Bringing Out the Best in People

1. تقویت مثبت کلید گشودن تلاش اختیاری است

تلاش اختیاری مانند پول خرد در جیب کارکنان است. وظیفه مدیریت این است که آن‌ها را ترغیب کند تا هر روز همه آن را خرج کنند.

آزادسازی پتانسیل. تقویت مثبت قدرتمندترین ابزار برای انگیزه‌بخشی به کارکنان است تا به صورت داوطلبانه بهترین تلاش خود را ارائه دهند. برخلاف روش‌های مدیریتی سنتی که بر تنبیه یا تقویت منفی تکیه دارند، تقویت مثبت محیطی ایجاد می‌کند که در آن کارکنان می‌خواهند برتری یابند.

فراتر از تبعیت. هنگامی که به درستی اعمال شود، تقویت مثبت به تلاش اختیاری کارکنان دسترسی پیدا می‌کند - تلاشی اضافی که می‌توانند ارائه دهند اگر بخواهند، اما ملزم به آن نیستند. این منجر به:

• افزایش بهره‌وری
• کار با کیفیت بالاتر
• نوآوری و حل مسئله بیشتر
• رضایت شغلی و مشارکت بیشتر

رویکرد علمی. دهه‌ها تحقیق در علوم رفتاری از اثربخشی تقویت مثبت در شکل‌دهی رفتار حمایت می‌کند. با درک و به‌کارگیری اصول روانشناسی رفتاری، مدیران می‌توانند فرهنگی با عملکرد بالا ایجاد کنند که در آن کارکنان به طور ذاتی انگیزه دارند بهترین کار خود را انجام دهند.

2. رفتار با پیامدهایش شکل می‌گیرد، نه نیت‌ها

مردم آنچه را انجام می‌دهند به دلیل آنچه برایشان اتفاق می‌افتد وقتی آن را انجام می‌دهند.

پیامدها رفتار را هدایت می‌کنند. با وجود نیت‌های خوب یا دستورالعمل‌های واضح، آنچه واقعاً رفتار یک کارمند را تعیین می‌کند پیامدهایی است که پس از اقداماتشان رخ می‌دهد. پیامدهای مثبت (تقویت) احتمال تکرار یک رفتار را افزایش می‌دهند، در حالی که پیامدهای منفی آن را کاهش می‌دهند.

مدل ABC. برای مدیریت مؤثر عملکرد، رهبران باید مدل ABC را درک کنند:

• پیش‌زمینه: آنچه قبل از رفتار می‌آید (دستورالعمل‌ها، اهداف و غیره)
• رفتار: اقدامات واقعی انجام شده
• پیامد: آنچه پس از رفتار اتفاق می‌افتد (پاداش‌ها، تنبیه‌ها و غیره)

تمرکز بر پیامدها. در حالی که پیش‌زمینه‌ها برای شروع رفتار مهم هستند، پیامدها آن را پایدار می‌کنند. مدیران باید به پیامدهایی که پس از رفتارهای کارکنان رخ می‌دهد (چه مورد نظر و چه غیرمورد نظر) توجه زیادی داشته باشند. با هم‌راستا کردن پیامدهای مثبت با رفتارهای مطلوب، می‌توانند عملکرد را مؤثرتر از طریق دستورات یا سیاست‌ها شکل دهند.

3. روش‌های مدیریتی سنتی اغلب به تقویت منفی ناکارآمد متکی هستند

تقویت منفی به اندازه کافی رفتار ایجاد می‌کند تا از تنبیه فرار کند یا از آن اجتناب کند. بهبود معمولاً به عنوان "انجام حداقل برای گذراندن" توصیف می‌شود.

محدودیت‌های تقویت منفی. بسیاری از رویکردهای مدیریتی سنتی به شدت به تقویت منفی متکی هستند - تهدید به تنبیه یا پیامدهای منفی برای انگیزه‌بخشی به رفتار. در حالی که این می‌تواند برخی نتایج را تولید کند، معایب قابل توجهی دارد:

• کارکنان حداقل لازم را برای اجتناب از تنبیه انجام می‌دهند
• فرهنگی از ترس و تبعیت ایجاد می‌کند، نه مشارکت
• خلاقیت و نوآوری را خفه می‌کند
• می‌تواند به رفتارهای غیراخلاقی برای اجتناب از پیامدها منجر شود

جایگزین مثبت. به جای تکیه بر تهدیدها یا تنبیه‌ها، مدیران مؤثر بر ایجاد محیطی غنی از تقویت مثبت تمرکز می‌کنند. این کارکنان را تشویق می‌کند به:

• ابتکار عمل بگیرند
• مسائل را به صورت خلاقانه حل کنند
• به طور مداوم عملکرد خود را بهبود بخشند
• با همکاران به طور مؤثرتر همکاری کنند

تغییر فرهنگی. حرکت از فرهنگی مبتنی بر تقویت منفی به فرهنگی که بر تقویت مثبت بنا شده است، نیازمند تغییر اساسی در ذهنیت و شیوه‌های مدیریتی است. این شامل آموزش مجدد مدیران برای جستجو و تقویت رفتارهای مثبت، به جای صرفاً تنبیه اشتباهات یا عملکرد ضعیف است.

