشان داد که ارزش با پرداختن به منافع امنیتی (جریان رودخانه)، زیست‌محیطی (زیستگاه) و اقتصادی (برق، صندوق اعتماد) ایجاد می‌شود.
۸. ارزش را با هم‌ترازی تفاوت‌ها آزاد کنید.
طراحان توافق می‌دانند چگونه زیر سطح ظاهر را کاوش کنند تا منابع ارزش اقتصادی و غیر اقتصادی را کشف نمایند.
تفاوت‌ها به‌عنوان دارایی. در حالی که زمینه مشترک به ایجاد ارتباط کمک می‌کند، فرصت‌های مهم برای خلق ارزش اغلب از تفاوت‌های بین طرف‌ها ناشی می‌شود. این تفاوت‌ها موانع نیستند بلکه مواد خام برای منافع مشترک‌اند.
سود بالا، هزینه پایین. هم‌ترازی به معنای یافتن تفاوت‌هایی است که برای یک طرف نسبتاً آسان یا ارزان است که بدهد اما برای طرف دیگر بسیار ارزشمند است که دریافت کند. نمونه‌ها شامل:
- منافع/اولویت‌های متفاوت (مصر-اسرائیل: امنیت در برابر حاکمیت)
- پیش‌بینی‌های متفاوت (کارآفرین/خریدار: پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد آینده)
- نگرش‌های متفاوت نسبت به ریسک (فروش رستوران: خریدار ریسک‌گریز، فروشنده کمتر ریسک‌گریز)
- نگرش‌های متفاوت نسبت به زمان (سرمایه‌گذار مخاطره‌آمیز/بیوتکنولوژی: بازده زودهنگام برای سرمایه‌گذار، بازده دیرهنگام برای شرکت دارویی)
فراتر از مبادلات ساده. هم‌ترازی به تفاوت‌های وضعیت مالیاتی، نقدینگی، توانمندی‌ها و حتی حوزه‌های نفوذ نیز گسترش می‌یابد. شناسایی و بهره‌برداری از این تفاوت‌های مکمل از طریق ساختارهای خلاقانه توافق، مهارت اصلی مذاکره‌کننده سه‌بعدی است.
۹. طراحی توافق‌ها برای پایداری و قرارداد اجتماعی قوی.
فصل‌های آن‌ها درباره هنر و علم طراحی توافق فراتر از هر آنچه تاکنون درباره چگونگی ایجاد ارزش پایدار نوشته شده، می‌رود و شامل نامه و روح توافق است.
فراتر از دست دادن. توافق زمانی واقعاً موفق است که پایدار باشد و بتواند با تغییر شرایط سازگار شود. طراحی برای پایداری یعنی پیش‌بینی تغییرات قابل انتظار (مانند تغییرات بازار یا روابط در حال تحول) و ایجاد انعطاف‌پذیری در قرارداد.
قرارداد اجتماعی. فراتر از «نامه توافق» رسمی (شرایط اقتصادی، بندهای قانونی)، «روح توافق» یا قرارداد اجتماعی وجود دارد. این شامل انتظارات مشترک درباره:
- ماهیت و هدف بنیادین توافق (مثلاً معامله در برابر شراکت)
- نحوه تعامل، ارتباط، تصمیم‌گیری و حل اختلاف طرف‌ها
همسویی قراردادها. مشکلات زمانی رخ می‌دهد که قراردادهای اجتماعی و اقتصادی همسو نباشند یا انتظارات ضمنی باشند. سرمایه‌گذاری مشترک بیمارستان شکست خورد زیرا
[خطا: پاسخ ناقص است]
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
متنی برای ترجمه ارائه نشده است. لطفاً متن مورد نظر خود را ارسال کنید تا بتوانم آن را به فارسی ترجمه کنم.