4. هدف‌گذاری مؤثر بر اهداف کوچک و قابل دستیابی تمرکز دارد

سریع‌ترین راه برای تغییر رفتار فردی، تعیین اهداف کوچک، تقویت تلاش و جشن گرفتن دستیابی است.

قدرت پیروزی‌های کوچک. هدف‌گذاری سنتی اغلب بر اهداف بزرگ و بلندپروازانه تمرکز دارد. با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که شکستن اهداف بزرگ‌تر به نقاط عطف کوچک‌تر و قابل دستیابی‌تر بسیار مؤثرتر است. این رویکرد:

• فرصت‌های بیشتری برای تقویت فراهم می‌کند
• شتاب و اعتماد به نفس ایجاد می‌کند
• اجازه می‌دهد در صورت نیاز سریع‌تر مسیر را اصلاح کنید

شکل‌دهی رفتار. فرآیند تعیین و دستیابی به اهداف کوچک به مدیران اجازه می‌دهد تا رفتار را در طول زمان شکل دهند. با تقویت تقریب‌های متوالی به سمت وضعیت نهایی مطلوب، کارکنان می‌توانند پیشرفت پیوسته‌ای داشته باشند و عادات یا مهارت‌های جدیدی را توسعه دهند.

جشن گرفتن کلیدی است. جشن گرفتن منظم دستیابی به اهداف کوچک بسیار مهم است. این لزوماً به معنای حرکات بزرگ نیست، بلکه به معنای شناخت مداوم پیشرفت است. حتی تأییدات ساده می‌توانند تقویت‌کننده‌های قدرتمندی باشند وقتی که به صورت صادقانه و به طور خاص به هدف دستیافته شده مرتبط باشند.

5. بازخورد عملکرد باید فوری، خاص و به تقویت مرتبط باشد

بدون بازخورد، یادگیری وجود ندارد.

اطلاعات به موقع. بازخورد مؤثر به نزدیک‌ترین زمان ممکن به عملکرد ارائه می‌شود. تأخیر تأثیر را کاهش می‌دهد و می‌تواند به تقویت رفتارهای نادرست منجر شود. مدیران باید تلاش کنند تا بازخورد را ارائه دهند:

• در زمان واقعی در صورت امکان
• روزانه برای اکثر نقش‌ها
• حداقل هفتگی برای پروژه‌های بلندمدت

اهمیت خاص بودن. بازخورد مبهم مانند "کار خوب" بسیار کمتر از بازخورد خاص و مبتنی بر رفتار مؤثر است. مدیران باید به وضوح توصیف کنند:

• چه رفتاری یا نتیجه‌ای مشاهده شده است
• چرا مؤثر بوده یا نیاز به بهبود دارد
• چگونه بر اهداف یا مقاصد گسترده‌تر تأثیر می‌گذارد

ارتباط با تقویت. بازخورد به تنهایی برای حفظ تغییر رفتار کافی نیست. باید با تقویت مناسب همراه باشد. این می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• تقویت اجتماعی (تحسین، شناخت)
• پاداش‌های ملموس (پاداش‌ها، امتیازات)
• فرصت‌های رشد یا پیشرفت

6. شناخت و پاداش‌ها باید شخصی‌سازی شده و معنادار باشند

چه طبیعی و چه ایجاد شده، آنچه برای یک فرد تقویت‌کننده است بسیار فردی است.

یک اندازه برای همه مناسب نیست. برنامه‌های شناخت عمومی یا پاداش‌های استاندارد اغلب بی‌اثر هستند زیرا آنچه یک کارمند را انگیزه می‌دهد ممکن است دیگری را انگیزه ندهد. مدیران مؤثر زمان می‌گذارند تا بفهمند هر فرد چه چیزی را ارزش می‌گذارد.

کشف تقویت‌کننده‌ها. راه‌های مختلفی برای شناسایی تقویت‌کننده‌های مؤثر وجود دارد:

• مستقیماً از کارکنان بپرسید (اگرچه باید مراقب ایجاد انتظارات غیرواقعی باشید)
• مشاهده کنید که کارکنان در زمان آزاد خود چه کاری را انتخاب می‌کنند
• رویکردهای مختلف را امتحان کنید و واکنش را ارزیابی کنید

فراتر از پول. در حالی که انگیزه‌های مالی می‌توانند انگیزه‌بخش باشند، اغلب مؤثرترین تقویت‌کننده‌ها نیستند. پاداش‌های غیرمالی که به انگیزه‌های درونی می‌پردازند می‌توانند قدرتمندتر باشند، مانند:

• افزایش خودمختاری
• فرصت‌های توسعه مهارت
• شناخت عمومی از رهبران محترم
• وظایف پروژه معنادار

7. آموزش مبتنی بر روانی به طور چشمگیری یادگیری را تسریع می‌کند

دکتر کنت جانسون تخمین می‌زند که محتوای اصلی آموزشی از مهدکودک تا دوازدهم به راحتی می‌تواند در شش سال آموزش داده شود.

بازنگری در آموزش. روش‌های آموزشی سنتی در مدارس و کسب‌وکارها اغلب ناکارآمد هستند. آموزش مبتنی بر روانی، که از اصول علوم رفتاری توسعه یافته است، می‌تواند یادگیری و کسب مهارت را به طور چشمگیری تسریع کند.

اصول کلیدی آموزش مبتنی بر روانی:

• تمرکز بر رفتارهای قابل اندازه‌گیری و مشاهده
• نرخ‌های بالای پاسخ فعال و تمرین
• بازخورد فوری در عملکرد
• تأکید بر سرعت و دقت، نه فقط درستی
• رسیدن به سطوح "خودکار" عملکرد

کاربردهای تجاری. شرکت‌هایی که روش‌های آموزش مبتنی بر روانی را به کار گرفته‌اند نتایج چشمگیری دیده‌اند:

• کاهش زمان آموزش به میزان 50-80%
• بهبود حفظ و کاربرد مهارت‌ها
• زمان سریع‌تر به بهره‌وری برای استخدام‌های جدید
• نیروی کار سازگارتر در مواجهه با تغییرات تکنولوژیکی

8. فناوری رفتار را تغییر می‌دهد و نیاز به رویکردهای مدیریتی سازگار دارد

فناوری رفتار را تغییر می‌دهد و رفتار فناوری را تغییر می‌دهد زیرا مشکلاتی که مردم با فناوری دارند منجر به اصلاح نرم‌افزار و سخت‌افزار می‌شود.

تغییر سریع. سرعت شتابان تغییرات فناوری به طور اساسی نحوه انجام کار را در صنایع مختلف تغییر می‌دهد. این هم فرصت‌ها و هم چالش‌هایی برای مدیران به همراه دارد.

تأثیرات رفتاری. فناوری‌های جدید اغلب:

• تقویت طبیعی در مشاغل را کاهش می‌دهند (مثلاً جایگزینی وظایف فعال با نظارت)
• پتانسیل حواس‌پرتی را افزایش می‌دهند
• اضطراب در مورد امنیت شغلی یا کهنگی مهارت‌ها ایجاد می‌کنند

پیامدهای مدیریتی:

• نیاز به سیستم‌های تقویت عمدی افزایش می‌یابد
• تمرکز بر یادگیری مداوم و توسعه مهارت
• طراحی دقیق رابط‌های انسان-فناوری
• برنامه‌ریزی پیشگیرانه برای انتقال نیروی کار

ادغام رفتار و فناوری. برای نتایج بهینه، سازمان‌ها باید تأثیرات رفتاری را هنگام طراحی و اجرای فناوری‌های جدید در نظر بگیرند. این نیاز به همکاری نزدیک بین فناوران، دانشمندان رفتاری و مدیران خط مقدم دارد.

9. مشارکت کارکنان از محیط کار ناشی می‌شود، نه نگرش‌های فردی

اگر کارکنان مشارکت ندارند، این یک مشکل رهبری است. نه بیشتر، نه کمتر!

تغییر در دیدگاه. بسیاری از ابتکارات مشارکت بر تغییر نگرش‌ها یا ذهنیت‌های کارکنان تمرکز دارند. با این حال، مشارکت عمدتاً تابعی از محیط کاری است که توسط رهبری ایجاد می‌شود.

عوامل محیطی کلیدی:

• ارتباط واضح بین کار فردی و هدف سازمانی
• فرصت‌های رشد و توسعه
• بازخورد و شناخت منظم و معنادار
• خودمختاری و مشارکت در تصمیم‌گیری
• روابط حمایتی با همکاران و مدیران

مسئولیت رهبری. ایجاد یک محیط کاری مشارکتی نیازمند تلاش عمدی از سوی رهبران در همه سطوح است. این شامل:

• مدل‌سازی رفتارهای مطلوب
• تقویت مداوم عملکرد مثبت
• حذف موانع موفقیت کارکنان
• درخواست و عمل به بازخورد کارکنان
• هم‌راستایی سیستم‌ها و فرآیندها برای حمایت از مشارکت

اندازه‌گیری و پاسخگویی. سازمان‌ها باید به طور منظم مشارکت را اندازه‌گیری کنند و رهبران را برای ایجاد محیط‌هایی که مشارکت بالا را تقویت می‌کنند، پاسخگو نگه دارند. این اغلب نیاز به بازنگری در معیارهای عملکرد سنتی و ساختارهای انگیزشی برای مدیران دارد.

آخرین به‌روزرسانی:: November 25, 2024